В последнее время в связи с расширением деятельности многих российских компаний на соседние страны им может оказаться небезынтересным опыт развития глобальных решений, накопленный крупными международными компаниями. Как раз о таком опыте мы беседуем с директором информационных систем и технологий компании «Нестле» в России Олегом  Капитуловым.

Родился в 1971 году.
В 1993-м закончил факультет «Автоматизированные системы управления» Московского горного университета по специальности инженер-системотехник и начал свою карьеру в качестве инженера-программиста отдела АСУ «Газпрома», проработав в этой должности в течение года.
С 1998 по 2004 год занимался консалтинговой деятельностью в компаниях SAP, PriceWaterhouseCoopers и Accenture.
С 2004-го работает в компании «Нестле», занимая должности менеджера по интеграции процессов и бизнес-приложений, затем руководителя одного из отделов департамента GLOBE, а с 2006-го по настоящее время занимает позицию директора отдела информационных систем и технологий (CIO) российского офиса «Нестле».

Intelligent Enterprise: Извест­но, что в глобальном масштабе «Нестле» ориентируется на единое ERP-решение. Вместе с тем на локальных рынках используется множество других информационных систем, что в общем-то весьма типично для крупной международной корпорации. В связи с этим хотелось бы вас спросить, какова политика информационной поддержки бизнеса в вашей компании сегодня и к какой ИТ-конфигурации вы стремитесь прийти в перспективе.

Олег Капитулов: В глобальном масштабе «Нестле» ориентируется на решения SAP, и наша перспективная задача состоит в том, чтобы максимальное количество бизнес-процессов перевести на информационную поддержку данных продуктов. Работа эта сложная, постепенная и предполагает значительные изменения процессов — как в самой компании, так и во внедряемой системе. В рамках группы компаний мы, с одной стороны, готовы менять свой бизнес так, чтобы он соответствовал лучшим практикам «Нестле», а с другой — нам приходится адаптировать базовую ERP-систему в соответствии с потребностями, возникающими в каждой конкретной стране. Конечно, помимо основного решения, каковым является ERP, существуют и другие системы, отвечающие за какие-то конкретные задачи бизнеса, которые не могут быть решены этой базовой ERP-системой. Более того, бизнес — это всегда развитие, и в компании возникают новые бизнес-процессы, нуждающиеся в автоматизации. Такие задачи мы прежде всего стараемся решить с помощью продуктов SAP, но это не всегда получается, и тогда мы пользуемся другими системами, в отношении которых у компании также есть свои требования и корпоративные стандарты.

Наконец, кроме стратегических задач существуют еще и тактические цели. Иногда на начальном этапе в рамках отдельного региона бывает целесообразнее внедрить другую систему, например «1C», даже если впоследствии она будет заменена на SAP. Именно такая ситуация у нас сейчас сложилась в Узбекистане, где ИТ-поддержкой бизнеса также занимается наш отдел. Однако даже при большом количестве информационных решений мы стремимся к тому, чтобы организация ИТ-поддержки бизнеса была структурированной и логичной: каждая система решает определенные задачи конкретного бизнеса в отдельном регионе.

Информационные системы, так же как и бизнес, развиваются, и этим процессом необходимо управлять — централизованно и на постоянной основе. В компании «Нестле» с такой целью создана и успешно работает программа под названием Global Business Excellence, или GLOBE. На начальном этапе её задача состояла в инсталляции решения SAP, специально адаптированного под специфику бизнес-процессов «Нестле» в глобальном масштабе (SAP GLOBE), но с учетом потребностей местного рынка. Это означало существенную адаптацию стандартного функционала данной системы, особенно в сфере финансов и учета затрат (в «Нестле» используется собственный стандарт — Nestle Accounting Standards). В России этот проект был завершен в сентябре 2005-го, когда мы внедрили SAP GLOBE в центральном офисе в Москве, на всех наших фабриках и в дистрибьюторских центрах. На сегодняшний день задачи нашего отдела сосредоточены по трем основным направлениям: внедрение имеющегося решения SAP GLOBE на новых предприятиях группы компаний «Нестле» в России, поддержка его текущей конфигурации для обеспечения бесперебойной работы соответствующих информационных сервисов в системе и эффективное использование имеющегося функционала SAP в рамках деятельности компании, зачастую путем внедрения лучших практик «Нестле», направленных на оптимизацию бизнес-процессов. Решая эти задачи, мы не можем полностью рассчитывать на систему SAP, как я уже говорил раньше, поэтому внедряем и развиваем другие глобальные системы в рамках программы GLOBE, а также локальные информационные продукты, если видим в этом практическую целесообразность и получаем одобрение из центра.

Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как конкретно осуществляется деятельность в рамках программы GLOBE?

Для начала имеет смысл рассказать, как проходило внедрение SAP в рамках этой программы. Основной задачей на том этапе была адаптация системы к потребностям бизнеса на каждом конкретном рынке. С такой целью наши специалисты анализировали базовый функционал системы на предмет его соответствия бизнес-процессам компании и формировали заявки на изменения в связи с имеющимися требованиями. Очень важно было обосновать необходимость этих изменений, аргументировать наши заявки. Наиболее весомым, хотя и далеко не единственным фактором считался конфликт функционала системы с местным законодательством. Затем заявки направлялись в так называемые центры компетенции GLOBE. Всего их три, и их географическое расположение соответствует зональной классификации рынков, принятой в нашей компании: это Америка, Европа, а также Азия, Океания и Африка. Нашим центром является, естественно, европейский. В результате в ходе внедрения SAP базовый функционал системы претерпел существенные изменения. Кроме сферы финансового учета и расчета затрат было введено множество иных модификаций, касающихся особенностей работы «Нестле» в России.

В настоящее время проект по внедрению SAP на нашем рынке практически закончен: мы можем использовать имеющуюся систему в контексте всех особенностей бизнеса нашей компании, в том числе и региональных. Но мы не останавливаемся на достигнутом уровне — системное решение должно развиваться, поскольку развивается сам бизнес. Мы на постоянной основе обновляем систему, используя все ту же процедуру — подачу заявок на изменения в GLOBE-центр. Сейчас, конечно, количество заявок заметно сократилось, многие из них подаются из тех или иных стран в связи с изменениями в местном законодательстве. Однако любая адаптация и любое изменение в системе должны быть протестированы на предмет непротиворечивости глобальному решению. Каждая из упомянутых выше географических зон имеет свою глобальную систему, которая является общей для всех стран, входящих в эту зону. И специальные процедуры согласования на уровне GLOBE-центра призваны гарантировать, что, скажем, изменение для России, даже если таковое будет одобрено центром, не приведет к конфликтам на системном уровне в других европейских странах.

В рамках программы GLOBE существует также понятие GLOBE-темплейта, или шаблона (от GLOBE Template) — решения в той или иной области, которое признано наиболее эффективным и которое в масштабах «Нестле» должно быть внедрено на различных региональных рынках. Основой GLOBE-темплейта конечно же являются продукты SAP, но сюда входят и другие бизнес-приложения. Одним из них, например, является небезызвестная аналитическая платформа Cognos. Наконец, как я уже сказал, со стороны европейского GLOBE-центра можно получить одобрение на инсталляцию локальных решений, в том числе разработанных в России с учётом российской специфики бизнеса.

Из сказанного понятно, что даже сейчас, по завершении основного проекта, потенциальных вариантов, которые можно выбирать для дальнейшего развития на локальном рынке, в общем хватает. И здесь нужно решить для себя, по какому пути лучше всего пойти. Какова здесь ваша практика?

Да, действительно, для нас важно определить тактику нашего развития. Возьмем в качестве примера задачу по автоматизации какого-либо нового бизнес-процесса. Какие варианты решения этой задачи существуют? Можно рассчитывать на то, что в ближайшее время нужный нам вариант будет включен в состав того самого GLOBE-темплейта, о котором я только что говорил. И его внедрение будет распространяться на локальные рынки, в том числе на Россию. Такой расчет в ряде случаев вполне может быть оправдан, и если данное системное решение появится в рамках GLOBE-темплейта в ближайшее время, это будет идеально для нас. Но скорее всего в ближайшем будущем оно не появится, и тогда возникает еще один вопрос: когда же следует его ожидать? Для ответа на него нам нужно знать, насколько данное решение востребовано на глобальном уровне. Может случиться так, что при общей заинтересованности в этой функциональности особенности региональных рынков будут мешать созданию нового универсального GLOBE-темплейта, подходящего для всех стран.

