Все советские люди верят в большое и светлое, будь то победа мировой революции или эффективность западных ERP‑систем. Порой так хочется помечтать о большом комплексном проекте, который решил бы все наши проблемы сразу, раз и навсегда. Но всегда полезно вернуться с небес на землю, умерить ожидания и пересмотреть планы. Стратегия на то и стратегия, чтобы ее можно было вовремя изменить. О радикальной смене курса и взвешенном подходе к информатизации мы беседуем с Василием Долговым, руководителем ИТ‑службы компании «Полюс Золото».

В 2002‑м окончил факультет ВМК МГУ им. М. В. Ломоносова, в 2004‑м — курс по программе MBA в РУДН им. Патриса Лумумбы.
До 2002 года работал в ИТ‑департаменте ЗАО «Автомобильная финансовая корпорация» (группа АО «АвтоВАЗ») в должности ведущего специалиста систем автоматизации бухгалтерского учета.
С 2002‑го по 2004 год — начальник ИТ-отдела бизнес-единицы, входящей в АПК «Агрос».
С августа 2004‑го до сентября 2006‑го — заместитель руководителя службы ИТ в ЗАО «Золотодобывающая компания “Полюс”». С сентября 2006 года — руководитель службы ИТ в ОАО «Полюс Золото».

Intelligent Enterprise: В начале 2006 года у нас в рубрике «Человек номера» было опубликовано интервью с Андреем Стафеевым, в то время — руководителем ИТ‑службы компании «Полюс». Известно, что с тех пор на предприятии произошли серьезные изменения.

Василий Долгов: Процесс выделения золотодобывающего бизнеса из «Норильского Никеля» закончился в 2006 году, когда была создана группа компаний «Полюс Золото». Тогда же произошла смена руководства ИТ‑службы, были пересмотрены подходы к информатизации работы компании в целом и управлению ИТ‑департаментом. В частности, предприняты меры по централизации финансовых потоков внутри ИТ‑службы, а также по обеспечению контроля закупок и расходования ИТ-бюджета на местах. Теперь посредством жесткого управления финансовыми потоками работу удаленных подразделений ИТ можно своевременно корректировать. Существенные изменения коснулись и структуры задач ИТ‑службы. В 2004 году, когда формировался конгломерат золотодобывающих предприятий, уровень автоматизации и информатизации отдельных бизнес-единиц был крайне низок. Поэтому естественно, что много времени и усилий было потрачено на то, чтобы насытить структуры компании «базовыми» информационными технологиями.

Была построена корпоративная телекоммуникационная сеть на основе спутниковых каналов. Введена единая система четырехзначных телефонных номеров в компании. Созданы корпоративная электронная почта и корпоративный портал, который, с одной стороны, функционирует как точка доступа к информационным ресурсам предприятия и служит «рупором» для руководства, а с другой — выступает в роли социальной сети, ориентированной на неформальное общение сотрудников компании, помогающей им взаимодействовать с сотрудниками в регионах и налаживать горизонтальные связи друг с другом. Когда все эти задачи были решены, мы перешли к целенаправленному развитию бизнес-приложений.

Далеко не все топ-менеджеры придерживаются схожих взглядов на преимущества, которые бизнес может получить от ИТ. Каково отношение к ИТ в вашем холдинге?

Для нашей компании ИТ‑служ­ба — не ключевое подразделение, каким оно обычно бывает, скажем, в сфере финансовых услуг или в телекоме. Но тем не менее зависимость от информационных технологий год от года растет даже на таком, казалось бы, консервативном предприятии, как наше. При этом должности CIO или ИТ-директора у нас нет. Есть руководитель ИТ‑службы, который работает под началом директора по организационному развитию.

