Введение в торговой сети «Техносила» должности вице­президента по бизнес­процессам по сути означает, что вопросам их моделирования, построения и оптимизации уделяется особое внимание. О том, как строится практическая работа в данной сфере и как она связана с автоматизацией бизнеса, мы беседуем с Леонидом Тюкавкиным, занимающим данную позицию в компании.

Intelligent Enterprise: Работа по реорганизации и оптимизации бизнес­процессов в кругах, близких к корпоративным информационным технологиям, тесно ассоциируется с понятием моделирования. Так ли это с вашей точки зрения?

Леонид Тюкавкин:

На российском рынке довольно популярны программные решения в области моделирования и оптимизации бизнес­процессов, и отчасти вследствие этого понятия «моделирование» и «бизнес­процесс» стоят рядом. Однако если построение бизнес­моделей и работа с ними становятся востребованными, то основные стимулы этого конечно же кроются в самом бизнесе. В условиях отечественного рынка, с моей точки зрения, такие стимулы действительно существуют, и их несколько.

По собственной практике знаю: ситуация у нас в стране такова, что бизнес­процессы приходится менять чуть ли не каждый день. Связано это во многом с тем, что законодательство, которое, в свою очередь, сильно влияет на модель развития бизнеса, еще не устоялось. Это касается многих ас­пектов, а не только пресловутых правил ведения бухгалтерского учета.

В настоящий момент в крупных российских компаниях происходят существенные качественные изменения. Близкий нашей отрасли пример быстрой региональной экспансии в данном случае как раз оказывается очень к месту. Многие торговые сети на протяжении предшествовавших лет развивались, полагая, что весь бизнес так или иначе сосредоточен в Москве. Сейчас необходимо отходить от этого тезиса, активно передавать полномочия в регионы. К тому же в последние год­полтора торговый бизнес объективно становится не рынком продавцов, а рынком покупателя. Оба эти обстоятельства серьезно отражаются на бизнес­процессах.

И наконец, на нашем рынке появляется все больше потенциальных возможностей, что влечет за собой целесообразность моделирования различных сценариев. Например, мы сейчас думаем о том, чтобы вывести на аутсорсинг процесс инвентаризации товаров, благо условиядля этого уже имеются. Это опять­таки вопрос моделирования бизнес­процессов и соответственно оценки того, насколько выгодна нам подобная схема работы.

Вообще по моим личным наблюдениям в ближайшие три — пять лет отечественный бизнес будет находиться в том состоянии, когда по совокупности вышеназванных причин процессы придется менять очень часто.

О каких инструментах моделирования можно было бы говорить в связи с решением стоящих перед вами задач?

Здесь, как и в большинстве случаев, речь идет о целом комплексе возможных приемов. Всем известны программные инструменты моделирования, но сначала, наверное, целесообразнее обрисовать некие содержательные моменты.

Прежде всего давайте определим, как через организационную структуру просматривается наше отношение к бизнес­процессам, а точнее, к их моделированию, оценке, внедрению и автоматизации. Должность вице­президента по бизнес­процессам была введена в «Техносиле» около двух лет назад. Мне как человеку, занимающему данную позицию, подчиняется ИТ­департамент. Кроме того, в моем подчинении находится аналитический отдел, ещё два специалиста, занимающихся регламентацией и описанием бизнес­процессов, и двое так называемых координаторов. Эти последние, например, должны разъяснять участникам новых бизнес­процессов их обязанности и выделять некие контрольные точки для мониторинга исполнения. Идея, стоящая за подобной организационной структурой, очень проста и состоит в том, что при создании прототипов новых бизнес­процессов всегда первичны сами модели и отражение в них тех идей, которые призваны обеспечить эффективность бизнеса. Кроме того, по причинам, названным мною выше, очень значим тот темп, в котором мы вводим новые бизнес­процесы в эксплуатацию. Что касается автоматизации, то она безусловно теснейшим образом связана с реинжинирингом, однако имеет не столь высокий приоритет по сравнению с означенными факторами. Так как я сам вышел из ИТ­среды, то знаю, насколько трудно ИТ­специалистам оставить бизнес­процессы вовсе без автоматизации хотя бы на время.

В итоге у нас, как правило, существуют две версии вновь разрабатываемых бизнес­процесов. Первая внедряется быстро, здесь уже появляются возможности для формирования контрольных точек, мониторинга, работы с персоналом и пр. Но при этом отдельные части процесса, иногда значительные, остаются без автоматизации. В таком смысле первую версию можно назвать модельной. Вторая же должна ликвидировать указанные недостатки и при этом быть реали­зованной достаточно быстро.