В ходе консультаций с GLOBE-цент­ром может выясниться, что подходящего решения в рамках GLOBE-темплейта надо ожидать, скажем, через три года. Тут же встаёт новый вопрос: как лучше планировать наше собственное развитие на эти три года? Иногда имеет смысл подождать и рассмотреть возможность внедрения какого-то временного решения. Если такое временное решение существует, то здесь очень важно рассчитать ROI [Return On Investments], о котором сейчас так много говорят. Может быть, методики расчета не всегда используются в полном объеме, но для нас особенное значение имеет взвешенный и логический расчет эффективности. Перед нами стоит не просто задача представить предложение бизнесу и даже не столько доказать преимущества решения, которое мы предлагаем, но и обосновать эффективность его использования в течение определенного срока. К примеру, за три года оно может пройти проект внедрения, определенный период опытной, а затем и промышленной эксплуатации, а по прошествии обозначенного срока еще и принести некоторую прибыль. Но если выяснится, что за три года с этим продуктом удастся только выйти на стадию промышленного применения, то, может быть, действительно стоит подождать глобального решения или подыскать другую «временную» систему.

Очень часто поиск и имплементация подобных переходных решений для нас является вполне эффективным способом корпоративной ИТ-поддержки. Я считаю, что внедрение простых и недорогих приложений на определенный срок — если, конечно, все хорошо просчитано — является вполне эффективной и оправданной практикой. Компания внедряет некую «облегченную» систему, эксплуатирует в течение ряда лет, решая при этом определенные срочные задачи по развитию бизнеса, и затем заменяет её более дорогим, но вместе с тем и более функционально насыщенным продуктом.

Насколько я понимаю, вы поддерживаете тесные контакты с GLOBE-центром по вопросам перспектив развития глобальных системных решений. А как у вас строятся отношения с руководством российского офиса «Нестле»?

Конечно же мы работаем в тесном сотрудничестве с руководством компании «Нестле Россия». Круг решаемых нами вопросов весьма широк: это и пути оптимизации и автоматизации бизнес-процессов и нужных для этого решений, а также проблемы финансирования и ресурсов. Довольно большой объем работы мы выполняем в области отчетности с целью информирования руководства о том, насколько сбалансированно функционирует бизнес в России в целом. В этом направлении мы также развиваемся и совершенствуемся. Чтобы существенно повысить точность отчетов, нам необходимо, чтобы исходные данные для них поступали непосредственно из информационных систем и чтобы при этом их невозможно было произвольно изменить вручную. Для усовершенствования или автоматизации данного процесса могут потребоваться новые инфраструктурные изменения, скажем, понадобится закупить серверы и сетевое оборудование, наладить каналы связи, разработать интерфейсы для интеграции приложений и т. д.

Говоря о наших взаимоотношениях с руководством российского офиса компании, нельзя не учитывать, что бизнес-процессы «Нестле» постоянно испытывают влияние центра на глобальном уровне. В масштабах глобального бизнеса «Нестле» есть проекты, инициатором которых выступает европейский GLOBE-центр. Они являются обязательными для внедрения на локальных рынках, а следовательно, и наиболее приоритетными. С другой стороны, локальные рынки также выступают с какими-то своими инициативами, обусловленными, как правило, местными задачами. Естественно, что их приоритет ниже, чем у глобальных проектов, спущенных «сверху» из GLOBE-центра, и чтобы получить необходимые ресурсы на их осуществление, приходится тратить больше времени и сил. Эти особенности мы также учитываем при обсуждении перспектив развития информационной поддержки с нашим руководством.

У вас много времени уходит на общение с GLOBE-центром. Как оно строится?

Общение с GLOBE-центром по вопросам совершенствования информационной поддержки, в том числе и на российском рынке, проходит в разных формах и касается разных тем. Мы совместно работаем над внедрением лучших практик, совершенствованием информационных систем и сохранением единства и непротиворечивости глобального системного решения. Поскольку компания наша очень большая, нам не всегда удается оперативно решать вопросы посредством электронной почты или телефонных переговоров. Личное общение с коллегами помогает установить более тесные рабочие отношения, а это способствует решению разного рода вопросов и проблем.

