Еще недавно основной задачей розничных сетей было экстенсивное развитие — широкомасштабный выход в регионы. Сейчас ситуация изменилась и акценты смещаются к повышению эффективности каждой торговой точки. Здесь, как правило, наибольшего успеха добиваются компании, имеющие в своем арсенале инструменты поддержки управления эффективностью бизнеса. Именно такой проект выполнен в компании «Юнайтед Бренд Компани» (UBC), управляющей брендами «LeFutur» и «Bagatelle». О проекте по созданию инструмента управления эффективностью бизнеса и о его результатах рассказывает директор департамента информационных технологий UBC Михаил Мирошниченко.

Intelligent Enterprise: Каковы были предпосылки внедрения системы, поддерживающей управление эффективностью бизнеса?

Михаил Мирошниченко: Биз­нес нашей компании характеризуется высокой степенью территориального охвата: сеть розничных торговых точек в семидесяти городах России, Украины, Турции и Мексики, офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Гонконге, складские комплексы в трех странах. В компании разработали стратегию развития бизнеса, однако ее реализация не была адекватно поддержана со стороны ИТ. В частности, не все бизнес-процессы имели отражение в ИТ‑системе, а многие ИT-решения были архаичными, зачастую морально устаревшими. Использовавшиеся приложения, автоматизирующие финан­сово‑хо­зяйственную деятельность, пред­ставляли собой гетерогенную среду: в России применялись программные продукты «1С: Бухгалтерия» и «1С: Торговля и Склад», в Гонконге — Microsoft Dynamics AX, в Турции и Европе другие решения, причем все эти системы никак не были связаны между собой. В результате у акционеров и руководителей компании не складывалась четкая картина состояния бизнеса в конкретный момент: информация «зависала» на уровне региональных менеджеров и территориальных подразделений. Была очевидна необходимость внедрения механизма, который позволил бы консолидировать данные из разрозненных приложений. Такая единая система должна была позволить оперативно оценивать эффективность работы компании в целом и каждого регионального подразделения по отдельности.

Что в вашей компании понимается под эффективностью? Каким образом вырабатываются показатели, по которым можно судить, насколько бизнес эффективен?

В стратегии отражаются основные показатели окупаемости инвестиций и дальнейшие мероприятия по развитию компании, а это в первую очередь увеличение выручки и расширение территории продаж. В настоящее время разработано и используется около тридцати показателей, отражающих реализацию стратегии. Часть показателей — классические, применяемые большинством торговых сетей: например, выручка на квадратный метр торговой площади или затоваривание складов. Помимо общепризнанных показателей в UBC были разработаны и собственные, в основном связанные с оценкой эффективности маркетинга.

Известно, что в России маркетинговые технологии до сих пор развиты слабо, а применение западных наработок в этой области зачастую оказывается неуместным. Поэтому нам пришлось самостоятельно конструировать от­дельные показатели, в частности для определения эффективности маркетинговых акций и промо-мероприятий. Соответствующие расчеты производились в Microsoft Excel, но ввиду их сложности получить общую картину по всей компании было просто невозможно.

Расскажите о проекте по внедрению системы управления эффективностью бизнеса. С какими трудностями вы столкнулись?

Мы рассматривали два варианта решения задач ИТ-поддержки бизнеса: внедрение западной ERP‑системы во всех региональных подразделениях или создание хранилища для консолидации данных из уже существующих приложений с возможностью получения оперативных отчетов. Первый вариант нам не подошел в связи с тем, что в некоторых регионах не было возможности внедрить ERP‑систему. Поэтому мы решили строить хранилище и в 2007 году объявили тендер, победителем которого стала компания «Микротест» с продуктом IBM Cognоs Business Intelligence.

В процессе выбора важную роль сыграло то, что у «Микротеста» уже был опыт работы с торговыми организациями. То есть строить систему мы могли не только исходя из собственных представлений и требований, но и опираясь на отраслевые наработки подрядчика. Дополнительным преимуществом стал тот факт, что продукты IBM Cognos не требуют приобретения дополнительных систем хранения данных, тогда как большинство подобных решений работают на сложных СУБД.

В задачи проекта, который стартовал в сентябре 2007 года, помимо уже упоминавшейся консолидации данных и разработки оперативных отчетов входило создание инструментов прогнозирования продаж и формирование статистики по проведению маркетинговых акций. До внедрения системы мы учитывали отдачу от каждой акции в виде выручки, но сложные расчеты, позволяющие оценить влияние от­дельных факторов, произвести было невозможно. Основная трудность проекта была в приведении данных к единому формату для сбора их из регионов. В российских подразделениях, где используются продукты «1С», все прошло более или менее гладко. В Гонконге была обеспечена автоматизированная выгрузка данных из системы Microsoft Dynamics AX, и особых проблем также не возникло. А вот в Европе приведение отчетности к единым стандартам оказалось делом непростым: европейское законодательство не требует жесткого ведения базы, данные стихийно собирались отдельными магазинами и высылались в центр в виде файлов Microsoft Excel произвольного формата. Эту проблему мы решили путем создания единой структурированной формы для подразделений, расположенных в Восточной Европе.

