В 2005 году руководство Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) приняло решение внедрить систему электронного документооборота (СЭД). Запуск в промышленную эксплуатацию был намечен на начало 2006­‑го. О ходе работ и о том опыте, который был получен при внедрении, нам рассказал начальник управления внедрения интегрированной информационной системы Анатолий Хебнев.

Intelligent Enterprise: В вашей организации внедрена электронная система организационно-распорядительного документооборота. Формально системы с подобными функциями в масштабах отдельно взятой канцелярии или управления в России внедряются сотнями. Но у вас явно не та ситуация. Не могли бы вы охарактеризовать проект, учитывая особенности вашего предприятия, вашу ситуацию и ваши задачи?

Анатолий Хебнев: Во-первых, надо отметить, что мы действительно говорим об организационно-распорядительном документообороте, а это значит, что в данном случае нужно иметь в виду высокую степень формализации поставленной перед проектом задачи. То есть речь не идет об инст­рументе внутрикорпоративных коммуникаций (формальных или же неформальных), так же как мы не говорим, например, о распространении новых знаний внутри компании. Речь идет о движении документов по определенным маршрутам, об их согласовании и утверждении. И если этот процесс остановить, работа предприятия встанет, если не в ту же минуту, то через пару дней точно. То есть наша элект­ронная система документооборота, как теперь принято говорить, является одной из ключевых, бизнес-критичных систем на комбинате.

Во-вторых, особенность нашей ситуации состоит в том, что процессы документооборота на НЛМК формировались годами еще с советских времен, и формировалась не самым худшим образом. В результате мы пришли к ситуации, когда предприятие имеет эффективные процессы работы с организационно-распорядительной документацией с точки зрения конечного результата, но неприемлемую скорость движения документов и отсутствие полноценного поиска.

С определенным допущением можно сказать, что между темпом работы с ОРД и темпом принятия решений и их доведения до исполнителей фактически можно поставить знак равенства. То есть нашей задачей было ничего не испортить и внедрить новые технологии, чтобы ускорить процессы. При этом реорганизацией документооборота мы практически не занимались. Документооборот, положенный на электронную основу, должен был, как и прежде, удовлетворять требованиям ГОСТа, а также учитывать множество позитивных наработок, которые НЛМК накопил в этой области за десятилетия работы. Наш стандарт по делопроизводству был по сути дополнен только теми вещами, которые касаются функционирования самой системы. При этом я бы не сказал, что выполнение проекта, в котором практически отсутствовала часть, связанная с реорганизацией бизнес-процессов, было таким уж легким. Просто трудности сместились несколько в иную плоскость. И наконец, как главную особенность проекта я бы отметил его масштаб, связанный соответственно с масштабом предприятия. НЛМК — не отдельно стоящая небольшая канцелярия, и внедряя любые инновации, сталкиваешься с тем, что простые (казалось бы) вещи требуют здесь несколько иных подходов.

Расскажите, какая система была выбрана, когда стартовал проект, кто занимался внедрением...

Учитывая масштаб и сложность стоящих задач, мы выбрали систему EMC Documentum. Известно, что это один из наиболее функционально продвинутых продуктов для автоматизации документооборота корпоративного уровня. Партнером по внедрению выступила компания «Крок». Проект стартовал летом 2005 года, а первого января 2006-го система автоматизации работы с организационно-распорядительной документацией была запущена в эксплуатацию.

Инициировал проект вице-президент по стратегии НЛМК Станислав Эдуардович Цырлин. Что касается моей роли, то я был назначен руководителем контрольной инспекции, которая отвечает за методологию документооборота, ведение дел, контроль выполнения распоряжений руководства и сопровождение архива документов. Одновременно я являлся руководителем проекта внедрения EMC Documentum. Если говорить о масштабах проекта в терминах количества пользователей, то на первом этапе мы ограничились секретарями и их заместителями. На НЛМК это около двухсот человек.

Помимо решения основной задачи — ускорения движения документов — вы упомянули и о ряде вспомогательных. Не могли бы вы пояснить это на примерах?