И все же хотелось бы знать, как в условиях серьезного подхода к вопросам предварительной оценки, разработки и запуска новых бизнес­процессов в эксплуатацию вы относитесь к информационной поддержке данной деятельности. Ведь на рынке существует масса методик, нотаций и программных инструментов моделирования. Есть и аналитические средства с элементами моделирования работы тех или иных функциональных объектов — складов, магазинов, транспортных схем…

Начну с очень простого и всем извест­ного примера моделирования, осуществляемого классическими средствами электронных таблиц. На практике речь, как правило, идет о продукте MS Excel. Его применяют довольно часто, пользуемся им в настоящее время и мы. В связи с этим я дал бы следующие комментарии. Все строящиеся с его помощью модели по сути представляют собой результат работы экспертов, знающих, какие задачи стоят перед компанией и каковы ее бизнес­процессы. Если макросы, написанные в Excel, и представляют ценность, то она уж точно заключается не в автоматизации вычислительных операций и не в пресловутой «лучшей практике», накопленной в каких­либо сторонних фирмах. Ценность эта скорее в алгоритме (то есть в самой модели), заложенном экспертами, которые близки к данному бизнесу, а также в правильно выбранных KPI и весовых коэффициентах, определяющих значимость того или иного KPI в модели. Кроме того, имеют значение определение возможных рисков, их количественная оценка, ранжирование по приоритетам и пр. Понятно, что все это также работа экспертов, поэтому подобная информационная поддержка никак не может рассматриваться в качестве интеллектуальной, замещающей собой деятельность конкретных специалистов. И здесь с очень большой осторожностью следует говорить об универсальности данных программных решений: хотя в реализации они могут быть несложными, каждое из них фактически разрабатывается под определенную ситуацию и ценно именно этим. Мы применяем такое моделирование, например, рассматривая передачу функций инвентаризации на аутсорсинг. Чтобы было понятнее, могу сказать, что при этом приходится формализовывать и вводить в модель такие факторы, как способность специально обученных сотрудников внешнего аутсорсера лучше справляться с терминалами сбора данных при том, что они не имеют столь подробного представления о нюансах бизнеса, как наши собственные сотрудники. Надо учесть возможность параллельного проведения инвентаризации базы данных об объектах материального учета, а также эффективность аутсорсинга не только на сегодняшний день, но и на тот момент времени, когда магазинов у нас будет, скажем, в полтора раза больше. Всё это по сути вопросы моделирования в чистом виде. Хочу сказать, что несмотря на кажущуюся «легковесность» того инструментария, о котором я говорю, он используется и в Европе. Такие макросы пропагандируются ведущими профессорами западных бизнес­школ.

Что касается весьма серьезных аналитических инструментов моделирования бизнеса или проигрывания различных бизнес­сценариев на конкретных заранее учтённых в том или ином программном обеспечении объектах, то время их активного применения на отечественном рынке, как мне кажется, еще не пришло. Хотя движение от пресловутых Excel­макросов в сторону промышленных систем, касающихся моделирования бизнеса, уже налицо. В нашем случае примерами могут служить некоторые решения SAP, поскольку на продукты данной компании мы делаем сейчас серьезную ставку в области комплексной автоматизации бизнеса в целом.

О специализированных инструментах моделирования бизнес­процессов могу сказать, что это конечно же необходимый для серьезного бизнеса инструмент, о внедрении которого мы сейчас думаем. Однако нюанс их применения, как мне кажется, состоит в том, что наибольшей эффективности они достигают при наличии определенного процента более или менее стабильных бизнес­процессов по отношению к общему их количеству. Да, использование их в ситуации полностью статичного бизнеса вряд ли эффективно по определению, хотя такой сценарий является чисто гипотетическим. Но и в том случае, когда подавляющее количество бизнес­процессов меняется быстро и часто, польза от них может оказаться не столь существенной.

Вы упомянули о некоторых решениях в линейке SAP. Какие конкретно инструменты и в каком контексте вы применяете?

Речь идет об одной из важнейших в нашей профессиональной деятельности задач планирования жизненного цикла товаров и смены одних моделей другими. Здесь, наверное, целесообразно сначала вновь вернуться к бизнес­проблематике, поскольку процессы эти весьма специфические. Прежде всего существуют некие исходные данные, ориентированные на коммерсантов. С одной стороны, это внешние источники профессиональной информации. В качестве примера приведу две фирмы — немецкую GFK и итальянскую IFR. Первая собирает детальную статистику розничных продаж на российском рынке — сколько товаров конкретной номенклатуры в каких регионах и за какой срок продается. Вторая отслеживает наличие товаров и их динамику на полках магазинов. Наша компания является коммерческим потребителем данной информации, а следовательно, владеет соответствующими информационными ресурсами, которые являются внешними по отношению к деятельности нашей торговой сети. Внутренними информационными источниками для наших прогнозов могут являться внутрифирменные каталоги с анонсами новых моделей, которые в ближайшее время поступят на рынок. Бизнес­задача по сути состоит в том, чтобы дать коммерсантам инструмент автоматизации, который, агрегируя внутреннюю и внешнюю информацию, подсказывал бы, какая конкретная модель может позиционироваться на замену другой модели, продаваемой в данный момент. Ведь номенклатура товаров растет, а их жизненный цикл сокращается. И если по холодильникам подобный анализ еще можно проводить раз в три месяца, то по мобильным телефонам это следует делать практически еженедельно. Таковы, по сути, задачи моделирования нашего торгового бизнеса, которые в условиях рынка потребителя становятся особенно актуальными и которые практически невозможно решать вручную.