Система была развернута в феврале 2008 года, но конкретную дату её введения в промышленную эксплуатацию определить сложно. Как только поток информации в систему был налажен, она начала работать. Однако параллельно проходило обучение, настраивались отчеты. По мере того, как сотрудники осваивали систему, появлялись дополнительные требования и пожелания. В настоящее время система работает в штатном режиме, но не все наши региональные подразделения полностью интегрированы в единое корпоративное решение. То есть мы в полном объеме получаем данные из всех регионов, но хотелось бы еще и полностью автоматизировать передачу информации в регионы, приведя пересылаемые данные к единому стандарту.

Расскажите о пользователях системы. Существуют ли у вас специальные решения представления информации для топ-менеджента?

К пользователям аналитической системы, которых у нас сейчас около десяти, относятся акционеры компании, сотрудники департамента финансов, департамента маркетинга и рекламы, а также подразделения логистики, товародвижения и аналитики. Все отчеты доступны, и менеджеры обращаются к ним по мере производственной необходимости. Периодичность отчетов пользователи выбирают самостоятельно. Поскольку система построена на OLAP-технологии, мы имеем возможность разложить каждый показатель на составные части, что позволяет понять, где именно возникли проблемы. По этим показателям оценивается работа ключевых сотрудников, но смысл не в том, чтобы выяснить, кто виноват, и кого‑то наказать. Важно, что менеджеры могут вовремя понять глубинную специфику и особенности процессов, а также проводить профилактику и своевременно осуществлять необходимые корректировки в имеющихся процедурах.

Каким образом внедрение системы сказалось на принятых в компании процедурах и процессах?

До старта проекта у нас были документы, описывающие внутренние процессы и процедуры, но они недостаточно точно отражали действительность. Поэтому на первом этапе было решено провести исследование существующих процедур и процессов, происходящих в компании.

Консультанты «Микротеста» организовали анкетирование ведущих сотрудников и серию интервью с руководством. Ключевое значение при исследовании было уделено видению топ-менеджерами будущего статуса компании, ведь новая система должна соответствовать не только нынешним, но и перспективным потребностям UBC. Помимо этого все бизнес-процессы были описаны «как есть» и в некоторых случаях найдены более оптимальные модели тех или иных процедур. Соответственно и в приложения, поддерживающие процессы, были внесены изменения. В частности, оптимизирована система электронного документооборота.

Деятельность UBC предполагает довольно сложную систему платежей, что опять‑таки связано с территориальной распределенностью. Движение заявок на оплату финансовых счетов не удовлетворяло никаким критериям современного документооборота: документы терялись, не согласовывались с топ-менеджерами, подписывались по нескольку раз. Мы внесли изменения, и электронный оборот в части системы заявок был оптимизирован, а главное, рационально связан с общей системой финансирования. Кроме того, аналогичные изменения претерпела и система документооборота юридических документов. Таким образом, на данный момент каждый счет или договор проходит свой жизненный цикл в компании только в электронном виде и вне зависимости от места нахождения бумажного оригинала всегда доступен для всех заинтересованных сотрудников. Видя эффективность подобной системы, мы приняли решение о переводе в ближайшем будущем на электронный документооборот и процессов закупки товаров. В целом изменений было много, и оптимизация процессов сама по себе стала серьезным достижением проекта.

Надо отметить, что реинжиниринг процессов занял довольно много времени. Думаю, в первую очередь это связано с тем, что люди обычно тяжело воспринимают любые новшест­ва. Потоки документов изменились, сотрудникам приходилось перестраивать устоявшуюся систему работы. Причем происходило это одновременно с внедрением системы. При этом руководители отделов отмечали значительный эффект от перехода на новые стандарты работы: избавление от больших объемов «лишней» информации помогло сотрудникам сконцентрироваться на работе с необходимыми моментами. Количество не значимой для конкретного сотрудника информации сократились, что можно считать серьезным успехом.

От внедрения подобных систем, как правило, ждут возможности измерения и оптимизации эффективности бизнеса. Что дало внедрение системы вашей компании?

Внедрение аналитической системы по сути привело к качественно новой модели анализа эффективности бизнеса, существенно увеличив не только скорость сбора информации и ее анализа, но и оперативность принятия корректирующих решений. В процессе работы над проектом по внедрению системы управления эффективностью бизнеса многие показатели и методики их расчета были изменены, а кроме того, добавлены новые. Например, изменилась методика расчета показателя оборота с квадратного метра торговой площади, появилась возможность категорийного анализа возврата товаров, была внедрена новая модель расчета эффективности работы интернет-магазина, формализованы и перестроены стандарты и функционирование платежной системы компании.

Или вот еще один пример: внедрение корпоративной информационной системы позволило более оперативно реагировать на изменение арендных ставок, стремительно меняющихся в связи с мировым финансовым кризисом. Это, в свою очередь, позволило скорректировать планы открытия новых и закрытия малоэффективных торговых точек в разных городах и регионах территории охвата брендов UBC.