Один из основных критериев эф­фек­тивности работы ИТ‑служ­бы — экономическая обоснованность принимаемых решений. Задача её руководителя состоит в проведении взвешенной политики информатизации. Вероятно, в телекоме от ИТ ждут конкурентного преимущества и стараются внедрять продукты, которые сейчас «на острие технологий». Но в нашей компании подход принципиально иной. ИТ‑служба дает высшему руководству информацию о том, что сейчас есть технология, внедрение которой обойдется нам в X рублей, позволит сэкономить Y долларов или принесет доходы в объе­ме Z. Если предложенное обоснование руководителей устраивает, проект стартует, и ответственность ИТ‑службы состоит уже в соблюдении заявленных параметров эффективности.

Несмотря на то, что на предприятиях группы «Полюс» в настоящее время работает более 15 тысяч сотрудников, ИТ-отдел состоит всего из пятидесяти человек, включая специалистов в центре и регионах. Ситуация с ИТ‑кадрами сложная, особенно в регионах, поэтому расширению самой службы мы вынуждены предпочесть активное использование аутсорсинга. В результате сейчас нет ни одного проекта, который мы вели бы своими силами. Практически каждый текущий проект на 90% выполняется сторонним подрядчиком.

Расскажите о своем опыте взаимодействия с внешними подрядчиками. С какими проблемами вы сталкиваетесь?

Когда рекламируются услуги аутсорсинга, никто и не думает информировать вас о том, сколько усилий потребуется на взаимодействие с подрядчиком. К сожалению, я пока не встречал ни одного аутсорсера, который работал бы сам по себе, без нашего контроля, причем очень активного. То есть необходима «служба заказчика». Если мы соотнесем количество текущих проектов с численностью ИТ‑службы, то увидим, что один наш сотрудник курирует два-три проекта. А курирование проектов — это ежедневная трудоемкая работа по сбору информации, анализу и преодолению текущих проблем.

Причем проблемы часто возникают на стыке работы нескольких подрядчиков, особенно когда речь идет об обеспечении безотказного функционирования бизнес-приложений. Сейчас у моих специалистов до 60% рабочего времени уходит на то, чтобы разобраться, на чьей стороне возникла проблема и какой провайдер услуг нам в этом случае обязан оказать поддержку. Приходится даже видеоконференции организовывать или приглашать представителей разных компаний-подрядчиков в офис, чтобы они нашли общий язык между собой и выяснили наконец, кто виноват. Иногда такие дебаты могут продолжаться очень долго.

Конечно, такое положение связано с тем, что из‑за необходимости широко использовать аутсорсинг нам приходится работать с большим количеством подрядчиков. И мы стремимся свести к минимуму число исполнителей, стараясь подобрать подрядчика, способного вести сразу несколько проектов. Например, предоставление услуг связи мы пытаемся возложить на одну телекоммуникационную компанию, которая потом заключает операторские договора с другими провайдерами. У нас в этом случае есть единая «точка входа» для решения проблем со связью.

Таким же образом нам хотелось бы поступить и с поддержкой бизнес-приложений, но здесь всё гораздо сложнее. Нет таких интеграторов, которые одинаково хорошо справлялись бы со всеми задачами в области поддержки и развития бизнес-приложений. И здесь от большого количества подрядчиков уйти никак не удается. А при организации взаимодействия двух-трех внедренцев «службе заказчика» постоянно приходится устранять шероховатости, возникающие в областях пересечения их деятельности. Поэтому в каждой бизнес-единице у ИТ‑службы есть собст­венные сотрудники, которые реализуют функции поддержки пользователей.

Что в настоящее время представляет собой парк ваших информационных сервисов?

В последнее время мы внесли в политику внедрения бизнес-приложений серьезные изменения. Раньше мы говорили о том, как хорошо иметь ERP‑систему, которая находится в центре, из центра же управляется, поддерживает корпоративные стандарты и дает возможность контроля информационных потоков внутри компании. Поэтому было решено внедрять Oracle E-Business Suite. Но впоследствии стало понятно, что в нашем случае такой подход неприменим.

