ИТ-профессионалы высокого класса по‑разному строят свою карьеру. Одни неустанно движутся из фирмы в фирму, нигде не задерживаясь надолго, и при каждом переходе что‑то выигрывают. Другие не трогаются с места годами, находя, тем не менее, приложение своей растущей квалификации и опыту. Марат Хайретдинов, вице-президент и директор департамента информационных технологий «Еврофинанс Моснарбанка», принадлежит к таким «домоседам». В одной организации он трудится уже 15 лет. За это время многое изменилось и в жизни банка, и в ИТ‑департаменте. Мы беседуем с Маратом Хайретдиновым о том, как строится управление ИТ сегодня и как это происходило раньше.

Марат Хайретдинов работает в сфере ИТ с 1983 года.
В 1985‑м с отличием закончил факультет экономической кибернетики Московского экономико‑статистического института по специальности «прикладная математика». По окончании института работал в Госплане СССР.
С 1993‑го работает в ОАО «АКБ "Еврофинанс Моснарбанк"».
Принимал участие практически во всех крупных ИТ-проектах банка, а в 2002 году возглавил там департамент информационных технологий.

Intelligent Enterprise: Давайте начнем с одной из самых сложных задач ИТ-директора — выработки и модификации ИТ‑стратегии. Сегодня под ИТ‑стратегией понимаются весьма разные документы, разного объема, структуры, детализации и горизонта планирования. Каков ваш взгляд на это?

Марат Хайретдинов: Мы занимаемся разработкой ИТ‑стратегии уже много лет, постепенно составляя ее все более тщательно, более и более ориентируясь на бизнес. На мой взгляд, оптимальная ИТ‑стратегия — это довольно лаконичный документ, страниц на десять. В нем изложены основные акценты по всем направлениям, включая кадры и бюджетирование. ИТ‑стратегия пишется как текст, который с легкостью должны читать не только ИТ‑специалисты, но и представители бизнеса. Причем отражает она не то, что будет делать ИТ‑департамент, а то, что будет делать весь банк в области ИТ. Поэтому сюда могут попасть вещи, которыми занимается не наша служба, а другие подразделения банка, — например, проекты, связанные с пластиковыми картами.

Небольшой по объему текст ИТ‑стратегии дополняется приложениями — несколькими документами, более подробно описывающими различные сферы деятельности банка в области ИТ. Скажем, «Стандарты ИТ» детально, с точностью до отдельных моделей техники, описывают наши требования к ПО, оборудованию, протоколам. Важным приложением к ИТ‑стратегии является схема ИТ‑систем на уровне продуктов, автоматизирующих фронт-, миддл- и бэк-офис, причем не всех, а только тех прикладных систем, которые непосредственно используются для обеспечения бизнеса банка. По­этому, допустим, кадровой системы или СЭД среди них нет. Избыточная детализация здесь не нужна. Хотя, конечно, существуют и обобщенные схемы взаимодействия всех информационных систем. Еще одно приложение к стратегии — планы работ, графики исполнения проектов текущего и двух последующих лет. Горизонт планирования в ИТ‑стратегии — три года, а пересматривается она каждый год. От года к году в ней смещаются акценты, изменяются приоритеты различных видов деятельности, сдвигаются сроки. Несмотря на тщательное планирование бывают проекты, которые развиваются совершенно не так, как предполагалось.

Например, мы внедряли систему для поддержки розничного бизнеса производства компании ЦФТ. Известно, что это одно из лучших таких решений, успешно используемое во многих российских банках, но при планировании была упущена существенная деталь: все эти проекты проходили в банках, где АБС тоже была производства ЦФТ. Мы оказались первыми в России, где этот продукт внедрялся в интеграции с системами других производителей. Поэтому интеграционные задачи оказались очень сложными, и нас этот проект привел к изменению всей схемы взаимодействия ИТ‑систем в организации. В итоге мы внедрили интеграционную платформу IBM WebSphere, осуществили интеграцию новой системы с нашей главной АБС, с хранилищем данных и с системой «клиент — банк». Вся налоговая отчетность и отчетность для ЦБ стала формироваться на базе хранилища данных. Проект оказался более масштабным, чем планировалось. Так что реальность подчас бывает намного сложнее наших ожиданий.

Как вы страхуетесь от подобных ситуаций?

Мне кажется обязательным для каждого серьезного начинания предварять проект работами по анализу его бюджета, необходимых ресурсов и ожидаемых сроков реализации. Такой предварительный анализ требует значительного времени. Если этот этап упущен, любое дальнейшее планирование лишь пускает пыль в глаза. Особенно важны предварительные оценки в проектах, где требуется деятельное участие бизнес-подразделений (например, разработка ими техзадания).

