Многое из того, что реализуется менеджментом МРСК Центра, в России происходит впервые. МРСК Центра — первая компания в области электроэнергетики, построившая систему стратегического управления на базе методологии Balanced Score Card (BSC) и внедрившая управление по ключевым показателям. А также первая российская компания, внедрившая элементы оперативного мониторинга бизнес-процессов… О передовом опыте МРСК Центра рассказывает заместитель генерального директора по технологиям управления Павел Обухов.

Intelligent Enterprise: Прежде чем начать разговор о бизнес‑стратегии и показателях, отражающих ее реализацию, хотелось бы поговорить об идеологии компании и особенностях отраслевой среды, в которой вы развиваетесь.

Павел Обухов: Реформа энергетики предполагает не только дробление и трансформацию элементов организационной структуры, она ведет к коренному пересмотру принципов и методов управления. Электроэнергетика традиционно управлялась по классическим административно-командным канонам, в основе лежали принципы, схожие с тем, что некогда предложил Анри Файоль: единоначалие, ответственность, дисциплина… Электроэнергетическая система Советского Союза была, пожалуй, самой мощной, надежной и передовой в мире. Ее создавали лучшие инженерные умы, и она была хороша как с технической точки зрения, так и в смысле организации управления. Ее устойчивость дала нам возможность несмотря ни на что пережить девяностые годы прошлого века без катастроф. Но со временем архитектура этой системы и поддерживающие ее элементы устарели, перестав соответствовать потребностям общества, движущегося в сторону рыночного способа хозяйствования. Идеология проводимых реформ состоит в том, чтобы сделать из электроэнергетики успешный бизнес, который будет работать по законам, адекватным сегодняшней действительности. Если раньше энергетика управлялась из единого центра, то в результате реформирования отрасли произошла децентрализация управления, распределение ответственности по самостоятельным субъектам. И внутри отдельных компаний также назрели подобные преобразования. Мы не отказываемся от принципа единоначалия полностью, но считаем, что эффективнее управлять через формирование управленческой команды, созидающей коллективную стратегию. Мы придерживаемся командной тактики решения бизнес-задач. Подход «всё решает начальник, а остальные — только исполнители» нам не интересен.

Да, за реализацию стратегии в целом отвечает генеральный директор, но за отдельные ее направления (стратегические перспективы) — руководители целевых подсистем. Четыре стандарт­ные для BSC перспективы («финансы», «клиенты», «персонал» и «основные бизнес-процессы») мы дополнили еще двумя — «система управления» и «рост и преобразование». Шесть руководителей этих направлений входят в традиционный исполнительный орган — правление, которое по сути является проектным офисом в широком смысле этого слова. Руководитель каждого направления заведует стратегическим проектом — целевой программой. Над стратегическими проектами работают комплексные комитеты, куда наряду с ответственным за достижение цели топ-менеджером входят ведущие специалисты, начальники подразделений из всех ресурсных центров компании, из центрального аппарата и филиалов. Сейчас у нас даже появился лозунг «Вся власть комитетам!»

Поскольку система управления у вас ориентирована на стратегические перспективы, важно понять, как в компании организован процесс разработки стратегии.

За последние годы мы наработали опыт синхронизации стратегических замыслов довольно большой группы людей, что само по себе очень ценно.

Для целенаправленного коллективного движения вперед важно, чтобы все участники процесса могли высказать свои пожелания. Без этого невозможно выработать живую систему корпоративных целей и реализовать ее на практике. Благостную картинку привычной процедуры выработки стратегии: сидят серьезные люди и чинно-благородно разрабатывают важный многостраничный документ — я считаю неправильной. В этот процесс нужно привносить нечто новое и неожиданное.

В ближайшее время у нас будет проходить стратегический семинар, на котором планируется актуализировать стратегию, продлить горизонт ее действия еще на один год. Я думаю, что если мы подойдем к этому формально и просто слегка отредактируем существующий вариант, то никто не будет удовлетворен. Здесь нужен подвиг, сущность которого заключена в уникальности, в выходе за рамки ранее наработанных приёмов стратегического творчества. Только тогда будет получен настоящий импульс к развитию. «Стратегический спектакль» должен быть поставлен мастерски и завораживать участников.

Причем все идеи и предложения о том, как должно быть, необходимо пошагово фиксировать. Потому что если установки не зафиксированы и не описаны однозначно, каждый участник процесса может понять их по‑своему. Процесс синхронизации целей, вытекающих из множества стратегических замыслов, с выработкой единой концепции поддерживается у нас методологией и программными средствами ARIS BSC.

