В Аптечной сети 36,6 системы управления логистическими процессами строятся строго по принципу "снизу вверх". Кроме того, стратегия и тактика информационной поддержки опираются на действующие в компании бизнес-процессы. Об этом мы беседуем с директором по стратегическому развитию и технологиям ЗАО "УК Аптечная сеть 36.6" Борисом Рябовым.

Intelligent Enterprise: Ваша торговая сеть насчитывает уже более четырехсот аптек как в Москве, так и в других городах, и наверняка проблемы доставки товара в торговые точки - одни из самых главных. Скажите, что вы подразумеваете под термином "логистика"?

Борис Рябов: В классическом смысле логистика обобщает весь процесс товародвижения - от производителя до потребителя. Для нас логистический цикл может начинаться в разных точках - на собственном складе, на таможне или даже за рубежом - и неизменно заканчивается прилавком одной из наших аптек. Движение товарных потоков естественно связано с информационными потоками и потоками документов. Разумеется, логистические операции совершаются у нас на складах, в самих торговых точках. А коль скоро товар в аптеки необходимо доставлять, мы имеем дело и с транспортной логистикой. В основном речь идет о так называемых прямых товарных потоках - в торговые точки, но есть и гораздо менее интенсивные обратные потоки (например, при возврате товара покупателем или отзыве товара производителем). В этом смысле наша деятельность укладывается в рамки классических определений логистики.

Логистический процесс может и должен рассматриваться на разных уровнях. На базовом уровне мы решаем вопросы непосредственно доставки товара из пункта А в пункт В - например, говоря более конкретно, с нашего склада в аптеку. При этом необходимо, чтобы товар прибыл вовремя, не был по дороге разбит, помят, чтобы часть его не была украдена и т. д. Все это в основном связано с физическим перемещением товара, а также с контролем данных процессов.

Несколько иная задача - оптимизация товарных потоков с точки зрения эффективности бизнеса компании. Это процессы управления заказами и поставками. Правильное выстраивание их должно приводить к тому, чтобы товаров определенного ассортимента в определенных торговых точках не было слишком много или слишком мало. Вопросы данного уровня рассмотрения логистической деятельности сопряжены с решением важнейших проблем оптимизации деятельности компании в целом - каким образом оценить упущенные продажи по той или иной категории товаров за определенный период, как именно оценить излишки товара в аптеках и т. п.

Процессы также целесообразно разделять соответственно разным уровням рассмотрения задач. Эта иерархия может быть графически представлена в виде пирамиды. В ее основании - элементарные процессы физического движения товара, например, обработка товара, пришедшего на склад, или перегрузка его из транспорта в аптеку. Чуть выше находятся процессы управления запасами, о которых мы уже говорили. Затем - стратегические, редко выполняемые процессы, запускаемые, когда, допустим, необходимо спроектировать новый склад или новый механизм поставок. И еще выше находятся процессы стратегического планирования. Каждая компания идентифицирует подобные слои по-своему. Кроме того, их количество в зависимости от зрелости и индивидуальных особенностей бизнеса может быть разным. Но объективно такая иерархия существует, и из нее нельзя полностью вычеркнуть тот или иной слой процессов. Его можно реализовать более сложными или же более простыми способами, что имеет уже непосредственное отношение и к автоматизации.

Нельзя ли в таком случае более детально обрисовать принципиальные подходы к автоматизации, опираясь на только что представленную вами иерархию подходов к процессу логистики?

Прежде всего, по нашему мнению, необходимо двигаться строго снизу вверх - ведь можно написать прекрасную стратегию, которая не будет работать, если на базовом уровне процессы неадекватны. Что, как правило, понимается под автоматизацией процессов физического товародвижения? Это в подавляющем большинстве случаев программный комплекс, тесно связанный с функционированием аппаратного обеспечения процессов (конвейер или роботизированная система, радиотерминалы). Подобные системы почти всегда узко специализированы. От них требуется высокая производительность и способность надежно работать 24 часа в сутки. В то же время система должна быть максимально простой и удобной для работы персонала, в том числе и не очень квалифицированного. Без крайней необходимости добавлять к ней функции, напрямую не обеспечивающие базовые процессы и процессы оперативного контроля, не имеет смысла. С точки зрения связи с бизнесом компании подобные системы, как принято говорить, бизнес-критичны. Их стабильность и производительность - вопрос выживания компании. Наконец, при высокой интенсивности операций на нижнем уровне автоматизация становится обязательной.

