Intelligent Enterprise: Какие изменения произошли в холдинге в отношении развития и поддержки бизнес-приложений в текущем году?
ИТ-директор: В прошлом году мы защитили ИТ‑стратегию, в которой изложена многокомпонентная модель нашего взгляда на бизнес и соответствующая ей модель ИТ‑системы. В ней мы выделили несколько функциональных областей и каждую развиваем по определенной программе. В текущем году был проведен пересмотр стратегии, переопределены цели, акценты и приоритеты. Наивысший приоритет получили проекты и программы, которые обеспечивают точность и адекватность управления в этих сложных финансовых условиях. Это ERP-системы, на которых у нас реализовано управление основной деятельностью, и системы формирования отчетности.
На предприятиях при этом остаются и унаследованные системы, в том числе 1С, самописные приложения, да и множество других продуктов. Будущая судьба их нам ясна, но сейчас не время для значительных изменений.
Сейчас имеет высший приоритет проект получения адекватной управленческой информации, выполняемый на Hyperion. Важным новым направлением стало управление цепочками поставок. Это работа в стадии инициализации. Здесь много методологических вопросов, продукт еще не выбран, но через несколько месяцев внедрение уже должно начаться, поскольку интересы бизнеса настойчиво этого требуют.
В нынешних условиях потребности бизнеса — это в первую очередь точная информация о продажах, понимание фактического положения компании. Может быть, кризис сыграл тут положительную роль, поскольку до него такие вещи, как управление цепочками поставок, рассматривались скорее как модные идеи от ИТ, а кризис стимулировал внимание к таким технологиям. Этот проект рассматривается как долговременная инициатива, но первые результаты вполне могут быть получены через разумный промежуток времени. Высший приоритет сейчас мы ставим системам, которые позволяют управлять эффективностью компании. Кризис — замечательное время, когда можно делать то, что нужно на самом деле.
Стандартизация, консолидация, централизация, интеграция приложений — двигаетесь ли вы в этих направлениях?
Мы идем по пути применения интегрированных решений, которые нам позволят объединить в одно решение тот зоопарк, который сложился на местах. Вот пример: на одном нашем предприятии используют 1С для финансовой отчетности, 3М как кусок ERP, для бухгалтерии и налогов — «Парус» или что‑то другое, плюс некие самописные фрагменты, модули и дополнения. Предприятие не крупное, и для него мы разрабатываем типовое решение на базе 1С, которое покрывает процессы от планирования до управления сбытом.
В основном подход такой, но мы понимаем, что многие специфические области должны быть покрыты специализированными системами. Например, управление ремонтами, как задача уровня MES и даже ниже, у нас делается на Datastrearm. Система многофункциональная, позволяющая в том числе решить ряд задач по автоматизации обслуживания и хорошо интегрирующаяся с ERP и им подобными системами. Причем она делает это лучше, чем соответствующие модули ERP.
Другое направление — платформа НСИ. Она у нас есть, но мы решили ее заменить. Она уже является корпоративной единой системой, но пока не 100% справочников ведутся в этой системе. Ведется более 80%, но для целей единого управления этого уже недостаточно, и поэтому мы рассматриваем для ведения НСИ некую новую систему.
Что касается стандартизации, то в нашу стратегию мы заложили несколько уровней управления — уровень предприятия, уровень холдинга, уровень управляющих организаций. И каждому уровню соответствует свой набор средств автоматизации. Так, на уровне управляющих организаций будет использоваться корпоративная система по отношению ко всем подчиненным предприятиям, и эта логика закладывается во все решения. Сейчас мы закончили второй этап управления движимым имуществом. Это тоже корпоративная система, она обслуживает все предприятия. У нас есть система управления инвестиционными проектами, она действует в рамках группы компаний. На уровне заводов, отдельных производств мы идем по пути типизации систем, в том числе для агрегирования данных, которые они выдают. Но довольно сложно выравнивать бизнес-процессы различных предприятий. Они различны, как различны и сами производства, поэтому идентичными системы быть не могут. Будет применяться интеграция на уровне данных, отчетность данных для агрегации.
Есть еще корпоративные сервисы, которые мы развиваем именно как сервисы. К ним относятся корпоративные сервисы и сервисы коммуникаций.
Другой общий сервис — организация инструментов закупок, торгов и прочего, которая ведется в рамках программы b2b. Программа включает создание различных средств по продажам нашей продукции как в России, так и на международных торговых площадках, биржах.
Так что люди получают либо доступ к единой системе с настраиваемым функционалом, либо, если функциональная область позволяет, — типовую систему с заданным функционалом, либо требования к выдаче данных из их систем для агрегации на более высоком уровне. Первые значимые результаты такого упорядочивания мы рассчитываем получить в октябре — ноябре текущего года.
Каким образом вы учитываете затраты на внедрение и эксплуатацию ИТ‑систем?
Мы точно понимаем, во сколько нам обходится содержание ИТ‑систем. Оценку дает независимый орган — бухгалтерия. Мы получаем аналитику и в разрезах центров ответственности, и во многих других.
На старте любой программы мы понимаем, во что нам обойдется ее внедрение. Де-факто идет оценка стоимости внедрения, стоимость владения и поддержки. Без такой оценки проекты не рассматриваются. Первые, плановые оценки делаются на этапе инициирования, рассмотрения и утверждения проектов. Как только сдан первый этап, начинается оценка фактической стоимости поддержки.