Вся инфраструктура ОАО «Полюс Золото» построена на спутниковых технологиях: масштабы географической распределенности подразделений, суровые климатические условия и зачастую полное отсутствие полноценной городской инфраструктуры оставляет нам единственный эффективный способ подключить их к информационной системе — использовать спутниковый канал. А это весьма дорогой способ связи, при этом пропускная способность такого канала не позволяет задействовать функциональные возможности ERP‑системы в полном объеме и создать комфортную среду для работы сотрудников в удаленных бизнес-единицах. Поскольку Oracle E-Business Suite — система жестко цент­рализованная, мы столкнулись с тем, что в регионах люди с ней нормально работать не могут.

Поэтому надо было корректировать планы и отказываться от использования жестко централизованных информационных систем. То есть мы пришли к тому, что ИТ‑сервисы должны быть частично децентрализованы, поскольку это позволяет снизить нагрузку на телекоммуникационную инфраструктуру. Информация из регионов приходит в корпоративный центр, но не в режиме онлайн, как в случае работы через Web-интерфейс, а в режиме ежесуточной или еженедельной (в зависимости от назначения конкретного информационного сервиса) репликации.

Кроме того, известные западные ERP‑системы часто представляют собой «suite», или, по‑русски, набор. И это на самом деле набор стандартных «универсальных» продуктов, которые собраны под одним брендом и интегрированы между собой. Причем элементы этого набора зачастую приобретаются вендором ERP‑системы у стороннего поставщика, в результате чего система оказывается не таким «единым организмом», как это рекламируется.

Когда мы пытаемся этот набор натягивать на себя, то должны либо срочно избавиться от собственной специфики, либо вносить в него существенные изменения, что означает глубокую кастомизацию. А «видоизмененная» ERP‑система требует уже гораздо больших затрат на техническую поддержку и сопровождение. Да и процесс кастомизации часто затягивается на неопределенный срок.

У нас, например, есть опыт в целом успешного внедрения HR-модуля Oracle E-Business Suite в корпоративном центре, когда заявленные функции были реализованы и всё работало нормально. Но время не стоит на месте, и правительство нашей страны чрезвычайно активно создает новые законодательные акты, касающиеся кадрового учета и расчета зарплаты.

Поскольку наша система не была признана компанией Oracle как типовая, мы вынуждены были потратить значительные средства на ее обновление в соответствии с законодательством. Если же вести речь не только о корпоративном центре, но и об автоматизации кадровой работы на местах, то речь идет уже о принципиально других инвестициях.

И при этом сама целесообразность применения кадрового решения западного образца сомнительна. На рынке существует большое количество отечественных программных продуктов, полностью поддерживающих россий­ское законодательство и удовлетворяющих всем нашим запросам на текущем уровне развития компании. Причем обновление под изменения законодательства по сути входит уже в первоначальную стоимость решения.

Какова в результате судьба кадрового модуля и вообще проекта внедрения Oracle E-Business Suite?

Нам пришлось отказаться от HR-модуля Oracle E-Business Suite и внедрить систему «1С: Зарплата и Управление персоналом» 8. Этот программный продукт позволяет организовать кадровый учет и расчет заработной платы во всех бизнес-единицах компании. Проблем с поддержкой законодательства не возникает, и сопровождение требует гораздо меньших затрат. Кроме того, «1С: Предприятие» 8.1 замечательно интегрируется с другими системами. В целом мы отказались от внедрения Oracle E-Business Suite и пошли путем «best-of-breed». Это позволяет нам не стрелять из пушки по воробьям и не городить огород там, где можно воспользоваться простым решением.

На мой взгляд, роль руководителя ИТ‑службы состоит не в том, чтобы инвестировать миллионы долларов в серьезные системы и потом хвастаться, как хорошо и успешно мы внедрили некий программный продукт. Прежде всего следует умерить свои амбиции и отталкиваться от насущных потребностей бизнеса, трезво оценивая временные и финансовые затраты на тот или иной проект. В нашем случае гораздо важнее было сохранить тот персонал, который находится на местах. И выбрать такие продукты, которые были бы понятны нашим людям и с которыми работалось бы легко и комфортно.