Далее, поднимаясь к вершине пирамиды, можно упомянуть системы управления складом или транспортными перевозками, выше которых лежит транзакционная система управления бизнес-процессами. На еще более высоком уровне находятся, к примеру, системы отчетности, корпоративные аналитические системы. В принципе, чем выше по иерархии процессов мы поднимаемся, тем более универсальной становится область применения автоматизированных систем, тем меньше речь идет о "чистой" логистике. Все в большей степени это становится бизнесом компании в широком смысле. Каждая вышестоящая система опирается на данные нижестоящей и, как правило, выдает для последней управляющие воздействия.

Характерно, что оптимизация процессов высокого уровня, в том числе за счет автоматизации, уникальна. Поэтому она становится дифференцирующим фактором, конкурентным преимуществом бизнеса и начиная с определенного размера позволяет использовать эффекты масштаба. Напротив, оптимизация базовых процессов необходима, чтобы обеспечить выживание компании. Она не создает конкурентные преимущества сама по себе, но постепенно становится отраслевым стандартом.

Говоря о различиях систем и процессов, ассоциируемых со слоями пирамиды, мы, наверное, несколько отвлекаемся от темы логистики. И здесь я также хочу подчеркнуть некоторые моменты, относящиеся к выбору систем широкого спектра применения. От решения о выборе системы самого нижнего уровня требуется консервативность в хорошем смысле этого слова. Иными словами, система должна быть максимально проверенной в практической работе. Эксперименты здесь сопряжены с крупными рисками. Единственное исключение составляют компании, чей основной бизнес - это логистика в чистом виде. Они вынуждены в силу конкурентной ситуации инвестировать даже в минимальные улучшения производительности своих базовых процессов.

Иначе дело обстоит с транзакционными системами. Они расположены, как мы уже отметили, в средних слоях пирамиды. В отношении архитектуры они могут рассматриваться как состоящие из некоего проверенного, как правило, давно созданного ядра и собранных вокруг него множества функциональных компонентов. Достаточно сильно различаются требования к элементам архитектуры. Требования к ядру, являющемуся основой регулярных, ресурсоемких, стандартных для большинства компаний бизнес-процессов, достаточно консервативны и меняются редко. От прочих компонентов транзакционных систем требуется в основном гибкость и функциональность, адаптируемость к частым изменениям бизнес-процессов.

Получается так, что мы в основном говорим о связи бизнес-процессов и информационных систем по вертикали. В то же время автоматизация логистики, казалось бы, призвана демонстрировать важность информационных связей в горизонтальном направлении. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Несомненно, логистика, равно как и ее автоматизация, безусловно подразумевает наличие горизонтальных связей. Мы уже обсуждали, что к данной области имеют прямое отношение бизнес-процессы, реализуемые на всех стадиях - у производителя, на складе, в торговой точке, на транспорте. Отвечая на ваш вопрос, подчеркну: стоит разделять горизонтальные связи внутри компании и горизонтальные связи на всем протяжении цепочки создания стоимости - так называемые value chain.