Несколько раз в год мы во Франк­фурте встречаемся с европейскими коллегами, чтобы обсудить общие проблемы, спланировать будущее развитие. Именно на таких конференциях и удается наладить личные контакты, на которых строится более тесное и эффективное сотрудничество.

В качестве примера, демонстрирующего необходимость хорошо налаженных отношений с коллегами из других стран, расскажу об одном из наших проектов, связанном с мобильными продажами.

Процесс этот для «Нестле» относительно новый, однако формально он уже связан с одним из решений, входящих в GLOBE-темплейт. То есть его ИТ-поддержка в группе компаний уже существует и ею можно пользоваться. Но если вникнуть в детали, то окажется, что применять ее в России весьма сложно, и вот по каким причинам. Архитектура решения предполагает существование единого центрального сервера. На нем устанавливается система с базой данных, к которой имеют доступ продавцы, оснащенные мобильными устройствами. Посещая магазин и предлагая наш товар, они должны иметь оперативный доступ к системе, в частности к гарантированно актуальной и непротиворечивой информации по текущим остаткам на том или ином складе дистрибьютора.

Если мы говорим о какой-либо европейской стране, где территория плотно покрыта высококачественной связью, а мобильные продавцы не находятся за сотни километров от офиса, как у нас, то централизованное решение является технически надежным и полностью удовлетворяет условиям ведения бизнеса. У нас же оно в лучшем случае окажется работоспособным в Москве и Санкт-Петербурге. Передавать данные об остатках со складов в Новосибирске, Владивостоке и других городах на московский сервер (а именно такую схему предполагает централизованное решение) не представляется возможным. При существующих каналах связи никто не может гарантировать ни достоверности данных, ни оперативного доступа мобильных продавцов к системе в любой момент времени. В этой ситуации нам необходимо децентрализованное решение с возможностью использования локальных серверов и периодической репликацией данных в некое центральное хранилище. Но при всей схожести бизнес-задач архитектура такой системы должна сильно отличаться от той, что имеется в GLOBE-темплейте, и фактически мы ведем речь о совершенно другом решении в области мобильных продаж.

Со своей стороны мы стараемся убедить наших коллег из GLOBE-центра в необходимости разработки такого локального решения, но пока найти понимание не удается: все европейские страны относительно компактны, и их устраивает такая система.

Но существуют и более близкие к нам по географическим признакам страны, такие как Китай, Индия, Бразилия и Канада. Во всех этих странах есть офисы «Нестле», где работают мои коллеги. Сложность лишь в том, что ни одна из них не входит в европейскую зону группы компаний «Нестле», к которой относимся мы. Однако в последнее время мне удается периодически видеться с руководителями моего уровня из этих стран, в частности, на встречах представителей ключевых мировых рынков (в их число входит и Россия) в штаб-квартире «Нестле» в швейцарском городе Вевей. И здесь имеется возможность договориться с ними о единой политике продвижения наших интересов, а заодно и аргументированно показать управляющему звену нашей компании, что Россию не всегда целесообразно ставить рядом с европейскими странами, хотя по территориальному признаку она и входит в данную зону. Сегодня для решения подобных вопросов (а приведенный пример довольно характерен для местного бизнеса) нет никаких регламентов или процедур, и все зависит от личной инициативы и от того, насколько мне удается найти общий язык с моими коллегами с других рынков и из GLOBE-центра.

А насколько вообще команды специалистов, работающих в вашем подразделении, близки с коллегами из других стран? Можно ли глобальные проблемы ИТ-поддержки считать общими, и если да, то в какой степени? И соответственно коллективы, которые их решают, считать командами профессионалов, универсально ценимыми в масштабах компании, покрывающей своей деятельностью весь земной шар?

Россия входит в число ключевых и наиболее успешных для «Нестле» рынков. Наши специалисты ценятся очень высоко. Это, разумеется, касается и сотрудников моего отдела, интерес к которым особенно возрос после внедрения SAP GLOBE. Надо сказать, что в начале этого проекта у нас в стране работало много зарубежных специалистов, которые обучали нашу проектную команду и ключевых бизнес-пользователей особенностям системы, анализировали её стандартный функционал на предмет соответствия российской практике ведения бизнеса и помогали нам сосредоточить внимание на тех изменениях, которые действительно необходимы. Сейчас же, когда данный проект завершен, ситуация поменялась. Теперь уже к нам обращаются и из GLOBE-центра, и из различных европейских стран с целью привлечения наших сотрудников к участию в зарубежных проектах. А это означает, что, во-первых, проблемы в общем-то универсальны и квалификация сотрудников примерно одинакова во всех странах, а во-вторых, что для России интеграция теперь явно двусторонняя. Мы можем привлекать к работе в нашей стране зарубежных коллег, а наши специалисты, в свою очередь, востребованы на других рынках «Нестле».