Кроме того, мы меняем горизонт планирования: от годового переходим к квартальному. А с 2009 года собираемся перейти на четырехмесячный цикл, так как в любой плановый период примерно месяц уходит на подготовку отчетов и планирование следующего квартала, и, значит, при по­квартальном планировании соб­ственно на работы остается лишь два месяца. А четыре месяца выглядят оптимальным периодом: можно успеть довести до конца законченный этап и отчитаться. Мы хотим выйти на такой режим, когда ровно за четыре месяца сможем гарантировать выполнение всех намеченных на этот срок работ. Крупные проекты дробятся на этапы, а небольшие планируются в рамках именно такого периода.

Каким образом у вас в компании строятся взаимоотношения ИТ-подразделения и бизнеса, какие для этого применяются организационные формы?

В банке создан комитет по информационным технологиям, или ИТ-комитет, — реально действующий орган, через который и осуществляется взаимодействие между ИТ и бизнесом. Правлением банка делегирован определенный перечень полномочий, в рамках которых ИТ-комитет обсуждает и рекомендует для утверждения стратегию ИТ, планы работ в области ИТ, бюджет ИТ, расставляет приоритеты исполнения крупных и средних проектов. Раньше это был номинальный орган, но в последние годы ИТ-комитет превратился в работающую структуру, непосредственно принимающую решения и определяющую направления развития банка в области ИТ. Кроме ИТ-директора в него входят представители практически всех бизнес-подразделений — заказчиков ИТ-услуг. Руководит комитетом куратор от правления банка. Принимая решения, утверждая бюджеты и планы, мы стараемся относиться сбалансированно к нуждам всех подразделений. Ведь у каждого из них свои резоны, не всегда понятные или известные другим. Все проблемы и задачи обсуждаются сообща, и это позволяет умерить неоправданные аппетиты.

Еще несколько лет назад бизнес-подразделения писали нам свои заявки на развитие информационных систем, мы их обобщали и формировали единый план работ. В результате план получался совершенно неподъемным. Уже в начале каждого года было ясно, что годовой план нереализуем ввиду нехватки как финансовых, так и человеческих ресурсов. Как бы ударно мы ни работали, в плане всегда оставался вагон и маленькая тележка незавершенных проектов и задач. Теперь, когда мы фильтруем задачи на ИТ-комитете, ситуация изменилась. Неэффективные и мелкие задачи, не ложащиеся в общую программу изменений, отсеиваются сразу же.

Теперь бизнес должен экономически обосновать предлагаемые им изменения, а затем помогать нам вести проект — вместе с ИТ-отделом защищать его перед руководством, обосновывать бюджеты и планы, выделять собственные ресурсы. Без этого успешные проекты не получаются. Например, в рамках пятилетнего проекта построения хранилища данных у нас были как успешные, так и неуспешные подпроекты. И удачно доведенными до конца оказывались только те из них, где застрельщиком был бизнес, где бизнес понимал важность данной задачи, где было ясно, что это начинание — не чья‑то блажь, а возможность реально помочь конкретному подразделению упростить или улучшить его работу. Если бизнес занимает позицию «я хочу, чтобы все было автоматизировано», успехов ожидать не приходится.

Вы сказали, что раньше ИТ-комитет был номинальным органом. Как удалось превратить его в реально действующий? Какие советы вы можете дать читателям?

Превращение ИТ-комитета из органа совещательного в орган, принимающий решения, произошло далеко не сразу, но в значительной мере это результат опоры на здравый смысл. Очевидно же, что ИТ‑департамент постоянно растет, а число нерешенных задач не уменьшается, а увеличивается, причем функциональные пользователи все равно недовольны. Поэтому логично было выстроить управление так, чтобы, с одной стороны, часть функций правления по анализу и принятию решений в области ИТ делегировать новому специализированному органу, а с другой стороны, весь этот круг проблем в области ИТ рассматривать совместно.

Хотелось бы дать еще несколько советов. ИТ-комитет превращается в реально работающий орган тогда, когда его начинает курировать член правления. И по мере того, как этот топ-менеджер все более детально вникает в существующие проблемы, меняются его взгляды, его видение ситуации и оценка наших возможностей. Он сам становится уже не заказчиком от бизнеса, а исполнителем и видит ситуацию совсем в другом свете, переосмысливает многие важные вещи. Он начинает понимать, что если ИТ‑департамент не может удовлетворить все запросы бизнеса, то для этого есть серьезные причины. Кроме того, сейчас, принимая решения, мы стараемся везде, где это возможно, оценивать экономический эффект любых ИТ-инициатив. Иногда такое вполне реально. Но есть случаи, когда оценить результат можно только качественно, и если большинство членов ИТ-комитета дают единодушную положительную качественную оценку — это уже основание для принятия решения. По мелким проектам мы эффект не считаем, это вряд ли имеет смысл.