Какие модели и инструменты из арсенала ARIS вы используете?

Мы используем не только дерево целей и стратегические карты, но и целую систему диаграмм и моделей. Это большой комплекс, позволяющий понять, насколько сформулированные нами стратегические установки адекватны положению дел в компании и в ее окружении. Анализируя и изменяя структуру или процессы, мы оперируем моделями из репозитария ARIS. Это означает, что изменение, вносимое в одну из диаграмм, влечет за собой автоматическую коррекцию всех связанных с ней объектов. То есть комплекс, который мы используем, — это единый живой организм. В ARIS BSC есть модель, которая называется «диаграмма окружения цели». То есть описывая каждую цель, мы видим комплекс ресурсов и процессов, который призван обеспечить её достижение. Для этого в окружении каждой цели есть возможность приписывать ей набор показателей — KPI. В системе фиксируется определение KPI, уточняется, какую смысловую нагрузку он несет, какова его формула, из каких источников получаются данные для расчета, насколько корректно он рассчитан.

Помимо KPI для каждой цели указывается состав участников ее достижения: ответственный топ-менеджер, куратор (генеральный директор), члены команды. Прописан и стратегический процесс верхнего уровня, необходимый для достижения цели. Если процесса, соответствующего вновь поставленной цели, в нашей процессной модели не оказывается, нам приходится его создавать, иногда привнося революционные изменения в деятельность компании. На достижение целей работают также проекты, отдельные или группирующиеся в программы, которые в совокупности составляют портфель стратегических проектов компании.

Поскольку ресурсы ограничены, важно понимать, достижение каких целей они покрывают, а каких нет, и ARIS дает нам возможность сделать соответствующие расчеты. С помощью ARIS мы анализируем, в какой степени реализуемы предлагаемые цели с теми ресурсами, которыми мы располагаем, и что следует привнести в компанию, чтобы эти цели были достигнуты. Соответствующий анализ мы проводим как можно тщательнее, прописываем силу связи в стратегической карте, соотнося стратегические устремления с процессной моделью компании. При этом мы анализируем и детализируем процессы верхнего уровня с помощью диаграмм цепочки добавленного качества (VAD-диаграмм). Обязательно используются и функциональные диаграммы, детально отражающие, насколько стратегия реализуема на уровне отдельных функций.

Цели ранжируются — это, конечно экспертная работа, причем командная, а дальше система рассчитывает распределение ресурсов по целям. Существует некий уровень отсечения по рангу, ниже которого проект признается нецелесообразным. Правда, нельзя всё отдавать только лишь на откуп технологии. Окончательно приоритеты расставляет генеральный директор, который несет личную ответственность за деятельность компании в целом.

Мы также используем диаграммы уровня процедур — EPC-диаграммы, актуальные, когда мы переходим непосредственно к регламентации и автоматизации операционной деятельности. Для стратегического управления они слишком подробны, но всё, что выше уровня событийных, «процедурных» диаграмм, — это инструментарий для стратегических семинаров.

Особое место занимают организационные диаграммы. С их помощью мы анализируем структуру и выясняем, насколько она соответствует нашему стратегическому видению, следует ли ее изменить, и если оргструктуру нужно менять, то нет ли необходимости вносить изменения уже сейчас, в опережающем порядке. И если мы решаем преобразовывать деятельность компании, вероятно, нужно создать центры преобразований в виде новых или рекомбинированных структурных элементов.

Насколько можно говорить о том, что выработка стратегических инициатив в вашем случае — это автоматизированный процесс? И руководители какого уровня непосредственно работают в ARIS?

Безусловно, машина не заменит руководителя, и ни один робот не возьмет на себя ответственность за принятие решения и не будет самостоятельно претворять его в жизнь. Это понятно. С помощью программных средств мы поддерживаем эффективные процессы выработки решений, которые позволяют фиксировать промежуточные состояния, просчитывать вероятные варианты, сводить все действия к одному сценарию, который признается единственно правильным, отслеживать последствия принятого решения.

Набор KPI довольно консервативен: стратегия развития хотя и актуализируется ежегодно, но действует на семилетний период, и менять стратегические цели на прямо противоположные было бы странно. Однако целевые значения KPI меняются в соответствии с динамикой бизнеса и скользящим стратегическим прогнозированием. Инструменты ARIS — это органичная часть нашей деятельности. Без них мы работу по планированию оптимизации структур и процессов завершали бы позже того срока, за который рассчитываем эту оптимизацию провести. ARIS — мощнейшее средство моделирования бизнеса. Нельзя же рассчитывать на лидерство в отрасли и говорить об управлении на современном уровне, опираясь на технологии прошлого века. Мы создали целую культуру, которая формируется и живет силами нескольких десятков пользователей, активно работающих со стратегической компонентой ARIS.