Отчетность, фиксирующая затраты на тот или иной проект, формируется в полуавтоматическом режиме. Затраты на разработку, внедрение и поддержку ПО не только фиксируются, но и распределяются по бизнес-подразделениям. Каждое из них понимает, сколько средств оно потратило на получение ИТ-услуг. Эти сводки готовит бухгалтерия. Причем довольно быстро желание автоматизировать какие‑либо функции сменяется намерением что‑то организационно исправить, раз «это» влечет такие расходы.
Какие шаги по снижению издержек были предприняты в текущем году?
Направлений было несколько. Прежде всего, мы реприоретизировали наши программы. Часть проектов мы заморозили, у других поменяли приоритеты. Так, был заморожен проект по дистанционной конфигурации ПО. Он очень полезный, но пока без него мы сможем прожить. На несколько месяцев был заморожен проект мониторинга экологической деятельности. Теперь он снова выполняется, когда предприятия возобновили работу. Была заморожена система управления персоналом на одном из предприятий, теперь этот проект снова запущен. Мы провели серьезную программу оптимизации расходов на каналы связи, что позволило нам в четыре раза увеличить пропускную способность, не увеличивая затрат.
Мы провели переговоры практически со всеми своими подрядчиками и во многих случаях оптимизировали схемы поддержки. Практически от всех поставщиков мы получили отсрочку платежей. Был период, когда они достигали 90 дней по проектам и по сервисам. Сейчас они уже 30‑дневные, когда ситуация смягчилась. Но, говоря об отсрочке, мы с подрядчиком согласовывали точный график наших выплат, и ни один из них не был сорван.
Мы сделали еще одно полезное дело — ревизию кода систем, находящихся в эксплуатации. Прошлись по всем системам, за небольшие деньги провели дополнительные очень жесткие испытания, в том числе нагрузочные тестирования, и попросили разработчиков провести оптимизацию кода этих систем, переписать. Большая часть идет навстречу, так как архитектура систем, качество кода и надежность работы прямо связаны с необходимостью поддержки. Работа эта тяжелая. Сами процедуры тестирования сложные, плюс нужно убедить разработчика в том, что нам нужно оптимизировать код. Самое важное, что это приводит к увеличению надежности.
А как же любимый принцип программистов — работает, и не трогай?
Это логика программистов и производителей, а не тех, кто управляет ИТ-услугой. Мы уже все давно не программисты. Прежде чем «трогать», мы каждый раз оцениваем, изменит ли это стоимость обслуживания.
Наиболее критичные системы подверглись ревизии в первую очередь. Прежде всего мы должны были быть уверены в том, что самые критичные для бизнеса системы функционируют нормально, и не как «черный ящик». В ходе тестирования был выявлен ряд вещей, исправлением которых можно было повысить надежность.
Кризис — как раз время, когда можно это все сделать за небольшие деньги, почти бесплатно, на энтузиазме, когда подрядчики готовы бороться за право работать с нашей компанией. Рынок сузился, самое время этим заниматься. Ревизия и аудит исправлений сейчас обходятся недорого. Еще одно направление снижения затрат, которое мы серьезно рассматриваем, — open source, продукты с открытым кодом.
Рассматривается и еще новое направление услуг — модель Saas, приложение в аренду. Имеется в виду, что владеть приложениями будет созданная нами аутсорсинговая компания, а мы будем только брать в аренду рабочие места. Тут вопросов очень много, в том числе по безопасности, и организационные. Технических проблем никаких нет. Экономия тут возникает просто за счет того, что мы ничего не внедряем, только получаем готовый инструмент, плюс большая экономия времени. Мы не хотим закупать рабочие места, не хотим управлять имуществом, ведь есть понятные и проверенные механизмы передачи активов. В итоге я бы хотел перейти к тому, чтобы все предприятия покупали услуги ИТ, а не технику и не софт. Эта идея пока прорабатывается.
А вот стоимость проектов снижать сложно, и на чем это возможно — неясно. Как‑то улучшить качество разработки и снизить стоимость невозможно, на мой взгляд, особенно по сложным системам. Круг поставщиков решений ограничен, специализация их известна, квалификация понятна. Конечно, в прошлые годы рынок был перегрет, но успешных людей очень мало, и они всегда востребованы, поэтому цены сильно не упадут. Можно, конечно, наладить нормальной контроль, привнести строгую методологию и логику разработки и внедрения, но прорыва по ценам и времени это не даст.
Стоимость проекта или стоимость эксплуатации повышается, иногда неконтролируемо, тогда, когда некачественная проработка на этапе проектирования вываливается в поддержку. Часто бывает, что проект сдается с недоделками, недоработками, акт сдачи-приемки подписан, а дальше уж пусть заказчик сам разбирается. Лишь одно то, что мы навели порядок в этом вопросе, уже позволило снизить издержки на эксплуатацию.
Есть еще один, чисто организационный момент, который тоже дает интересные результаты. В момент сдачи системы в эксплуатацию мы сводим разработчиков и тех, кто будет систему поддерживать. Они‑то ее у поставщиков и принимают. Эффекты бывают очень интересными. Важно, что «автоматически» происходят необходимые доработки системы. Из мер, которые не относятся к организационным, заметный эффект дает виртуализация, и мы развиваем такие проекты.
