Что такое ИТ‑стратегия, должна ли она существовать в компании, и в каком виде? Как связать ее с долгосрочными планами бизнеса? Этот вопрос до сих пор живо обсуждается в кругах ИТ‑специалистов. На октябрьском Конгрессе «Подмосковные вечера», организованном московским Клубом топ-менеджеров 4CIO.Ru, мы решили обсудить эти вопросы с Алексеем Савченко, директором по стратегическому развитию компании «Альфа-Групп».

Intelligent Enterprise: Вопрос о том, должна ли быть у той или иной компании бизнес‑стратегия, можно считать решенным положительно, и это давно признано всеми. Однако этого никак нельзя сказать об ИТ‑стратегии, на целесообразность существования которой многие специалисты до сих пор смотрят по‑разному. Каково ваше мнение?

Алексей Савченко: Я думаю, рассуждения здесь могут быть довольно простыми. Действительно бизнес‑стратегия у каждой нормальной коммерческой компании любого размера и любой отрасли должна существовать по определению. Для начала определимся с содержанием: что, где и кому в средне- и долгосрочной перспективе мы будем продавать. Далее уже следуют определенные уточнения.

Если у вас компания розничной торговли, то ваша бизнес‑стратегия заключается в создании определенной матрицы товаров, ориентированных, скажем, на средний класс тех или иных регионов страны. Магазины при этом должны иметь такую‑то оборачиваемость товаров. Если вы, допустим, занимаетесь доставкой и распределением электроэнергии или распределением газа, то ваша стратегия заключается в том, чтобы иметь распределительные сети, проложенные там‑то и там‑то и имеющие заранее заданную стоимость и эффективность работы. Иными словами, бизнес‑стратегия в том или ином виде у компании должна быть. На следующем этапе вполне естественно наступает момент, когда надо решить, каким образом этих целей лучше всего достичь. Тут и становится востребованным целый набор компетенций, технологий, методологий, бизнес-процессов, и среди этого современный рынок, как правило, находит место и информационным технологиям. Таким образом, ИТ‑стратегию я бы назвал скорее не составной частью, а продолжением бизнес‑стратегии.

Что касается самого термина, то тут, я думаю, все более условно. Если у вас крупный бизнес, в котором к тому же роль ИТ очень велика, тогда все долгосрочные планы в отношении ИТ наверняка будут именоваться именно ИТ‑стратегией, и они, по всей видимости, будут оформлены в виде каких‑то внутренних регламентирующих документов. Если же вы имеете небольшой магазин, то скорее всего там не будет применяться столь солидный термин. Может быть, это будет определяться как ИТ-политика или просто план работы ИТ-подразделения. Строгой и обширной документарной поддержки такие ИТ-политики могут тоже не иметь. Но суть при этом останется прежней. Бизнес‑стратегия имеет свое продолжение в необходимых компетенциях и технологиях. Часть из них и в данном случае будет относиться к ИТ.

Если истоки появления ИТ‑стратегии в бизнесе следует признать универсальными, то набор компетенций, технологий, методик, да и само значение ИТ, видимо, различаются у предприятий различных отраслей, не похожих по масштабам или еще каким‑либо параметрам. Какие факторы, по‑вашему, играют здесь основную роль?

Прежде всего я бы отметил параметр, связанный с информационной насыщенностью бизнеса. Эту насыщенность имеет смысл рассматривать не только применительно к конкретной отрасли, но и в контексте вполне определенной конкурентной среды и определенного уровня развития технологий автоматизации как таковых. Хорошим примером может служить крупный ритейловый бизнес, тем более что такой бизнес существует в «Альфа-Групп» и, следовательно, он мне в определенной мере близок. Сначала, как я говорил, вы определяетесь с ассортиментной матрицей, форматом торговли, регионами продаж, целевой аудитории, параметрами среднего запаса товаров в магазинах, с выбором поставщиков и механизмов доставки товара. Все это можно отнести к бизнес‑стратегии. Дальше идут стратегии второго уровня, которые вырабатываются на фоне определенных условий рынка.

Какие это условия? Прежде всего известно, что ритейлеры в своем бизнесе борются за проценты или даже десятые процента в отношении рентабельности. Это значит, что за снижение издержек и повышение эффективности процессов любое крупное розничное предприятие будет активно бороться. Далее, мы знаем, что сегодня для решения этой задачи в мире и в том числе на российском рынке имеются эффективные, не раз проверенные на практике именно в ритейловом бизнесе информационные решения. Конечно, их будут стараться применять. Решения эти могут быть непростыми. Чтобы на их выходе получались действительно достоверные результаты, они могут потребовать не менее достоверных первичных данных, быть может, вплоть до каждого пробитого в магазине чека. Здесь мы как раз приходим к понятию информационно насыщенного бизнеса, о чем опять‑таки говорим в контексте сегодняшней ситуации в отрасли и уровня автоматизации ритейла, предлагаемого рынком в настоящий момент. В данном случае ИТ‑стратегия, наверное, будет прорабатываться достаточно детально, с учетом изучения самых последних достижений автоматизации ритейлового бизнеса, с учетом того, что может быть предоставлено завтра по всем направлениям автоматизации розничной торговли, — от технологий RFID до всестороннего расчета проведения маркетинговых акций крупной ритейловой сетью. И все это, еще раз повторю, мы делаем в контексте сегодняшней ситуации. Скажем, 10 или 20 лет назад ситуация в торговле могла быть иной. Соответственно на другом уровне прорабатывалась и ИТ‑стратегия.

