Много говорится о том, что в условиях кризиса приходится сокращать бюджеты и замораживать проекты. Однако некоторым компаниям уменьшение ИТ-бюджетов не мешает продолжать ведение сложных и масштабных внедрений. О том, как это происходит в Газпромбанке, мы разговаривали с Алексеем Широких, вице-президентом этого банка.

Intelligent Enterprise: Какова роль и место ИТ в общей системе инструментов управления банком?

Алексей Широких: Роль ИТ в таких интеллектуальных организациях, как банки или, шире, все финансовое сообщество, велика и при этом продолжает расти. Это происходит потому, что банки становятся все более виртуальными. Растет количество услуг, оказываемых дистанционно — онлайн, через Интернет или мобильную связь. Это встречное движение: так удобнее и пользователям, которые тратят меньше времени, и банкам, которым можно открывать меньше офисов и обходиться меньшим числом сотрудников, одновременно повышая качество предоставляемых услуг. Но, естественно, организация таких сервисов и их доставка требует создания соответствующей инфраструктуры — гибкой и надежной.

Каким образом формируются ожидания от ИТ-инструментов?

Бизнес ожидает эффекта не от инструментов, а от услуг, которые ИТ предоставляют. Важно, чтобы услуги оказывались на том уровне, который необходим. Значит, эти инструменты нельзя рассматривать в отдельности, необходим комплексный подход, который охватывает процессы, инструменты, людские и ИТ-ресурсы. Решение, направленное на оказание той или иной услуги, всегда многогранно и охватывает все эти составляющие. Другое дело, что важность их в каждом конкретном случае может быть разной.

Как принимаются решения по ключевым инвестициям в ИТ?

Как и в любой другой крупной организации, в нашем банке существует процесс стратегического планирования. В рамках этого процесса, основываясь на стратегических целях и задачах банка, выбирают те или иные решения.

Вместе с тем, рынок сейчас меняется очень быстро. Постоянно появляются решения, которых раньше не было. При этом часто они касаются таких важных задач, как, к примеру, поддержание непрерывности бизнеса или выполнения требований регулятора. Появляются также новые услуги, популярность которых растет не просто быстро, а лавинообразно. Это тоже нельзя оставлять без внимания, иначе есть риск потерять имеющихся клиентов или не привлечь новых. Так что появляются проекты, что называется, ad hoc. Тем не менее они вполне ложатся в то или иное стратегическое направление.

Насколько для финан­сового директора проз­рачны ИТ-затраты? Как  на это взаимодействие вли­я­ет внед­­рение сервисной модели управления ИТ?

В нашем банке есть контрольные органы, в работе которых участвуют представители как ИТ, так и финансово‑экономических подразделений. И чем более доходчиво и разумно мы объясняем, тем вероятнее получить нужный объем финансирования. Да, бывает сложно объяснить необходимость закупки сервера или сетевого коммутатора финансовому департаменту. Но когда показываешь, что это оборудование будет способствовать повышению непрерывности, позволит быстрее запустить новую услугу или снизить операционные затраты, — одним словом, даешь полную картину, а не отрывочные кусочки, причем на понятном языке финансово‑экономических обоснований, а не на типичном для ИТ-подразделений языке технократов, то становится намного проще.

Часто приходится слышать, что добиться такого результата позволяет внедрение сервисного подхода. Но это зависит от зрелости организации. Когда не выстроены нормальные отношения между подразделениями, будь то сервисный подход, процессный или какой‑то другой, ничего не поможет. Сначала нужно добиться эффективного и понятного взаимо­действия между разными службами. Переход на сервисную мо­­дель — это некий качественный скачок в развитии компании. Когда мы строим дом, то начинаем с фундамента, потом ставим стены и только потом устанавливаем крышу. При нарушении этой последовательности у нас ничего не получится. Так и в компании. Она должна быть достаточно зрелой, чтобы прийти к сервисной модели. Сервисный подход пришел к нам с Запада, где экономика стабильна, а компании, как правило, достигают высокого уровня зрелости, как в производстве, так и в организации работ. В ходе развития они исчерпали процессный подход и логически пришли к сервисному.

У нас в банке уже внедрены основы сервисного подхода. Однако мы продолжаем выстраивать прозрачный процессный дом и только после «сдачи» этого дома будем переходить к сервисному. Тем более что если делать все по книгам, основываясь на рекомендациях экспертов и консультантов и не пройдя все пути эволюции организации, то достичь конечной цели построения эффективной организации будет сложно.

Как определяется размер инвестиций в ИТ? Сколько вообще банк считает правильным тратить на ИТ? Что происходит с ИТ-затратами в условиях кризиса?

Доля расходов на ИТ составляет около 7—8% от оборота банка. Если смотреть на общую статистику затрат по аналогичным компаниям, то это средний уровень. Наше руководство осознает, что инвестировать в ИТ надо, причем соответствующим образом. Я уже говорил, что в нынешних условиях роль ИТ в банках крайне велика и продолжает расти.

Да, в условиях кризиса происходит некоторое сокращение, но того, что остается, хватает и на поддержку, и на развитие. Структура ИТ-бюджета по распределению затрат на поддержку и развитие у нас на среднем уровне: 75% и 25% соответственно. Это связано с большой долей унаследованных приложений, затраты на поддержание работоспособности которых достаточно велики. Однако в нашем банке, в отличие от многих других организаций, где бюджет развития легко урезается, расходы на развитие ИТ остались, хотя ужаться пришлось.

