Мы часто говорим о том, что российские компании стремятся перенять западные бизнес-стандарты — в корпоративной культуре, в методах управления, в организации вспомогательных процессов и ИТ-менеджменте. Но международные корпорации, которые приходят к нам в поисках бескрайнего поля сбыта, сталкиваются с обратной проблемой: как поддерживать корпоративные стандарты в непростых условиях российской действительности? Компания «Ферреро» успешно решила эти проблемы.

Российское представительство компании «Ферреро», известного в мире производителя кондитерских изделий, было создано еще в 1995 году. К 2004-му потребительский бум в нашей стране набрал обороты. И поскольку возможности для роста и развития открывались огромные, было принято решение о дополнительных инвестициях в маркетинговые программы, торговую структуру и поддерживающие процессы. Полученный в результате рост продаж превзошел ожидания. Это привело к пересмотру планов по развитию жизнеобеспечивающих структур компании.

Существенные изменения были внесены и в ИТ-стратегию. Те проекты в области ИТ, реализация которых планировалась через один-два года, пришлось открывать безотлагательно. В их числе было и внедрение системы SAP Business Suite. «Большинство крупных предприятий «Ферреро» по всему миру работает на решениях SAP, это становится корпоративным стандартом, — рассказывает Александр Шумских, ИТ-менеджер «Ферреро Руссии». — Мы тоже не спеша готовились к переходу на эту ERP-систему. Но сделанные в 2004-м прогнозы относительно роста продаж были таковы, что встал вопрос о готовности информационных систем к ответу на “вызовы” со стороны стремительно растущего бизнеса. Было ясно: если мы не поторопимся с внедрением SAP Business Suite, у нас возникнут серьезные проблемы. Потому что одно дело менять ERP-систему в более или менее плавном режиме, и совсем другое вести проект в условиях, когда на тебя наседает бизнес и требует мгновенной отдачи».

В результате было решено начинать проект внедрения SAP Business Suite осенью 2005 года с тем, чтобы через полгода — в мае 2006-го, в период сезонного спада продаж, — запустить систему в режим промышленной эксплуатации. К работе над проектом привлекались также специалисты по системе SAP из головной компании «Ферреро» и аудиторы из Deloite&Touche.

Около двух месяцев ушло на анализ бизнес-процессов, чуть больше — на доработку системы. Сложнее всего было найти баланс между стремлением соблюсти корпоративные стандарты группы компаний «Ферреро» и специфическими потребностями компании в России. В результате проектной команде пришлось приложить максимум усилий для решения зачастую противоположных задач. Донести до центра необходимость изменений в системе, связанных с российскими особенностями, было непросто. К примеру, сложность состояла в отражении в системе российского учета себестоимости готовой продукции. Менеджменту компании приходилось привлекать аудиторов и представлять в центр документацию со ссылками на законодательство. Согласование этих вопросов заняло довольно много времени.

Успешному решению проблем способствовало правильно организованное взаимодействие всех участников проекта. Проектная группа собиралась еженедельно, фиксировала окончательное решение тех или иных вопросов, определяла задачи на ближайшее время. Параллельно конфигурировалась система. Тем не менее при запуске в промышленную эксплуатацию в мае 2006 года в системе ещё оставались «недоделки», связанные в основном с расчетом себестоимости.

«Сейчас, по прошествии некоторого времени, понятно, что решение внедрить SAP Business Suite за такой короткий срок было весьма рискованным, — считает Александр Шумских. — Тем не менее мы на это пошли. Возникающие проблемы нам пришлось решать, что называется, “в порядке поступления”. В течение двух-трех месяцев ситуация стабилизировалась, пользователи привыкли к работе в новой системе. Мы самостоятельно дописали необходимые отчеты и выходные формы. В целом нас устраивает, как она функционирует. Хотя ничего идеального не бывает: постоянно возникают новые задачи».

О компании

Итальянская компания Ferrero прочно вошла в историю мирового продовольст­венного рынка. Открытая в 1946 году первая фабрика сегодня превратилась в лидера мировой пищевой промышленности. Продукты «Нутелла», «Киндер», «Рафаэлло», «Ферреро Роше» и «Тик-Так» пользуются огромным успехом более чем в 50 странах по всему миру. Российское представительство компании было основано в 1995 году. На конец 2009 года запланирован ввод в эксплуатацию первого собственного завода по производству кондитерских изделий в России. Суммарный объем инвестиций в проект составит 200 миллионов евро.

О задачах, которые с помощью информационной системы решает компания, а также о проекте внедрения SAP Business Suite мы беседуем с ИТ-менеджером «Ферреро Руссии» Александром Шумских.