Разговор об отдельной компании начну несколько издалека - с причин, по которым вообще необходимо вертикально и горизонтально разделять процессы и их автоматизацию. С моей точки зрения, достаточно устойчива иллюзия, что наличие некой единственной большой информационной системы в принципе позволяет предприятию создать информационное обеспечение деятельности всех категорий пользователей. Тем самым якобы формируются предпосылки для создания большой и при этом хорошо управляемой компании. Проблема в том, что очень сложно оперативно управлять сложным горизонтально выстроенным процессом, в котором задействовано большое количество людей, работающих на разном уровне (а именно к таким процессам относится логистический), и использовать при этом универсальные подходы. Ключевой для логистического процесса аналитик, отвечая на вопрос, почему в компании сократились продажи в прошлом месяце, не будет стремиться моментально реализовать решение увеличить поставки, скажем, на 30%. Он будет творчески, уникальным образом разбираться с этим вопросом, и здесь ему необходим классический инструментарий BI. Сотрудник же, занятый более оперативной деятельностью, в случае возникновения проблемы должен быстро понять, какой из пяти возможных факторов стал ее причиной, и точно знать, что делать в ближайший час. Ему, как вы понимаете, нужен инструмент совершенно иного рода. Вот одна из причин, почему одна информационная система не может автоматически "склеить" деятельность компании, и пример с логистикой это хорошо иллюстрирует.

И если внутри компании наиболее актуально стоит вопрос вертикального разделения процессов и систем, то с точки зрения рынка, несомненно, горизонтальная интеграция значит существенно больше.

Вообще говоря, горизонтальная интеграция в логистике - это трендообразующий фактор в ее автоматизации. Естественно, что эффективный ответ на вопрос о передаче информации по цепочке создания стоимости - это способ одновременного, неконкурентного сокращения издержек для всех игроков рынка. Если на протяжении нескольких десятилетий мы переживаем эпоху штрихкодирования, то в последние годы право на жизнь завоевывает RFID. Рынок создает и стандарты передачи информации о поставках - как отраслевые инициативы, так и, например, универсальные стандарты ECR. Наконец, более технический аспект - стандартизация передачи документов в информационных системах. Учитывая, что это затрагивает интересы множества компаний и сопряжено с крупными инвестициями и длительными сроками внедрений, нельзя удивляться относительно высокой инерционности процессов технологических сдвигов - счет идет на десятилетия.

И совершенно очевидно, что информационные системы не первичны во всех этих процессах. Первичны бизнес-процессы и инерционность их преобразования. Это важно понимать, анализируя происходящее и в отрасли, и внутри компании.

А как выстроена политика автоматизации логистики в вашей компании? Какие системы вы для этой цели применяете?

Отвечая на этот вопрос, мне, наверное, придется еще раз повторить некоторые концепции, о которых мы говорили выше. Во-первых, формируя автоматизацию логистики, мы, как я уже сказал, движемся снизу вверх. Типичный пример системы нижнего уровня складской логистики в нашей компании - это система управления складским конвейером. Она призвана обеспечивать непрерывность бизнеса в режиме "24 x 7", теснейшим образом связана с конвейерным механизмом на складе и в этом смысле специализирована. Бизнес-процессы, которые она поддерживает, не уникальны и, кроме того, довольно просты. Но система поддерживает их с исключительной надежностью.

Используемые у нас системы управления складом стоят на ступеньку выше в иерархической пирамиде и соответственно формируют управляющие воздействия для системы управления конвейером, а также организуют складские процессы, выполняемые в ручном режиме. Их задача - управлять материальными потоками внутри каждого конкретного склада.

В качестве единой транзакционной системы мы планируем использовать Oracle Retail, проект по внедрению которой мы начали в августе прошлого года. Она будет сопровождать движение товаров уже по всей логистической цепи, а не в пределах отдельного звена, управляя товарными потоками в том числе с позиций экономической оптимизации их осуществления. Кроме этого, мы используем и планируем продолжать развивать отдельные информационные системы для централизованной отчетности, включая и цели логистики.

Повторюсь, что здесь подходы к автоматизации логистики достаточно индивидуальны, гибки и тесно связаны с ИТ-поддержкой бизнеса вообще. Пока мы вынуждены работать с несколькими транзакционными системами, но на базе Oracle Retail стремимся создать централизованную архитектуру. Мы уверены, что для большой компании централизованная транзакционная система более ценна, чем децентрализованная. Ведь в случае ее успешного внедрения лучше реализуется эффект масштаба - и тогда размер компании может стать одним из ее конкурентных преимуществ.