Между прочим, отдел, которым я руковожу, согласно внутренней терминологии «Нестле» называется Local GLOBE Organization. В этом названии по существу явно подчеркивается, что наша деятельность является частью деятельности той самой общей программы GLOBE на локальном уровне.

Как я уже говорил, специалисты моего отдела обладают высоким профессиональным уровнем и знанием бизнес-процессов «Нестле», но при необходимости мы можем получить поддержку от GLOBE-центра, специалисты которого отвечают за свои функциональные области. Например, если мы не можем решить проблему на локальном уровне из-за отсутствия доступа к определенным данным в системе SAP или у нас не хватает знаний по какому-то вопросу, то мы можем зарегистрировать и отправить официальный запрос коллегам из глобальной службы поддержки либо в индийское отделение IBM, являющееся нашим глобальным партнером по предоставлению консалтинговых услуг. Здесь также большую роль играют личные контакты, и на многие вопросы мы можем получить быстрый ответ по телефону или по электронной почте.

Кстати, мы довольно подробно говорили о задачах, но почти ничего пока не сказали о том, какие же специалисты работают в вашем отделе, какова вообще его структура.

В принципе в нашей компании принято разделять направление «информационные системы», связанное с внедрением и эксплуатацией бизнес-приложений, и направление ИТ, ассоциируемое с инфраструктурой — серверами, клиентскими компьютерами, сетями и т. д. Далее я позволю себе сформулировать некоторые тезисы, касающиеся нашей работы, о которых я уже говорил. Повторю, что одной из основных наших задач на сегодня является не только обеспечение надежного функционирования систем, но и повышение эффективности работы бизнес-пользователей с ними. Хотя, казалось бы, логичнее ответственность за эффективное использование инструмента возложить на того, кто собственно и должен профессионально им пользоваться, но именно наш отдел занимается целым рядом задач по автоматизации конкретных бизнес-направлений. При этом мы не обращаемся к специалистам по логистике, производству и т. д. за объяснениями, где и какие данные нужно взять для отчета или как лучше организовать интеграцию бизнес-приложений, чтобы эти данные были гарантированно достоверными в любой момент времени. Здесь необходимы глубокие экспертные знания в бизнесе, и у наших специалистов они есть.

Все это находит отражение в формальной структуре отдела, которым я руковожу. Он состоит из десяти подразделений. Перечислять их я не буду, скажу только, что в этой структуре явно присутствует направление ИТ, связанное, как я уже сказал, с инфраструктурой, а также служба Service Desk, ответственная за организацию эффективного интерфейса с бизнес-пользователями. Прикладные же решения представлены целым рядом направлений. В них задействованы специалисты, которые работали в «Нестле» раньше или внедряли решения SAP в других компаниях. То есть они знают бизнес не хуже сотрудников соответствующих бизнес-подразделений. К тому же им часто приходится глубоко проникать в суть смежных проблем. Например, сквозной процесс планирования производства (в терминологии «Нестле» — Planning-to-Produce) включает в себя планирование дистрибуции и пополнения складов, планирование производства, само производство и размещение готовой продукции на фабричных складах, а также закупки необходимого сырья и упаковки. И специалист, участвующий в этом сквозном процессе, скажем, со стороны технологий управления складскими операциями, хорошо разбирается и в других его составляющих.

Наша задача состоит не только в том, что мы должны декларировать глубокое знание бизнес-процессов специалистами нашего отдела, но и четко позиционировать себя как внутренних консультантов, способных стать комплексным подрядчиком бизнес-подразделений нашей компании по оптимизации бизнес-процессов или по внедрению технологий автоматизации. Думаю, что те достижения, которые у нас уже имеются, и та проектная деятельность, которую мы ведем, решая поставленные перед нами задачи, позволяют нам считать такое позиционирование абсолютно правильным.