Бизнес бежит впереди ИТ

Intelligent Enterprise: Каково отношение к ИТ в «Ферреро»? Какую роль играют информационные технологии в бизнесе компании?

Александр Шумских: Отношение к ИТ в «Ферреро» я назвал бы прагматичным. Информационные технологии используются там, где это необходимо и где помогает сэкономить временны´е ресурсы и трудозатраты, обеспечить возможность эффективно использовать информацию.

Об информационных технологиях часто говорят как о двигателе бизнеса. Думаю, это преувеличение. Наверное, ИТ можно назвать кровеносной системой организации. Информация сегодня — это воздух, которым дышит бизнес, и задача ИТ — доставлять кислород своевременно и в полном объеме. Но чтобы на базе информационных технологий стал возможен переход к концептуально новой бизнес-модели, в их развитии должен произойти качественный скачок, каким, например, в свое время было изобретение телеграфа.

Надо отметить, что компания «Ферреро Руссия» растет на 50—60% в год. Темпы же роста рынка информационных технологий в России существенно ниже: от 20 до 25 % в год, по разным оценкам. Очевидно, что в этой ситуации бизнес бежит впереди ИТ. Кроме того, рынок информационных технологий в России находится в стадии становления, и предложение на нём не всегда адекватно текущим запросам компаний, работающих в сегменте FMCG. Базовая задача в FMCG в том, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие в цепочке производитель — дистрибьютор — ритейлер — потребитель. Для этого нужна грамотно настроенная и устойчивая информационная система, позволяющая получить доступ к данным на всех уровнях, начиная, скажем, от менеджеров по развитию бизнеса и заканчивая торговыми агентами и мерчендайзерами. Подобные системы сбора информации о складских остатках дистрибьюторов и продажах имеют практически все западные компании сектора FMCG, и «Ферреро» не исключение. Умело анализируя эти данные, менеджмент способен увидеть как узкие участки, так и широкий спектр возможностей дальнейшего развития бизнеса.

Можно ли выделить специфические для России характеристики взаимодействия между производителями, дистрибьюторами и ритейлерами? С какими трудностями вы сталкиваетесь при организации информационной поддержки?

Обеспечить прозрачность движения товаропотока от склада производителя до конечного потребителя — одна из актуальнейших задач для российского сектора FMCG. Необходимо снимать информацию не только о том, что дистрибьютор поставил в магазин, но и о том, что магазин продал покупателям. Нужно контролировать коли­чество определенного товара в торговой точке и скорость его оборота. Все это очень важно для бизнеса, и здесь на помощь приходят ИТ. Поэтому в планах компании — внедрение CRM-системы Проблемы сектора FMCG в России во многом связаны с отсутствием адекватной транзакционной инфраструктуры. Одно из узких мест в области логистики — низкий уровень автоматизации, нехватка квалифицированных ИТ-специалистов в регионах. Причем если у нас с инфраструктурой все в порядке как в центральном офисе, так и на местах, то у наших партнеров зачастую нет условий для эффективного информационного обмена. С крупными сетевыми агентами и дистрибьюторами сложностей нет. Но мы работаем со множеством небольших дистрибьюторов, чей бюджет не предполагает существенных инвестиций в информационные технологии. Соответственно нам приходится вкладывать собственные средства в обеспечение взаимодействия с ними. Причем у нас больше двухсот дистрибьюторов, и заниматься с каждым индивидуально невозможно, поэтому естественным становится определенные ИТ-задачи передать на аутсорсинг.

Еще одна особенность — очень высокие темпы роста потребительского рынка в России. Такого роста нет нигде в мире. Это, видимо, объясняется тем, что российские граждане больше склонны тратить, нежели сберегать. Причем если раньше около 80 % продаж приходилось на Москву, то сейчас увеличилась доля сбыта в регионах. Это предъявляет повышенные требования к устойчивости и управляемости информационных систем.

С какими наиболее существенными проблемами вы столкнулись в ходе проекта внедрения ERP-системы?

Главная проблема, которую нам пришлось решать в проекте по внедрению продуктов SAP, — соответствие информационной системы одновременно корпоративным стандартам «Ферреро» и требованиям законодательства РФ. Для нас важно было обеспечить готовность информационной системы к дальнейшему росту бизнеса, дать возможность корректно отражать любые бизнес-процессы с соблюдением всех требований законодательства РФ. Тогда как для группы приоритетным являлось построение единого информационного пространства, поддерживаемого стандартными для «Ферреро» шаблонами.

Например, если по корпоративным стандартам компании ведется учет по нормативной себестоимости продукции, то в России коммерческим предприятиям этого делать нельзя. Уточню, что речь идет не о производстве, а о коммерческом цикле. В результате нам пришлось практически своими силами делать донастройки, позволяющие перерассчитывать себестоимость готовой продукции и автоматически формировать бухгалтерские проводки.