Хотелось бы отметить, что расходы на ИТ в банке относятся к разряду стратегических, без которых невозможно пережить трудные времена.

Какие меры вы принимали, кроме сокращения ИТ-бюджета?

Наш подход состоит не в том, чтобы тратить мало, а в том, чтобы тратить правильно. Тем более что вендоры идут нам навстречу. По крайней мере, это относится к EMC, HP и IBM. Они понимают, что природа не терпит пустоты, и на место их оборудования придет чье‑то другое, если они будут негибкими в отношении к банку. Они применяют более стратегический подход, переходя от традиционного чисто транзакционного поведения к тому, которое направлено на развитие и удержание заказчика. Тем более что за продажей оборудования следуют сервисные контракты, покупка сопутствующего ПО и т. д. Это повышает их заинтересованность инвестировать в наше развитие. Так что кризис привел к качественному скачку в отношениях между вендорами и заказчиками.

С контрактами на поддержку все несколько сложнее. Они заключаются на длительный пе­риод (минимум год), хотя мы предлагаем некоторые инициа­тивы по сокращению уровня затрат и в этом направлении.

Банк осознает, что тут пространства для маневра меньше. К тому же отказ от поддержки приведет к тому, что ответственность за последствия всяческого рода сбоев будет ложиться на нас. Таким образом, сопровождение и поддержка позволяют несколько перераспределять риски. А ситуация вполне может сложиться таким образом, что, сэкономив тысячи, мы потеряем миллионы, и это только прямые потери.

Каковы наиболее эффективные способы снижения затрат банка в целом с помощью ИТ?

В наших условиях самый эффективный способ снизить затраты — внедрение средств автоматизации. Это позволяет к тому же сделать менее значительным «человеческий фактор» — прежде всего там, где существуют детально разработанные и четко прописанные инструкции. Еще одним участком будут процессы с критическим временем реакции, в рамках которого требуется вмешаться и принять решение. Сюда же стоит отнести системы мониторинга и превентивного управления ИТ-инфраструктурой, позволяющие предотвратить появление аварийных ситуаций, связанных, например, с повышением температуры в серверной из‑за выхода из строя систем охлаждения или сбоя сетевого оборудования. Это повышает эффективность и качество наших услуг.

Насколько нам известно, кризис не помешал продолжению целого ряда проектов, в частности, проекта, связанного с внедрением технологий BI. Можно подробнее рассказать о его ходе?

Первоначально проект был инициирован по требованию контролирующих органов. Он разрабатывался в рамках комплекса мер, направленного на противодействие легализации доходов, полученных преступных путем, — тому, что в обиходе называют «отмыванием денег».

Первый этап проекта был начат еще в 2006 году. Сейчас в эксплуатации находится третья очередь проекта, идут работы над четвертой, которая уже находится в опытно-промышленной эксплуатации и показывает результаты, которые от нее ожидались. Это касается определения, скажем так, нездоровых транзакций. Тем более что можно использовать для этого одно и то же корпоративное хранилище данных, где аккумулируется, категоризируется и раскладывается по полкам вся информация, с которой оперирует банк.

Хотелось бы подчеркнуть, что хранилище данных для современного банка является одним из его столпов, особенно если это учреждение такого масштаба, как наш банк. Все аналитические системы — лишь надстройки над корпоративным хранилищем данных. Без качественного хранилища данных создание каких‑либо аналитических систем попросту бессмысленно.

Одну из главных проблем проекта представляла выгрузка проекта в хранилище огромного объема данных. А для накопления аналитики, чтобы собрать статистику по транзакциям, ее приходится производить ежедневно. Это стало основным фактором, сдерживавшим производительность. Сейчас мы уже накопили опыт и осознаем нагрузочные требования. И если будет проводиться дальнейшая модернизация, мы понимаем, что и как надо делать и на какие параметры обращать внимание.

У нас выбрана политика централизации всех информационных систем. Данная система не стала исключением. Та ее часть, которая отслеживает розничные операции, уже внедрена по филиалам банка. Участок, связанный с предотвращением отмывания денег, находится на стадии внедрения. Централизация обеспечила существенный рост скорости внедрения. Тем более что используются промышленные терминальные решения, в частности на базе технологий Citrix. В результате внедрение системы в том или ином филиале становится стандартной задачей, особенно после перехода на новые широкополосные каналы связи. Это к тому же делает банк более мобильным и позволяет быстро внедрять новые продукты по всем филиалам. Да, такое решение требует значительных первоначальных затрат, но со временем эффект становится очевидным для всех.

Хотелось бы отметить, что экономический эффект от системы не прямой. Он связан с повышением репутации банка и его зрелости с точки зрения регулирующих органов. Это означает, что определенного типа транзакции находятся под контролем и банк является надежным партнером для наших клиентов, будь то физические или юридические лица. Так что внедрение нашей системы можно сравнить с созданием надежной, хорошо отлаженной ИТ-инфраструктуры, созданием широкополосных каналов связи или разветвленной сети банкоматов.