Каких архитектурных принципов вы придерживаетесь при построении инфраструктуры и приложений?

Первый принцип — это централизация. Технологической основой наших архитектурных решений является система iSeries (бывшая AS/400). Это терминальная система, и нам она очень нравится, во многом в силу ее надежности. Для этой машины мы самостоятельно разработали свою основную банковскую систему, которую развиваем и поддерживаем до сих пор, и в ближайшей перспективе не рассматриваем перехода на другие продукты. Сейчас это уже весьма объемный продукт — миллионы строк программного кода.

Все другие системы, которые у нас появлялись, интегрировались с основной АБС, в том числе система автоматизации операций с пластиковыми картами, приложения для автоматизации работы с ценными бумагами, работы на валютном рынке и рынке конверсионных операций. Все эти прикладные системы интегрированы с основной АБС на уровне клиентов, проводок и счетов. Получившаяся ИТ‑система, не будучи монолитной, является цент­рализованной, поскольку в филиалах нет серверов приложений. Для доступа к ним используется эмуляция терминалов, некоторые приложения запускают «толстый» клиент, не требующий много ресурсов. Централизованным является даже доступ в Интернет. По сути дела то, к чему сейчас приходят многие российские банки, у нас было изначально.

Второй принцип, закрепленный в нашей стратегии, — виртуализация. Под виртуализацией мы понимаем не только запуск нескольких серверных операционных систем на одном физическом сервере. Мы говорим о виртуализации как концепции: существует как минимум два датацентра, основной и резервный, данные в которых являются зеркальными копиями друг друга, включая рабочие места пользователей. Доступ сотрудников к рабочим местам должен обеспечиваться дистанционно через терминальный сервер.

Очень серьезно мы подходим и к резервированию данных. В качестве аппаратной реализации дискового хранилища банк в основном использует SAN с репликацией данных в реальном времени. Кроме того, есть резервный датацентр, в котором в режиме горячего резервирования данных размещены все ключевые системы банка — в полном объеме. И мы идем к тому, чтобы это было сделано и для всех остальных информационных систем. Такой подход позволяет при необходимости развернуть офис в любой точке мира, где есть надежный канал связи. Есть канал, ты знаешь логин и пароль, открываешь терминальную сессию и получаешь всё, что необходимо. При этом нет необходимости резервировать рабочие места сотрудников банка с одинаковой степенью надежности. Скажем, рабочие места в хозяйственном управлении и бэк-офисе требуют совершенно разных уровней надежности и резервирования. Не думаю, что кто‑то в России уже реализовал такой подход в полном объеме, но мы хотим к этому прийти.

Третий очень важный аспект — интеграция всех приложений независимо от того, какая система выполняет конкретную операцию, то есть интеграция на уровне сервисов. Это подход, называемый SOA, когда каждая система поддерживает определенный набор сервисов, который позволяет реализовать нужный бизнес-процесс — выполнение платежа, оформление сделки и пр.

На мой взгляд, нужно стремиться к реализации этих принципов, но при этом каждый шаг соотносить с экономической целесообразностью. Системы должны развиваться органично и не требовать инвестиций просто потому, что решено реализовать красивую концепцию. Но в каждом новом проекте нужно иметь в виду, что предпочтительней реализовать ту или иную задачу интеграции с учетом SOA и использовать этот подход там, где он действительно нужен. Не стоит разрабатывать сервисы для двух уже интегрированных и надежно работающих вместе систем, но если появляется повод, то применять сервисный подход нужно.

Проекты, связанные с реализацией сервисного подхода к построению информационной системы, для России пока редкость. И инвестиции в такие проекты, как правило, обосновать не просто. Каков ваш опыт запуска и реализации SOA?

Интеграционная платформа внедрялась в рамках общебанковского бизнес-проекта (упомянутого выше внедрения продукта ЦФТ для розничного бизнеса и его интеграции с системой «клиент — банк» и другими), так что не было принципиальной проблемы с обоснованием этих инвестиций. Бизнесу было ясно, что такой подход открывает нам новые перспективы в развитии ИТ. Тем более, что есть вполне достоверный и положительный опыт использования продукта в банковской сфере в России, есть опыт подрядчика (компании «Неофлекс»).

