Вообще‑то использование инструментов бизнес-моделирования на производственных предприятиях — пока экзотика, но для Пермской научно-производственной приборострительной компании (ПНППК) такие средства, пожалуй, уже стали органичной частью повседневной деятельности. В ПНППК считают, что методология и практика управления эффективностью позволяют гибко реагировать на пресловутые изменения во внешней среде. Практическим опытом работы с инструментами оптимизации бизнеса и управления моделью добавленной стоимости компании мы попросили поделиться начальника отдела бизнес-моделирования ОАО «ПНППК» Светлану Злобину.

Intelligent Enterprise: В силу разных причин внедрение инструментов, поддерживающих стратегическое управление, нехарактерно для машиностроительных предприятий в России, поэтому проект ПНППК можно считать редким и интересным. Каким образом вы пришли к необходимости подобных средств?

Светлана Злобина: Начиная с 2000 года мы прошли большой путь организационных пре­образований — от холдинга, образованного в результате разделения единой компании на более мелкие коммерческие организации, до холдинга, созданного на основе объединения самостоятельно действующих предприятий. Деятельность ПНППК основывается на наукоемких и инновационных технологиях, объединяя не только производственные структуры, но и научно-технические и исследовательские центры. А это требует гибкой и адаптивной к изменениям окружающей среды модели управления.

Уже более пятнадцати лет на нашем предприятии действует «административная система», в рамках которой каждая организационная единица и каждая позиция штатного расписания представлена с точки зрения целей бизнеса. Существуют такие нормативные документы, как паспорт подразделения и паспорт должности, в которых зафиксировано, для чего создана эта организационная единица, какова должна быть её деятельность во имя реализации поставленных целей, какие ценные конечные продукты являются ее результатом и какие статистические показатели отражают ее эффективность. Статистические показатели являются основой для разработки схем мотивации персонала.

Несмотря на то что руководство ПНППК пребывает в постоянном поиске передовых решений, мы всегда стараемся максимально полно использовать имеющиеся активы, навыки и возможности, прежде чем применять новые. И когда появился продукт ARIS BSC, он очень органично вписался в нашу систему управления. Не меняя концепции, нам удалось оптимизировать ее реализацию. С помощью ARIS BSC мы сделали серьезные шаги в сторону устранения дисбаланса между целями отдельных подразделений и соответственно показателями их реализации.

Продукты семейства ARIS используются в нашей компании в качестве основного инструмента описания бизнес-процессов. Разработку моделей проектировщики ведут на трех рабочих местах, которые оснащены программными продуктами ARIS Toolset, ARIS BSC и ARIS Easy Design, позволяющими создавать различные типы диаграмм. Для организации коллективной работы над моделями у нас используется модуль ARIS Business Server. Все ранее созданные объекты могут быть использованы при построении новых диаграмм путем их копирования и установки связей с уже имеющимися диаграммами. Это позволяет ускорить процесс проектирования, избежать дублирования информации и постепенно накапливать знания о компании в режиме реального времени. Для публикации моделей и их обсуждения во внутренней корпоративной сети используется ARIS Web Publisher, который поддерживает около двухсот рабочих мест.

Какова методология построения соответствующих бизнес-моделей?

Будем считать, что основные стратегические цели определены, и их нужно формализовать в виде электронной модели стратегического управления. В качестве примера рассмотрим модель оперативного управления добавленной стоимостью. Создавалась она следующим образом.

Проект стартовал в сентябре 2005 года. Над ним работали «функционалы» компании в области стратегического управления и экономики, а также специалисты отдела бизнес-моделирования, которые собственно создали и поддерживают электронную версию модели. В основу модели положена разработанная специалистами Прикамского центра стратегического планирования методика управления добавленной стоимостью акционерного капитала, адаптированная к специфике бизнеса ОАО «ПНППК». Идея состоит в том, чтобы оценить и оптимизировать использование ресурсов компании с точки зрения формирования добавленной стоимости.

В задачи проекта помимо собственно разработки модели входили также создание системы мониторинга управления структурными подразделениями компании и формирование системы мотивации руководителей. В течение 2006 года велась опытная эксплуатация модели и настраивалась система мотивации персонала. C 2007‑го модель находится в промышленной эксплуатации и постоянно актуализируется в соответствии с изменениями бизнес‑среды.

Фактически модель представляет собой долгосрочный план развития компании с привязкой к ежемесячному контролю его исполнения. Её можно представить в виде трехуровневой пирамиды. Вот перед вами схема (см. рисунок. — Прим. ред.), на которой показан вариант модели, актуальный на период проектирования и опытной эксплуатации.

Верх пирамиды — это уровень ответственности руководства компании (председатель совета директоров, генеральный директор). Середина — это уровень ответственности руководителей направлений деятельности. В нашей модели их четыре: стратегическое, производственное, маркетингово‑сбытовое, финансовое. Наконец внизу находится уровень ответственности руководителей отдельных подразделений. На первом этапе мы сформулировали миссию и цели компании, а также определили цели для всех уровней системы и назначили ответственных за них. Например, цель верхнего уровня звучит как «увеличение стоимости совокупного капитала».