Пользователи инструментов ARIS — участники стратегических групп. Топ-менеджеры, как правило, только смотрят на модели, а непосредственно с экранными формами в основном работают аналитики из специальных отделов. Причем если раньше соответствующий отдел у нас был только в центральном аппарате, то недавним приказом в каждом филиале выделено отдельное направление под названием «интегрированная система менеджмента». Появилась должность заместителя директора филиала по этому направлению, и ему подчиняются департамент менеджмента качества, проектный офис и группа ИТ‑сопровождения. Таким образом, появление субкультуры менеджмента, существующей в вакууме и в отрыве от реальной производственной деятельности, нам не грозит. Мы создаем живую интегрированную двухуровневую систему управления, поддерживаемую инструментарием ARIS, без которого мы не смогли бы координировать усилия людей в центре и во всех одиннадцати региональных филиалах, призванных выработать развернутую бизнес‑стратегию и обеспечить ее реализацию.

Поскольку стратегия не существует в вакууме, а воплощается в повседневной деятельности, хотелось бы понять, каким образом KPI связаны с оперативными данными о работе компании.

Безусловно, если мы просто нарисуем в репозитарии ARIS свою стратегическую доктрину, будем раз в месяц ее рассматривать и каким‑то образом менять значение показателей, то у нас будет только один уровень управления, оторванный от всего остального, к тому же трудоемкий с точки зрения поддержки. На транзакционном уровне мы используем SAP ERP, а на верхнем уровне управления — SAP SEM, в составе которой есть инструментарий Corporate Performance Monitor (CPM), Business Planning & Simulation и Business Consolidation. Системы SAP SEM и ARIS взаимно дополняют друг друга. Инструментарий SAP SEM CPM также позволяет сформировать стратегическую карту общества и отдельных топ-менеджеров. Эту карту в SAP SEM CPM мы переносим из ARIS, там настраиваем ее окружение в виде совокупности показателей, а также отмечаем ответственность за достижение целей. В системе SAP работает около шести тысяч пользователей, отражающих в ней свою повседневную деятельность, то есть около 25% всех сотрудников компании.

Без усилий этих людей разработка стратегии и представления о ее реализации были бы только умозрительными. Данные, которые вводятся в транзакционную систему, используются при расчете стратегических показателей. Примерно 90% показателей для целей формируются у нас из данных ERP‑системы. Речь идет об учете миллионов транзакций и порядка двухсот KPI, которые нужно правильно рассчитать. Показатели подсчитываются автоматически, причем на их основании формируется матрица достижения целей, а затем сводная матрица для каждого ответственного топ-менеджера. Таким образом происходит охват всех стратегических перспектив через стратегические процессы с декомпозицией практически до нижнего уровня.

Показатели обновляются раз в месяц; раз в квартал проводится углубленный анализ ситуации с тем, чтобы у команды было понимание, куда мы движемся. Раз в год проводится оценка того, что достигнуто, и выработка новых целевых значений показателей. Есть настройка для выгрузки данных в SAP HR, где рассчитываются годовые премии. Правда, это процесс не автоматический, поскольку есть экспертиза генерального директора. Потому что реализация стратегии — это не рутинный процесс, состоящий в закручивании нескольких десятков гаек, где особых отклонений быть не может. Стратегия — гораздо более сложная субстанция, и выводы о полноте достижения цели, как и о том, позволяли ли внешние обстоятельства ее реализовать, можно сделать только на основании глубокого экспертного анализа.

Надо отметить, что KPI — это не единственный метод представления информации о ходе реализации стратегии. Поэтому в SAP SEM CPM есть так называемая «аттестация цели» — поле, в котором размещается резюме, поясняющее, почему в данный период этот KPI имеет такое значение; туда же крепится файл с дополнительной аналитикой.

Мы обсудили вопросы стратегии и процессов верхнего уровня. Теперь давайте спустимся ниже и перейдем к процессам, поддерживающим непосредственно производственно-хозяйственную деятельность компании. Почему вам потребовался еще и оперативный мониторинг бизнес-процессов?