Нам не хотелось связывать системы «веревочками», которые то и дело будут рваться. Поэтому мы выбрали промышленную интеграционную платформу и реализовали на ее базе промышленное решение. Пока через IBM WebSphere проходят небольшие объемы данных (клиенты, проводки, счета, платежи). Для выгрузки данных в хранилище из прикладных систем мы используем файловый обмен в формате XML. Внедрение промышленного ETL‑средства еще впереди.

Если в дальнейшем нам понадобится более тесная, чем сейчас, интеграция основной нашей системы, например, с приложением для ценных бумаг, делать ее мы скорей всего будем также на базе IBM WebSphere. Но заниматься таким дорогим проектом имеет смысл, только если есть расчет в перспективе окупить затраты. Для нас таким аргументом является возможность использовать отдельные компоненты, не заботясь о том, какие еще модули будут при этом затронуты. Скажем, при таком подходе заменить одно приложение на другое при условии, что новое приложение поддерживает те же сервисы, что и старое, можно значительно проще и быстрее, чем при традиционном подходе. Именно в этой независимости систем друг от друга я вижу главные преимущества SOA. И это вполне возможно, если правильно были спроектированы все сервисы и реализованы все интерфейсы.

Кроме того, внедрив IBM WebSphere, мы получили преимущества по производительности и масштабированию интеграционного решения, поскольку для него используется специально выделенный сервер. Ноу-хау, собранные в одном месте, это всегда хорошо. Мне никогда не нравились интеграционные мостики между разными системами, поскольку авторами таких решений являются разные разработчики, использующие разные языки программирования. Длительная история развития информационной системы в организации приводит к тому, что груз таких приложений становится все тяжелей. Что‑то из интеграционных решений описано лучше, что‑то хуже. С этим, безусловно, можно бороться средствами стандартизации, но управлять таким хозяйством все равно становится сложно. И единое место, интеграционная платформа, где сосредотачиваются все интеграционные решения, это в любом случае плюс. Это снижает риски организации в области ИТ. И конечно же промышленная платформа будет работать с большей надежностью, чем самопальные адаптеры. Да, такая централизация повышает риски выхода из строя всей ИТ‑системы, но мы предусмотрели резервирование интеграционного решения в этом проекте с самого начала. Я уверен, что SOA — это правильное направление развития ИТ‑систем. В прошлом я программист, поэтому для меня понятие объектно-ориентированной архитектуры органично и естественно. А SOA — апофеоз той же идеи. Это просто очередной виток спирали в развитии технологий разработки и построении информационных систем.

Наверняка в таком случае вы и организацию процессов в ИТ‑службе построили по сервисному принципу?

Если хочешь быть эффективным, ты должен работать по правилам и стандартам, должен сделать из ИТ-подразделения завод или хотя бы конвейер. Ясно, что если каждую задачу решать «на новенького», без базы знаний и без информации о том, как это делалось раньше, то об эффективности можно и не вспоминать. Сама работа ИТ-подразделения подталкивает к выработке стандартных подходов к решению задач, алгоритмов взаимодействия с пользователями. Сервисный подход в управлении ИТ — это квинтэссенция накопленного таким образом опыта.

Наш сервис‑деск действует более четырех лет, в значительной степени эта работа формализована, но мотивацию персонала мы напрямую не связываем с результатами получаемой статистики. Мы вычисляем KPI, но пока находимся на этапе, когда только складывается механизм, позволяющий на основе этих показателей вести реальную оценку деятельности людей. В последний год такой работе мы уделяем все больше и больше внимания. В подходе «ИТ как сервис» очень важны три принципа: проактивность, управление качеством, управление ожиданиями. Один из наших новых проектов — сервис‑деск на промышленной платформе, который обеспечит внедрение методологии ITIL в полном объеме. В рамках этого проекта будут автоматизированы управление изменениями, конфигурациями и контроль качества.

Один из аспектов любого управления — налаженные обратные связи. ИТ‑сервис никому не нужен, если реализована лишь формальная сторона вопроса. Если не управлять ожиданиями, то любое благо, которое ты даешь пользователям, воспринимается ими как должное. Нужно планомерно работать над тем, чтобы вся деятельность ИТ‑службы воспринималась позитивно, как достижение, а не как само собой разумеющаяся вещь. Мы часто проводим опросы клиентов, выясняя, считают ли они, что стало лучше или хуже, что вообще что‑то изменилось. Путём таких опросов мы не пытаемся найти проблемные зоны, обычно мы их и так знаем, но вот выявить акценты, уточнить приоритеты вполне удается. Например, нам известно о какой‑то проблеме, но мы считаем ее малосущественной, а опрос показывает, что для пользователей она важна и весьма болезненна. Или, напротив, нам самим очень нравится одна из недавно внедренных систем, но выясняется, что с точки зрения пользователей она неудобна, в ней есть заметные изъяны. Правда, чаще всего это сигнал не о том, что система плоха, а о том, что пользователи недостаточно обучены. Подобные опросы стали полезным инструментом в нашей деятельности.