Ответственность за нее несет генеральный директор. Эта цель раскладывается на несколько целей нижестоящих уровней, и у каждой из них есть свой ответственный. Затем определили ключевые показатели результативности для поставленных целей и источники их формирования. Степень достижения цели верхнего уровня оценивается такими показателями, как доходность совокупного капитала, доходность совокупных активов и совокупная ресурсоотдача подразделений компании, показывающая, насколько эффективно используются выделенные ресурсы для увеличения объемов производства.

Для всех декомпозированных целей определены также показатели с соответствующими атрибутами, такими как плановое и фактическое значения, тип показателя, периодичность расчета и т. д.

Планирование показателей деятель­ности компании осуществляется от высшего руководства к руководителям на местах, сверху вниз, а сбор фактических данных по показателям — наоборот, от непосредственных исполнителей до уровня компании в целом.

На основе ключевых показателей результативности (КПР) строится система мотивации управленческого персонала.

Расскажите подробнее о применяемой в вашей компании системе показателей эффективности.

Основные показатели, на которые мы ориентируемся, оценивают экономику предприятия в целом. Это целевые, или стратегические показатели. У нас есть отдел экономики и контроллинга, который планирует и учитывает результаты деятельности компании на основе целевых показателей. Они дают ориентиры, какова должна быть величина добавленной стоимости, доходность совокупных активов, оборачиваемость сырья и готовой продукции, рентабельность продаж и т.д. Поскольку среда обитания бизнеса меняется чрезвычайно динамично, а в последнее время доминирующим её свойством становится турбулентность, то особую важность приобретает методика формирования плановых значений стратегических показателей. Сегодня мы можем отказаться от методики планирования «от достигнутого» с ориентацией на динамику прошлых периодов и смотреть в будущее.

То есть можем планировать такие значения ключевых показателей, которые позволят нам должным образом развивать различные направления деятельности компании. Стратегические показатели фиксируются в бизнес-плане и актуализируются на основе управления бюджетами.

Мы применяем и функциональные показатели эффективности бизнес-процессов, которые являются более стабильными величинами. Это не обязательно экономические или финансовые показатели, такие как доходность совокупных активов. Здесь могут быть и показатели нефинансовые, например процент заполнения позиций штатного расписания или какие‑то другие. В компании действуют нормативные документы, в которых определен порядок разработки статистических показателей и их утверждения. Отдел инспекций и статистики регулярно проводит аудиты методик расчета по этим показателям и выясняет, насколько они сбалансированы. Поскольку этими показателями оцениваются работы, закрепленные за определенной позицией штатного расписания, то контроль их значений входит в компетенцию отдела по работе с персоналом. Соответствующая функ­циональность реализована в модуле SAP HСМ, проект по его внедрению открывается в настоящее время.

Какую роль в управлении по показателям играет действующая у вас система мотивации персонала?

Когда готовилась к внедрению модель управления добавленной стоимостью, руководство приняло решение, что параллельно необходимо запускать и систему мотивации. Мы не можем исходить из романтических представлений о сознательности менеджмента, а должны опираться на жесткие принципы материального стимулирования. Деньги, полученные за результаты работы, все еще остаются наиболее понятным отражением трудовых усилий и стимулом к повышению результативности. В 2006 году мы ввели премирование по результатам достижения показателей для топ-менеджмента. Так вот, 50% переменной части заработной платы руководителя напрямую зависит от степени достижения стратегической цели, поставленной перед ним. Если цель достигнута, руководитель получает премию в полном объеме, если нет —ничего не получает. В случае неполного достижения цели, но с учетом допустимого отклонения, ему выплачивается 25% премии.

Поначалу это нововведение встретило серьезное отторжение. Надо сказать, что система мотивации у нас довольно сложная, и потребовалось немало времени и усилий, чтобы показатели эффективности как ее элемент прижились и стали восприниматься органично. Постепенно мы подключили руководителей управления и начальников отделов.

В настоящее время для каждого руководителя действует карта достижения целей, где значениям показателей соответствуют определенные цвета — зеленый, желтый или красный. Генеральный директор ежемесячно знакомится с этими картами, получая таким образом представление о степени реализации поставленных перед персоналом стратегических целей и о том, как работает менеджмент компании. Карта достижения целей позволяет оперативно контролировать реализацию стратегии и своевременно принимать решения по ее корректировке.

Раз уж мы заговорили о «светофорах», давайте вернемся к тому, каким образом работает инструментарий ARIS при формировании системы управления по целям.

Стратегическая модель компании конструируется посредством взаимоувязанных между собой диаграмм ARIS. Первоначально определяется иерархия целей в виде дерева целей. Затем создается стратегическая карта — ключевая диаграмма, на основе которой ведётся мониторинг реализации стратегии. На карту выносятся стратегические цели, выбранные на дереве, и распределяются по перспективам, между ними устанавливаются причинно‑следственные связи. Стратегическая карта имеет матричную структуру. Столбцы образуют набор стратегий. Отмечу, что стратегий может быть несколько — скажем, корпоративная и какое‑то количество функциональных. Горизонтали образуют перспективы, по которым структурируются цели с указанием причинно‑следственных связей.

