Наш собеседник Александр Яковлев в настоящее время работает директором по логистике в крупной компании, производящей специализированные продукты питания. Между тем раньше он занимался теми же вопросами и в крупной розничной сети, и на стороне независимой логистики и, таким образом, может объективно оценить проблему управления запасами как межотраслевую.

Intelligent Enterprise: Современные логистические концепции, как правило, не замыкаются на каком­то одном виде бизнеса, а затрагивают сразу несколько отраслей. Вы по личному опыту знакомы со многими из них, и в этой связи сначала хотелось бы спросить, как вы оцениваете перспективы технологий интеллектуального управления запасами с точки зрения готовности к ним отечественного рынка в целом.

Александр Яковлев: Конечно, за передовыми технологиями будущее, однако мое мнение относительно российского рынка скорее можно было бы квалифицировать как консервативное. Мне кажется, если брать три основные группы участников — производителя, розницу и независимую логистику, — то выделить здесь какое­либо откровенно слабое звено очень непросто. Непросто потому, что все эти сферы еще в значительной мере не готовы к партнерству — такому, когда каждая стремилась бы оптимизировать запасы и одновременно способствовала бы решению данного вопроса в отношении своих контрагентов по цепи поставок. Многие представители розницы и логистики в последнее десятилетие развивались вместе с рынком, решая насущные и зачатую не связанные с применением интеллектуальных технологий проблемы. В итоге вес тех или иных предприятий сегодня обусловлен скорее их оборотами или известностью торговой марки, нежели интеллектуальным багажом.

Не углубляясь в проблематику каждого конкретного бизнеса, очень полезно выделить общие факторы, препятствующие принятию эффективных технологий управления запасами. Их можно считать межотраслевыми, и все они важны.

Если говорить о пресловутой проблеме взаимодействия по цепочке поставок, то видно, что вопрос вытеснения с рынка конкурента сегодня занимает внимание менеджмента значительно сильней, чем попытки отладить взаимовыгодные отношения с партнерами по бизнесу. А это, во­первых, приводит к стремлению в максимальной степени свалить проблемы управления запасов на партнера, стоящего вверху по цепочке поставок, и тем самым якобы минимизировать привлечение собственных ресурсов в решении проблем. Во­вторых, даже передовые технологии управления запасами многие участники цепочки пытаются продвигать не под флагом развития партнерства, а превращая их в инструмент выдавливания конкурентов. По такому пути действительно можно двигаться некоторое время, но перспектив тут мало.

Что касается информационной поддержки, то глубокое освоение функ­ций управления запасами пока также встречается не часто. Говоря, к примеру, об уже нередких примерах внедрения крупных автоматизированных систем комплексного управления складом (WMS­системы) на российском рынке, мы должны понимать, что сейчас наши компании осваивают лишь их базовые возможности. Но в общем дело даже не в том, какие информационные системы внедряются, а в том, что это напрямую связано с тем сервисом, который компании могут предложить на рынке.

Кроме того, у нас совершенно не выровнена ситуация с мастер­данными и стандартизацией бизнес­процессов, что также препятствует кооперации различных предприятий и отраслей в сфере оптимизации управления запасами.

Конечно, все эти задачи будут решаться и потихоньку уже решаются, но все же следует признать, что локомотивами изменений тут являются западные компании. Пока же, с моей точки зрения, они рассматривают российский рынок как перспективный, но инвестировать его технологическое развитие не очень хотят. А инвестиции в том вопросе, который мы обсуждаем, требуются, и весьма серьезные.

Не могли бы вы конкретизировать приведенные вами тезисы? К примеру, уточнить, какие именно концепции способны помочь бизнесу в случае усиления акцентов на построении взаимовыгодных отношений взамен позиции жесткой конкуренции. Конечно, желательно, чтобы примеры этих концепций были связаны с технологиями автоматизации.