В целом в нашей компании ИТ как сервис — это реальность. Другое дело, что такой подход не всегда нужен бизнесу, точнее, бизнес не всегда понимает его преимущества. Ведь нет пророка в своем отечестве. Однако рано или поздно то, что предлагал я или мои сотрудники, начинает восприниматься руководством и внедряется в жизнь. Через общение с аудиторами, разговоры с коллегами или каким‑то еще путем здравый смысл побеждает. Главное — не опускать руки, уметь ждать и добиваться своей цели. Если что‑то сделать сложно, как, например, создать базу знаний организации или перейти на сервисный подход в обслуживании, это еще не повод этим не заниматься. ИТ‑служба должна быть на переднем крае не только в сфере современных информационных технологий, но и в сфере последних достижений в области управления.

Еще один сложный и тонкий момент в работе ИТ-директора — управление сотрудниками своего подразделения. Какие подходы вы применяете здесь?

Основная тенденция в этой профессиональной сфере — разделение функ­ций, специализация, как в медицине. Когда‑то давно технологи, программисты, администраторы сетей и систем, внедренцы существовали в одном лице. Но чем больше специалист занимается конкретной тематикой, тем квалифицированней и лучше он делает свое дело. Сейчас практически под каждый вновь внедряемый продукт необходимо находить новых специалистов и резервировать их. Для того чтобы разграничить функции, нужно брать новых сотрудников, значит, нужна поддержка руководства для обеспечения необходимого финансирования. И эта поддержка у нас есть. Поэтому мы и движемся к тому, чтобы построить в ИТ надежный конвейер, где каждый добротно будет заниматься своим делом. И при этом являться звеном, которое относительно несложно заменить. Универсальных «гуру» осталось очень немного, при этом все они уже где‑то работают, а узкого специалиста найти намного проще. У нас есть, конечно, и архитекторы, и аналитики с широким кругозором, но в основном сотрудники должны заниматься одной-двумя системами. Думаю, любая организация заинтересована в том, чтобы двигаться именно в этом направлении. Однако на это нужно время, сразу к такому положению дел прийти нельзя.

Но несмотря на все эти «конвейерные» намерения, атмосфера у нас в ИТ‑департаменте довольно демократичная. Например, мы проводим конкурсы «лучший по профессии» с анонимным онлайн-голосованием, и они имеют успех, победа в них ценится. Проведением таких конкурсов занимаюсь я сам. У нас есть удобная система коллективной работы на основе е-room, с ее помощью подобные функ­ции реализуются легко и быстро.

Внутри департамента мы проводим опросы, выясняя, довольны ли люди зарплатой и другими условиями работы. Думаю, что такие опросы необходимо проводить часто, ведь это возможность высказаться. Опросы анонимные, поэтому можно прямо сказать, что сотрудники на самом деле думают о руководстве ИТ‑департамента, о предпринимаемых им шагах. Устраивает ли их работа, устраивает ли зарплата, ищут ли они новое место — на все эти вопросы я получаю правдивые ответы. И нередко удается вовремя удержать от ухода ценных сотрудников, при поддержке руководства, разумеется. Конечно, хочется, чтобы всё было хорошо и всем всё нравилось. Но так не бывает. Между тем есть результат, для меня очень важный: практически 100% сотрудников указывают, что им нравится работать в нашем подразделении. Если это так, значит, я не зря работаю, ведь люди — основа всего. Айтишники — это отдельная каста. На мой взгляд, с ними нужно уметь общаться, их важно и необходимо понимать. Возможно, тут сказывается возраст и ко многим молодым сотрудникам я отношусь как отец к сыновьям, замечая те недостатки, которые старшие замечают у младших вне зависимости от рода деятельности, и все же это особый народ. Однажды я видел передачу «Поле чудес», где выиграла женщина-айтишница. Так вот, она как победитель передала в эфире привет не родне, не друзьям, а всем айтишникам. Подобных приветов от представителей других профессий я не слышал. Возможно, из всех нетворческих специальностей айтишники принадлежат к самой творческой. Их работа постоянно требует креативности, решения каждый раз новых и нестандартных задач, поисков выхода из казалось бы безвыходных ситуаций.