Один из определяющих факторов выбора продукта — его эргономичность, удобство для пользователей. Согласно исследованию, проведенному Gartner, успех внедрения программного продукта напрямую связан с тем, насколько комфортна работа конечного пользователя. И провал многих проектов объясняется не проблемами с функциональностью, а тем, что рядовые пользователи не смогли нормально работать из‑за сложного для восприятия интерфейса.

Сейчас у нас идет проект по внедрению модуля бухгалтерского и налогового учета на базе «1C: Бухгалтерии» 8.1, которая также вполне подходит для наших объемов информации. Надо сказать, что решение это отнюдь не дешевое и по стоимости внедрения сопоставимо с западными аналогами. Но его сопровождение обойдется существенно дешевле. Да и ввод системы в эксплуатацию проходит гораздо быстрее. Дело в том, что сотрудники на местах, как правило, знакомы с продуктами «1С», и подобрать новый персонал можно легко и оперативно. Нет необходимости в длительном процессе обучения. Надо просто объяснить сотруднику нашу учетную политику и уточнить должностные обязанности, а не рассказывать, как ему работать с этой системой. Мы хорошо понимаем, что человеческий капитал в настоящее время — это самое ценное, что есть у компании. Стоимость персонала растет буквально на глазах, и зачастую дешевле и правильнее сменить информационную систему, чем искать новых сотрудников для работы с ней.

Отказ от ERP-решения в пользу систем «best-of-breed» — это серьезный пересмотр ИТ‑стратегии. Который, как правило, ведет к целому ряду серьезных изменений в области бизнес-приложений…

Да, мы остановили также проекты внедрения «тяжелых» продуктов Oracle — Financial Analyzer и Collaboration Suite, сейчас они не работают в нашей информационной системе. Для поддержки функций бизнес-планирования мы внедрили «План-дизайнер», продукт российского производителя «Софт-Пром», который делает то же самое, что раньше Oracle Financial Analyser, но за существенно меньшие деньги. «План-дизайнер» и дополнительный модуль для построения отчетов обращаются к хранилищу данных на базе Microsoft SQL Server 2005. В настоящее время завершается проект по построению системы KPI, с помощью которой оценивается эффективность внутрикорпоративных инвестиционных проектов.

Кроме того, внедряется система, призванная выполнять функции казначейства, планируется к внедрению и система автоматизации материально‑технического снабжения. Всё — на базе «1С: Предприятия» 8. Подрядчиком этих проектов выступает компания «Сибинтек». Параллельно идет процесс внедрения системы документооборота, также на базе российской системы — DocsVision.

В следующем году мы будем внедрять систему для автоматизации управления ремонтами. Специфика горнодобывающего предприятия заключается в том, что более 50% затрат приходится на ремонт оборудования, с помощью которого мы добываем руду. Система управления активами очень актуальна для нас, и выбирать ее мы будем опять же по принципу «best-of-breed».

Наконец, поскольку мы следуем подходу «best-of-breed», то для оптимального взаимодействия наших приложений в ближайшее время планируем запустить проект по внедрению интеграционной шины. Сейчас от­дельные системы у нас интегрированы, но на примитивном уровне обмена данных «каждая с каждой». А контролировать процессы общения приложений уже проблематично и отнимает много времени у персонала, который занимается поддержкой.

Отказ от недавно внедренных систем, известных как «продвинутые», и замена их на новые — это шаг, который многим может показаться не просто революционным, но опрометчивым. Вероятно, такое решение потребовало серьезной поддержки со стороны руководства компании. В этой связи интересно, каким образом у вас организовано взаимодействие ИТ и бизнеса.