Нами были составлены так называемые программы и методики испытаний, и в этих документах мы, в част­ности, прописывали ряд измеримых ключевых показателей, касающихся того, как должны быть реализованы процессы. Помимо очевидных для данного проекта KPI, связанных с производительностью, там были и другие. Например, мы отслеживали эффективность решения задачи по исключению дублирования той или иной деятельности. По нашим оценкам на предприятии ежедневно регистрировалось порядка 4,5 тыс. документов, но значительная часть данных работ фактически оказывалась лишней, поскольку они часто регистрировались многократно. После внедрения системы это количество сократилось в три раза.

Вы говорили, что основные трудности проекта были сосредоточены не в сфере реорганизации бизнес-процессов ввиду фактического отсутствия таковой, а лежали в несколько иной плоскости. Не могли бы вы уточнить, о чем идет речь?

Одной из основных сложностей проекта в нашей ситуации явилось то, что многочисленным пользователям системы нужно было показать (не заставить, а именно показать), что работа с новой электронной системой документооборота эффективна и при этом совсем не сложна. Там, где попытка убеждения нецелесообразна (а такие ситуации объективно сущест­вуют, и с ними следует считаться), необходимо организовать внедрение так, чтобы СЭД эффективно сочеталась с бумажным делопроизводством, с выдачей письменных и устных распоряжений и т. д. О сложностях здесь уместно говорить потому, что очень часто неудобства работы в электронной форме для сотрудников, годами занимающихся бумажным документооборотом, становятся очевидны практически сразу, в то время как преимущества, которые рано или позд­но обязательно будут оценены этими людьми, часто надо еще детально и тщательно объяснять. Я и сам, кстати, готов полностью согласиться, что сделать росчерк ручкой на бумаге вроде бы гораздо легче (да и приятнее), чем открывать приложение, искать место, где нужно что-то набрать на клавиа­туре, и т. д. И это не говоря уже о том, что многие сотрудники просто не могут себе представить, как можно работать с документами, вовсе ничего не подписывая.

Так сложилось, что на секретарских должностях у нас часто работает уже немолодой персонал, поверхностно знакомый с компьютерными технологиями. Поэтому мы столкнулись с задачами повышения компьютерной грамотности, а также упрощения пользовательского интерфейса везде, где это возможно. Тут я могу сказать несколько теплых слов в адрес используемой нами системы EMC Documentum. Нам удалось сделать так, чтобы пользователи работали с заранее определенными последовательностями экранных форм, которые, с одной стороны, были довольно простыми, а с другой — предусматривали контроль правильности выполнения шагов.

На мой взгляд, мы очень удачно реализовали связку секретарь — руководитель/помощник руководителя, сделав это таким образом, чтобы руководители могли делегировать функции работы с системой, но документооборот при этом не страдал. Кроме использования функционала самой системы в деле преодоления отмеченных сложностей важны также организационные изменения. Так, у нас на комбинате документально зафиксировано, что электронный вариант того или иного документа, хранящегося в системе, является истинным. Ну и наконец надо сказать, что известные сложности на стыке работы программных и аппаратных систем не обошли и нас. В определенный момент нам показалось, что мы просчитались, выбрав серверное оборудование под данный проект. С ростом интенсивности работы нагрузка на серверы стала расти и в пиковые часы приводила к тому, что работать с системой было практически невозможно. В этой ситуации компания «Крок» предоставила нам во временное пользование более мощный сервер с большим запасом производительности, на котором проходило дальнейшее внедрение и попутно анализ возникших проблем. В конце концов после работ по конфигурированию программного обеспечения и исправления ошибок в ПО нам удалость вернуться к ранее закупленным серверам, и сейчас, по прошествии двух с половиной лет с момента запуска системы в эксплуатацию, мы продолжаем работать на этом оборудовании.

Как бы вы оценили итоги проекта?

По окончании крупного информационного проекта на предприятии обычно остается мало равнодушных к происходящему. Как следствие возникают разные, часто полярные суждения о его результатах. Кто-то считает проект чрезвычайно успешным, кто-то — провальным, и я даже готов допустить, что и у тех и у других есть весомые аргументы именно для такого мнения. Однако для меня особенно важно то, что одна из бизнес-критичных систем на комбинате на сегодняшний день реально эксплуатируется. В ней работают сотни пользователей, и при этом никакой дублирующей (параллельно работающей) системы на предприятии нет; к тому же рассматривается вопрос о тиражировании ее на другие предприятия группы НЛМК.