Мы реализуем свой бизнес путем обслуживания сетевой инфраструктуры, поэтому совершенство процессов имеет первостепенное значение. Электроэнергетика не может быть успешной, если бизнес-процессы и процедуры не отлажены. Поэтому кроме стратегических KPI мы сочли необходимым ввести процессные (оперативные) KPI.

Хотя нельзя сказать, что эти две группы KPI существуют в разных измерениях, — поле процессных KPI в значительной мере совпадает с полем стратегических. К какому типу — оперативному (процессному) или стратегическому — относится показатель, видно по его детализации. Кроме того, стратегические показатели работают как опережающие, а процессные возникают «постфактум». При этом значительная часть показателей построена исключительно для стратегического уровня — например, маркеры «да/нет», определяющие, переходим мы на новую систему тарифообразования или нет. Процессные же показатели, как правило, отражают нормативную продолжительность процесса (его фрагмента), качественные характеристики его реализации, ресурсоёмкость и эффективность.

Это уникальное решение. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как построен мониторинг процессов.

Приведу для примера процесс технологического присоединения к сети. В декабре 2005 года ФСК предложила нам рассмотреть вопрос об автоматизации деятельности по технологическому присоединению потребителей. Для того чтобы спроектировать новую модель процесса технологического присоединения, мы использовали ARIS, а чтобы реализовать процесс на практике — EPC-диаграммы, комплексы инструментов SAP, уместным образом интегрированные между собой, а также проектно-процессный органайзер «Мотив». Полученным решением мы смогли к настоящему времени охватить все одиннадцать наших филиалов.

В результате преобразования процесса средний временной интервал от подачи заявки на технологическое присоединение до подачи напряжения на приборы учета со стороны потребителя сократился с семидесяти до двадцати дней. Но параметры этого процесса нужно постоянно контролировать, поэтому мы впервые в России начали использовать ARIS PPM (Process Performance Management), позволяющий контролировать, укладываемся ли мы в отведенное на процесс время.

Методологическую помощь по его внедрению нам оказывала компания IDS Sсheer. Были разработаны нормативы для КРI, отражающих продолжительность по времени отдельных участков процесса. В workflow каждому участнику процесса заданы временные рамки для выполнения соответствующих операций. Кроме того, мы контролируем качество процесса: если один из исполнителей свою работу сделал плохо и следующий за ним участник вернул ему ее назад, то этот участок процесса автоматически длится, например, уже не два дня, а четыре. Внутренние рекламации также фиксируются в системе, и их количество служит показателем качества.

Установлены ли связи между стратегическими и процессными показателями?

Устанавливать связи между качеством процессов и успешностью стратегических проектов необходимо. И хотя над этим еще предстоит долго и упорно работать, определенные шаги в данном направлении уже сделаны. Скажем, описанным выше процессным показателям присоединения к сети соответствует стратегический показатель, разработанный для расширения рынка электросетевых услуг, за который отвечает заместитель генерального директора по электросетевым услугам. Этот стратегический KPI определенным образом зависит от показателей процесса технологического присоединения.

Заметьте, что речь идет об оптимизации и контроллинге всего лишь одного процесса, а какую гигантскую работу пришлось для этого проделать. В том числе, например, создать центры обслуживания клиентов. Клиенты обращаются к нам по разным поводам не только через интернет-портал, по почте или по телефону, но и приходя непосредственно в офис. Долгое время мы принимали их фактически в бэк-офисе, что было совершенно неприемлемо. В результате было создано более тридцати центров очного обслуживания клиентов, для чего был произведен глубокий реинжиниринг процессов взаимодействия с ними, найдены принципиально новые ИТ-решения.

Надо сказать, что это повлекло за собой интересные последствия для развития бизнеса в целом. Когда наши центры обслуживания клиентов стали выглядеть привлекательно, ряд регионов решил, что они не хотят больше у себя в контуре управления иметь муниципальные предприятия. Они сказали: «У вас накоплен уникальный бизнес-опыт взаимодействия с клиентами, давайте интегрироваться и создавать предприятия с совместным участием». Здесь появляется связь между процессом и стратегическим KPI руководителя целевой подсистемы управления «Клиенты».

В целом для нас важно воспитать новую плеяду людей, которые были бы избавлены от привычки бездумно производить монотонные действия и всю свою энергию направляли бы на осознанную аналитическую деятельность и полезные преобразования. Это, конечно, не так просто: иногда приходится преодолевать косность и некоторую идейную опустошенность персонала. Но битва за эффективность системы управления и, следовательно, за доминирование на рынке — это прежде всего битва за компетенции, и мы это хорошо понимаем.