По ключевым вопросам взаимодействие организовано приблизительно так: я как ИТ-менеджер изучаю текущие потребности бизнеса и пытаюсь понять, как они изменятся в ближайшем будущем. При этом я ориентируюсь на стратегию компании и положение о развитии ИТ. Далее я разрабатываю несколько вариантов решения, оценивая для каждого финансовые, временные затраты и необходимые человеческие ресурсы. Соответственно составляется нечто похожее на SWOT-матрицу, где указываются перспективы, возможности, риски и угрозы того или иного решения. А потом мы совместно с руководителями заинтересованных бизнес-направлений обсуждаем все альтернативы и решаем, что же будем использовать. Именно так и принимались решения об отказе от продуктов Oracle.

С тех пор, как было заведено принимать решения в области ИТ коллегиально, у нас не было ни одного провального проекта. Ведь ответственность за такой проект несет уже не только ИТ‑служба, но и заинтересованный внутренний заказчик. По­этому и уровень кооперации совершенно другой. Бизнес-заказчики заранее думают о том, как будет проходить процесс внедрения, сколько человеко-часов реально выделить на проект и смогут ли они работать с будущим инструментом.

Причем в последнее время пользователи стали настолько «продвинутыми», что иногда сами выступают с инициативой внедрения новых технологий для решения своих профессиональных задач, и очень расстраиваются, если такое внедрение по итогам консультаций признается невыгодным и нецелесообразным.

Замечу, что на формирование позитивного отношения к ИТ в нашей компании оказало влияние и то обстоятельство, что многие наши проекты, например, в области АСУТП дали вполне наглядный эффект и ощутимую экономию.

Автоматизация производ­ст­ва — это очень важный момент для любой производственной компании. Расскажите о ваших проектах в области систем уровня АСУТП и MES.

Системы АСУТП развиваются у нас весьма интенсивно. Например, мы построили систему диспетчеризации горного транспорта и оптимизации маршрутов на базе решения канадского производителя Wenсo. На самосвалы и экскаваторы устанавливаются бортовой компьютер и датчики, контролирующие значимые параметры работы, начиная от наличного остатка топлива и количества загруженной руды и заканчивая резервом расходных материалов. Исходя из собранных данных система, снабженная датчиками GPS, которые определяют, где в настоящий момент находятся объекты, строит маршрут движения всей техники, работающей в карьере. То есть она знает, какой экскаватор сейчас в работе, сколько тонн руды он накопал и куда следует в первую очередь поехать самосвалу, чтобы сократить путь и загрузить при этом как можно больше руды. Или, может, стоит направить его в ремонтную зону для замены расходных материалов. Раньше эту задачу решал человек, а сейчас диспетчер­с­кая работа полностью автоматизиро­вана. Причем система окупилась в течение года: она позволила нам обойтись без закупки дополнительных самосвалов, стоимость которых превышает стоимость внедрения системы.

Сейчас мы внедряем систему «Баланс металлов», которая позволит полностью отслеживать весь производственный цикл обогащения руды и выработки из нее золота. Эта система контролирует, на каком этапе цикла находится конкретная партия руды, каков ее состав, в каких объемах следует применять реагенты и т.  д. На выходе она может с высокой степенью вероятности сказать, какой чистоты будет металл и во сколько обошлось изготовление именно этой конкретной его партии.

Надо отметить, что, к сожалению, эти системы пока не связаны с бизнес-приложениями. В настоящее время идет проект по интеграции системы автоматизации горного транспорта с модулем «Учет затрат» на базе «1С: Предприятия» 8.1, что впоследствии позволит учитывать затраты на эксплуатацию транспорта. В дальнейшем мы будем разрабатывать коннекторы, обеспечивающие взаимодействие АСУТП и бизнес-приложений. И будем стремиться к тому, чтобы всё происходило само собой и без участия человека. Естественно, если это будет экономически выгодно.