Безусловно, здесь можно говорить о вполне конкретных подходах. Хорошей иллюстрацией может служить концепция VMI (Vendor Managed Inventory), связанная с прямым управлением запасами розничного предприятия со стороны производителя товаров. Идея очень проста. Производитель берет на себя ответственность за то, чтобы уровень запасов его продукции на складах розницы в каждый момент был оптимален, заодно решая задачу оптимизации и собственной деятельности. Кстати, VMI является весьма значимым понятием и тогда, когда речь идет о функционале корпоративных информационных систем.

Данный подход популярен и в Америке, и в Европе, да и в России о нем уже говорят систематически, а некоторые западные компании пробуют его внедрять. Однако на пути его практической реализации лежат как раз те трудности, которые я обрисовал выше. В подобные вещи, как я уже сказал, требуется вкладывать средства. Однако производитель считает это рискованным шагом хотя бы потому, что для розницы, которая делает упор на ту же конкурентною борьбу, желание максимально скрыть данные, относящиеся к ее бизнесу, может оказаться сильнее желания получить преимущества благодаря новой концепции. Розница, в свою очередь (часто не без основания), боится, что производитель, получив за счет VMI определенные рычаги управления, будет явно или неявно навязывать ей сверхнормативные запасы своего товара.

Далее, для того чтобы VMI оказалась эффективной в реализации, её внедрение должно быть тесно связано с системами планирования и прогнозирования спроса со стороны розницы и с системой управления поставками со стороны поставщика. Всё это выходит за рамки базовых функций информационных систем, которые в основном внедряются в настоящее время (SAP, «1С» и других разработчиков), а следовательно, как у тех, так и у других данный сервис может отсутствовать.

Второй похожий пример — категорийный менеджмент. Об этом подходе на отечественном рынке тоже стали говорить относительно недавно, и так же, как и в случае VMI, он тесно ассоциируется с информационной поддержкой. Категорийный менеджмент направлен на количественную и качественную оптимизацию матрицы товаров определенной категории, чтобы обеспечить максимальную оборачиваемость данной матрицы в данном магазине в данное время. Это серьезная аналитическая задача, которую производители товаров предлагают рознице. Однако опять­таки в условиях доминирующего акцента на борьбу с конкурентами всё часто сводится к тому, что производитель, получая в руки определенные рычаги управления, старается обеспечить преференцию собственным товарам. Это идет вразрез с истинными целями категорийного менеджмента, что рано или поздно становится очевидным.

Уместно вспомнить и о технологии EDI (Elecronic Data Interchange), которая пока с трудом проникает на отечественный рынок, а если и применяется, то в основном для передачи информации о заказах. До «продвинутых» стадий цикла поставки, скажем, до расчета её качества дело не доходит. Вроде бы там всё должно быть просто, потому что речь по сути идет о стандартизированном документообороте, заранее переведенном в электронную форму. Но, как я говорил выше, ситуация с мастер­данными и бизнес­процессами на российском рынке не выровнена. А те крупные розничные предприятия, которые уже сегодня пытаются заниматься этим, вынуждены прогибать партеров под себя, что в условиях нашего рынка еще и болезненно воспринимается партнерами как форма давления на них.

Действительно, и VMI, и категорийный менеджмент очень тесно ассоциируются со специализированными функциями, реализованными в серьезных информационных продуктах, и, надо полагать, это не единственные примеры. Можно ли в таком случае выделить какие­либо общие особенности и приоритеты, в соответствии с которыми развиваются или должны развиваться ИТ­системы участников рынка, чтобы двигаться к современным технологиям совместного управления запасами?

Известно, что существуют как отраслевые, так и универсальные транзакционные системы управления бизнес­процессами, которые активно внедряют участники цепочки поставок. Это абсолютно необходимо для выживания бизнеса, и я думаю, здесь комментировать ничего не надо. Но если раньше в большинстве отраслей в основном имели место проблемы учета материальных и финансовых потоков, то сейчас, по мере их решения, а также по мере роста ассортимента товаров, их оборачиваемости и других параметров, некоторые предприятия уже вполне доросли до применения аналитических функций. И здесь надо сделать одно существенное замечание.