Какие преимущества вы получили, внедрив SAP Business Suite?

До внедрения SAP Business Suite мы использовали ERP-систему BPCS компании SSA Global. В свое время это была весьма мощная система, в ходе её эксплуатации мы самостоятельно произвели огромное количество доработок. Система обросла множеством интерфейсов, удобных для пользователей, но очень тяжелых в поддержке. По сути мы имели дело с данными, которые собирались из разрозненных источников: данные о продажах брались из одной системы, информация о планах производства — из другой, о транзите — из третьей. Контролировать корректность работы системы было предельно сложно. С внедрением SAP Business Suite мы получили гораздо более управляемое решение, к тому же довольно ком­фортное в сопровождении.

Очень важно, что в ходе проекта внедрения ERP-системы мы формализовали бизнес-процессы. Для этого в привычную практику работы пользователей были внесены соответствующие изменения — например, изменился процесс резервирования товара под будущие продажи. Поскольку товар часто бывает в дефиците, каждый менеджер старается зарезервировать товар, даже когда его еще нет на складе. Ясно, что при таком подходе нормально управлять процессом невозможно. Пришлось заставить менеджеров пересмотреть свое отношение к процессу продаж, сформировать жесткую цепочку действий от планирования до отгрузки продукции. Теперь заказать на складе можно только то, что действительно есть в наличии. Исключение мы делаем лишь для товаров с коротким сроком годности.

Естественно, нам пришлось преодолевать некоторую инертность пользователей, которые, как это бывает, хотели «всё оставить по-старому». Но в конце концов они согласились, что жесткие правила — это не так уж плохо. Система должна работать четко. Бизнес-процессам надлежит протекать в соответствии с установленным регламентом. Пользователи должны понимать суть происходящего и знать, к чему могут привести те или иные действия в системе. Думаю, нам удалось этого добиться.

Какие факторы способствовали успешной реализации проекта?

Поскольку мы одновременно внедряли решения SAP в областях финансов, сбыта, управления материальными потоками и контроллинга, было необходимо обеспечить успешное взаимодействие специалистов, отвечающих за соответствующие функциональные области. Так получилось, что на момент внедрения многие процессы, включая администрирование продаж и закупок, находились в ведении финансового отдела. Таким образом у нас поддерживалась непрерывность сквозных процессов. И в проекте мы естественным порядком получили максимальную концентрацию всех необходимых интеллектуальных ресурсов.

Второй важнейший фактор — люди. Сложно сказать, как прошло бы внедрение, не будь у нас такого сильного штата специалистов. Многие менеджеры и ключевые специалисты работают в «Ферреро Руссии» уже более десяти лет. Отсюда — высокий уровень взаимопонимания и доверия. Это хорошая база для успеха любых проектов, причем не только в области ИТ. Кроме того, с переходом на SAP Business Suite мы получили в помощь команду высококлассных специалистов: в «Ферреро» есть единый глобальный центр поддержки SAP, куда мы всегда можем обратиться. У нас существует практика обмена опытом. Например, если актуальны вопросы, связанные с логистикой, мы приглашаем специалистов из центра к себе и проводим совместную рабочую сессию на эту тему.

Какие проекты в области ИТ у вас запланированы на ближайшее время?

Мы готовимся к старту производственного проекта: к 2010 году должны заработать первые производственные линии «Ферреро» в России. И сейчас мы внедряем решение SAP по планированию потребностей производства (APO) — это решение используют большинство производственных предприятий «Ферреро». Остальные будут интегрированы в ближайшее время. Начало продуктивной эксплуатации нового модуля запланировано на апрель. До тех пор, пока не запущено производство, главная задача, которая будет решаться средствами APO, — сокращение складских остатков.

И это очень важный момент. В ассортименте «Ферреро» есть продукты с коротким сроком годности — до сорока дней, как, например, охлажденные пирожные «Киндер». Соответственно цепочка поставок до потребителя, например, во Владивостоке должна работать бесперебойно. В настоящее время мы используем несколько складов, разбросанных по стране от Москвы до Владивостока.

Продукт производится на фабриках в Европе. Пока его везут в Россию, пока он проходит таможенную очистку, отгружается на региональные склады, пока дистрибьюторы его развозят, срок годности уменьшается. И эту проблему мы должны решать в том числе с по­мощью ИТ. Сейчас для данных целей мы используем решение собственной разработки, но планируем делать это на базе продукта SAP. Применение такого программного решения, как APO, позволит гораздо лучше планировать, чем это делается сейчас.