При разработке модели было решено использовать четыре перспективы: стратегическое развитие, процессы, клиенты и финансы. Далее создается диаграмма окружения цели, на которой можно увидеть более детальное её описание. Здесь указывается ответственный за цель и соответствующая ему позиция в штатном расписании организационной структуры компании. Обозначаются также процессы верхнего уровня и их детализация. Иногда разрабатываются специальные мероприятия, которые необходимо реализовать для достижения поставленных стратегических целей. Замыкает каскад диаграмм дерево ключевых показателей результативности. Такие объекты диаграмм, как цель и КПР, принимают окраску, соответствующую цветам светофора в зависимости от плановых и фактических значений объектов, а также от их допустимых отклонений.

Что дает бизнес-моделирование с точки зрения управления?

Стратегическая модель дает возможность оценивать текущее состояние компании. Она обеспечивает прозрачность плановых и фактических показателей начиная от конечной цели (повышение стоимости бизнеса) и заканчивая операционными коэффициентами направлений деятельности и конкретных подразделений. С ее помощью мы можем прогнозировать изменение стоимости компании в зависимости от различных факторов на любом уровне управления по типу «что, если…».

Модель имеет два состояния: текущее и прогнозное. Анализом и прогнозом занимается отдел экономики и контроллинга. По результатам анализа принимаются управленческие решения по корректировке стратегии, более точному формулированию целей и задач подразделений компании на предстоящий период.

Реализация стратегической модели опирается на бизнес-процессы и организационные структуры. Совокупность этих элементов представляет собой то, что мы называем единой электронной бизнес-моделью компании, которая существует в виде трех отдельных баз данных:

  • «архив», где хранятся модели предыдущего года;
  • «как есть», где хранятся модели текущего периода, — эта база отражает оперативное состояние стратегий, систем управления, бизнес-процессов и функций, организационной структуры компании и используется в качестве руководства к действию. В течение года в нее вносятся утвержденные изменения;
  • «проекты», где хранятся модели для обсуждения и всё, что касается оптимизации бизнес-процессов.

В специальном внутрикорпоративном документе ПНППК «Соглашение по моделированию» для описания бизнес-модели предлагается использовать лишь тринадцать типов диаграмм из всего инструментария ARIS. В частности, для описания бизнес-процесса в общем перечне процессов компании используются диаграмма дерева функций и диаграмма добавленной стоимости. Для определений терминов и процессов — диаграмма технических терминов. Для описания исходных данных по процессу, требований и регламентов, а также непосредственных исполнителей процесса применяется диаграмма окружения функций. Последовательность процедур описывается с помощью событийной цепочки процесса. А для уточнения сложных сценариев процесса используются диаграммы «матрица выбора процесса» и «цепочка добавленного качества».

Начиная с 2007 года все эти диаграммы являются обязательным приложением к стандартам предприятия, описывающих жизненно важные процессы компании.

Каким образом осуществляется сбор информации о текущем состоянии модели?

Сбор информации о ходе бизнес-процессов ведётся в SAP R/3 и некоторых других системах. SAP R/3 — это основной источник информации. Реальные бизнес-процессы компании находят отражение в соответствующих транзакциях и настройках системы, где формируется большинство фактических и часть плановых КПР. Контроль исполнения стратегии реализован в ARIS BSC. Связь между двумя системами пока осуществляется посредством обмена информации через таблицы Microsoft Excel.

В перспективе мы планируем с помощью новых решений ARIS выстроить более удобный интерфейс с SAP R/3, чтобы данные из ERP‑системы загружались автоматически.

Другой важной задачей мы считаем внедрение функциональности реверс-инжиниринга бизнес-процессов, отражаемых системой SAP R/3. Настройки функ­ционирующей системы SAP R/3 требуют проверки на соответствие той модели, которая была определена в качестве нормы для предприятия. Использование реверс-инжиниринга позволило бы нам видеть состояние бизнес-процессов, отклонения, анализировать их и своевременно осуществлять необходимые корректирующие воздействия.

Таким образом мы надеемся выстроить цикличную технологию эффективного управления бизнес-процессами, концептуально соответствующую циклу Деминга.

Как бы вы оценили применимость вашего опыта для других производственных компаний?

Интерес к нашему опыту со стороны коллег из производственных компаний действительно есть. Другое дело, что адаптация методологии и технологическое сопровождение подобной системы требует серьезных волевых усилий руководства и наличия соответствующих специалистов в штате. Естественно, можно пригласить консультантов, но тут все зависит от того, насколько предприятие готово к сотрудничеству с консультантами на постоянной основе. Вероятно, важным фактором окажется специфика деятельности предприятия и уровень сложности его бизнес-процессов. На мой взгляд, у компании все же должна быть собственная база — внутренняя опора для поддерж­ки и развития системы управления. Такая система не может быть целиком и полностью «импорти­рована».