В разговоре о корпоративных системах часто по умолчанию принимается тезис, что они строятся по прин­ципу некой пирамиды: аналитический функционал присутствует в виде информационной системы руководителя и венчает собой весь комплекс ИТ­поддержки бизнеса. Может, отчасти это и так, но в разговоре о современных технологиях совместной оптимизации запасов мы в определённой мере должны отступить от данного постулата. Я хочу сказать, что именно на базе зрелого развертывания аналитического функционала и осуществляется переход к следующему этапу — партнерскому взаимодействию по цепочке поставок. И коль скоро аналитику в компаниях уже начали осваивать, этап партнерства, о значимости которого я говорил выше, уже не за горами. Дело в том, что развитие аналитики в различных отраслях по сути предполагает развитие целого ряда важных функций — в частности, уже упоминавшегося прогнозирования спроса и прогнозирования поставок. Если, к примеру, в рознице прогноз спроса не замыкается в рамках предприятия, а транслируется вверх по цепочке поставок, где тоже существуют некие ИТ­решения, то это уже создает серьезную предпосылку к получению взаимовыгодного результата, а стало быть, и к установлению партнерских отношений со всеми положительными последствиями в решении проблем оптимизации запасов. Наличие сервиса предсказания спроса (то есть специализированного аналитического сервиса), как я уже отметил, также является обязательным условием успешного развертывания технологий межотраслевого взаимодействия в формате VMI.
Еще один пример связан со взаимодействием производителя и розницы в решении весьма популярной проблемы отсутствия товаров на полке — out of shelf. Сбор данных можно наладить элементарно путём периодических выездов мерчендайзеров на объект розничных продаж. Объективная статистическая информация о том, в течение какого времени товар находился на полке, очень полезна и поставщику, и продавцу, поскольку увеличение оборачиваемости — общая для них цель. Оба они заинтересованы и в том, чтобы понять, какова основная причина отсутствия товара. Может, его не доставили вовремя на полку со склада, или не подвезли на склад, или потеряли в системе, или произошло что­то ещё. Эти задачи также не в последнюю очередь решаются аналитическим инструментарием или даже совместными средствами систем соответствующего класса со стороны обоих участников.

Мы ещё ничего не сказали о независимой логистике. Какова сегодня должна быть ее роль в совместной деятельности по управлению запасами?

Пока на отечественном рынке логистические компании перемещают товар из одной точки в другую, а по большому счету они должны интегрированно управлять движением товара, движением информации о товаре и движением связанных с этим финансовых потоков. Если мы говорим о наиболее развитых в данном сегменте компаниях, то они могут контролировать всё это. К сожалению, отечественные операторы управлять информацией о движении товаров в той степени, в какой это необходимо на нынешней стадии развития мирового рынка, не могут. Отсюда их неспособность предоставить информационное (а следовательно, если угодно, и методологическое) посредничество, что вообще­то в решении проблемы совместной оптимизации запасов могло бы оказаться весьма кстати.

По совокупности причин, в том числе и названных мною выше, и производители товаров, и розница если и вкладываются в интеллектуальные технологии управления запасами, то пока очень осторожно. А многие и вовсе этого не делают. В результате даже когда по­требность в обмене данными и аналитической информацией по цепи поставок и возникает (классический пример — та же VMI), отсутствие систем управления спросом со стороны розницы и управления поставками со стороны производителя всё равно не позволяет такие концепции реализовать. В этом смысле было бы чрезвычайно полезно, если бы логистический оператор мог предоставить хотя бы частные типизированные информационные решения, способные связать аналитику и информационные потоки поставщика и розницы, чтобы предложить их сразу нескольким своим клиентам.

Чтобы мои тезисы не казались какими­то абстрактными пожеланиями, могу сказать, что на западном рынке такая практика сущест­вовала давно. Компания EXEL, которую впоследствии приобрела DHL, располагала очень мощной базой решений по предоставлению интеллектуального информационного сервиса работающим совмест­но поставщику и представителю розничного бизнеса.