Как в таком случае развиваются технологии автоматизации, продемонстрирую на нашем примере. Своего рода Excel­автоматизация у нас в связи с этими задачами применялась. До сих пор используются для этой цели и собственные разработки. Но ограничения в их применении уже отчетливо видны. И состоят они скорее не в том, что с их помощью нельзя реализовать какие­то алгоритмы сравнения моделей, а в том, что они не позволяют консолидировать внешнюю и внутреннюю информацию. С конца прошлого года наши коммерсанты получили возможность самостоятельно строить отчеты на платформе SAP Business Warehouse. Пока это не полный цикл отчетов, хотя в обозримом будущем он станет таковым. В ближайших наших планах — создание на основе SAP BW инфраструктуры, объединяющей внутренние и внешние данные (что практически недостижимо на основе одних только собственных разработок), и внедрение функционала автоматического подбора моделей для замены.

Таким образом, в этой части моделирования наших продаж мы неминуемо движемся к переходу на промышленные решения и платформы, не размывая, тем не менее (и это крайне важно), значимости экспертной оценки. Специалист всегда может, да, наверное, и должен принять решение, например, о том, стоит ли в каком­то случае делать ставку на новую модель того же поставщика, или же целесообразнее исходя из совокупности технических характеристик предложить замену другим брендом. Вопрос этот тонкий, в чём­то субъективный и по сути чисто экспертный.

То, о чем вы говорили, является лишь частью процесса моделирования продаж. Наряду с вопросами подбора адекватных моделей товаров для продвижения на рынке надо, наверное, еще строить непосредственные модели этих процессов. Что вы предпринимаете в данной сфере?

Сначала— опять­таки об организации работ в сфере моделирования продаж. Подчиненный мне аналитический отдел дает соответствующие прогнозы исходя из внутренней и внешней статистики. Затем эти прогнозы передаются коммерсантам. Допустим, коммерсант видит, что у нас продажи CRT­телевизоров растут, в то время как на рынке в целом они падают. В связи с этим возникает вопрос, является ли данный рост позитивным фактором для нашей компании. Может быть, следует всё же активизировать закупки техники формата LCD? Вопрос очень сложный, требующий экспертной оценки.

Предположим, что мы таки сделали ставку на LCD, и далее коммерческий директор отмечает, что доля рынка по холодильникам составляет у нас 8 процентов, а по LCD­телевизорам — 4,5. Очевидно, что последнюю следует увеличить, и это опять же вопрос моделирования продаж, потому что можно активизировать закупки различных моделей, делая те или иные акценты на товары определенных ценовых категорий — низшей, средней и высокой. Различные модели должны быть оценены в финансовых параметрах (то есть в виде cash flow), и после оценки и принятия решения необходимые распоряжения следует довести до среднего менеджмента.

Здесь хочу добавить, что существует такое понятие, как категорийный менеджмент. Поясню. Продажи в торговых залах во многом зависят от того, насколько богато там представлена линейка телевизоров. Почему? Дело в том, что посетители часто заходят посмотреть именно на последние модели. Так вот, насколько этот фактор объективен в той или иной конкретной ситуации и можно ли все это оценить в цифрах, по сути и является одним из вопросов моделирования продаж. Не исключено, что роль телевизоров в ближайшем будущем будут выполнять, скажем, ноутбуки. Состоятельность такого предположения — это опять­таки вопрос грамотного сбора информации и последующего прогнозирования.

Но вернемся к информационной поддержке. Из того, о чем я только что сказал, следует, что от собственных разработок целесообразно переходить к промышленным решениям. И здесь возникает та же важная проблема консолидации различной информации о товарах, к чему прибавляется необходимость моделирования cash flow. С точки зрения ИТ это далеко не в последнюю очередь вопрос программной инфраструктуры, в нашем случае — развертывания решений на основе SAP BW.

Чисто прикладные решения промышленного масштаба тоже имеют свои достоинства. Конечно, мы можем реализовать ту или иную статистическую модель или, скажем, поддержку категорийного менеджмента в разработанных нашей компанией программах, и надо сказать, что на сегодня заложенные в них алгоритмы нас устраивают, тем более, что это ПО вполне может работать в стыковке с тем же SAP BW. Но по моим оценкам собственные разработки удастся использовать еще года два, а затем надо будет переходить к промышленным решениям, которые при развитом применении моделирования продаж безусловно обладают рядом преимуществ. Скажем, если взять близкий мне пример системы mySAP ERP 2005, которую мы внедряем, то в предоставляемых ею решениях можно оперировать сразу несколькими моделями. По мере эксплуатации система сама будет подсказывать, какую из них лучше выбрать, а эти функции в условиях массового и систематического прогнозирования становятся все важнее.

И наконец, снова подчеркну принципиальный тезис о том, что в некоторых точках принятия решений основополагающую роль по­прежнему будет играть мнение экспертов, какая бы мощная система автоматизации ни была развернута.