Наряду с крупным ритейлом в нашей группе существует и такая компания, как Росводоканал. Ее бизнес‑стратегия, если говорить в несколько упрощенных терминах, состоит лишь в том, чтобы иметь эффективные технологии прокладки труб, а также необходимые мощности по подьему и отводу воды. В итоге все, что необходимо компании с точки зрения ИТ, — это четкая работа бухгалтерского и управленческого учета. Их автоматизация здесь безусловно важна, потому что приходится иметь дело с весьма интенсивными потоками заказов и расчетных документов. Информационная насыщенность бизнеса, скорость обработки информации, ее содержательное разнообразие здесь просто несопоставимы с ситуацией в розничном бизнесе.

Конечно, уже существуют технологии, позволяющие за счет заранее закрепленных на трубах датчиков и непрерывного мониторинга снимаемой с них информации определять место утечки. Поставив вопрос об этом, мы тем самым получаем возможность экономить за счет сокращения затрат на ремонт. Все верно. Может быть, скажем, через несколько лет конкурировать придется именно на этом поле. И тогда отношение бизнеса к информационным технологиям здесь будет меняться, да и рынок предложений явно отреагирует на такую ситуацию.

Еще один близкий пример касается банковской деятельности. Всем нам известно, что информационная насыщенность этого бизнеса очень велика. Здесь точно так же, как и в розничном бизнесе, существуют сложные информационные системы, позволяющие банку, скажем, эффективно управлять портфелем услуг в зависимости от спроса на них со стороны клиентов (он, кстати, тоже изучается при помощи вполне определенных ИТ‑систем). Но если даже мысленно отбросить продукты с подобным функционалом, все равно остается целый пласт автоматизации, позволяющий выполнять все банковские операции с определенной скоростью. Иные из этих операций просто элементарны и могли бы без труда производиться вручную, иные посложнее, но автоматизировать их или нет — вопрос не стоит. В банке по мировым стандартам сегодняшнего дня все операции производятся в определенном темпе, с определенным качеством и заданной эффек­тивностью. Итак, снова ориентируясь на эти требования, конкретные для данного бизнеса и данной ситуации на рынке, следует разрабатывать ИТ‑стратегию.

Наряду с информационной насыщенностью есть еще один фактор, характеризующий важность информационных технологий для бизнеса. Это возможность принимать на основе их использования грамотные управленческие решения. В этом случае считаю полезным привести противоположный пример. В нефтегазовой отрасли ИТ используются очень широко. Эту отрасль формально можно отнести к категории информационно насыщенных. Но существенную долю там занимают ИТ‑системы, связанные с разведкой месторождений, моделированием поведения породы при бурении, автоматизацией сбора данных непосредственно при добыче и транспортировке и т. д. Все это дает ценную информацию для бизнеса, позволяет принимать прежде всего технические, но не управленческие решения. Соответственно роль CIO в данном случае, пожалуй, сводится скорее к выбору, инсталляции и поддержке данных систем в работоспособном состоянии, чем к участию в принятии ключевых управленческих решений.

Под ИТ‑стратегией сейчас очень часто понимается в том числе и выстраивание долгосрочных отношений с теми или иными компаниями на ИТ-рынке. Правомерно ли, с вашей точки зрения, включать подобные вопросы в ИТ‑стратегию?

Как я уже говорил, четкого определения понятия ИТ‑стратегии, по всей видимости, не существует. То, что под этим подразумевается, иногда именуют другими терминами. Иными словами, к ИТ‑стратегии имеет отношение все, что связано с долгосрочными планами в области ИТ.

Я помню, например, как наш премьер-министр года полтора назад призвал металлургов выстраивать стратегические отношения с поставщиками угля. Эпитет «стратегические» он при этом употребил не случайно, потому что большая часть каменного угля, которым снабжаются сталелитейные заводы, должна поставляться по долгосрочным контрактам с предсказуемыми ценами даже в случае их изменения. Такова специфика кооперации отраслей в данном случае. В ИТ достаточно часто должны встречаться схожие ситуации. Иными словами, в механизмах построения стратегических отношений с поставщиками продукции или услуг информационных технологий нет ничего уникального, и поэтому все, я считаю, определяется общими для бизнеса правилами. Если заказываемая ИТ-продукция имеет длительный цикл производства или внедрения, если поставщик тесно вовлечен в процесс изменений тех информационных систем, которые постоянно необходимы компании, если поставщиков необходимой нам продукции или услуг на рынке не очень много, и эта продукция жизненно необходима для поддержания деятельности или развития предприятия, то стратегические отношения с поставщиком, конечно же, развивать необходимо. Кроме всего прочего, на это могут влиять и другие внешние факторы — например, предсказуемость общей экономической ситуации, цен на продукцию и т. д. И снова готов подчеркнуть, что ИТ-направление на фоне других я здесь принципиально никак не склонен выделять.

В качестве хорошего примера ИТ-поставщиков, с которым целесообразно выстраивать стратегические отношения, могу назвать производителей билинговых систем для телеком-оператора. Таких компаний на рынке не так много. Это ключевые системы для бизнеса названных мною заказчиков, создаваемые не за один день. А главное, качественный рост оператора в большинстве случаев потребует изменения процессов биллинга и его автоматизации. Следовательно, поставщик оказывается вовлечен в процесс развития бизнеса своего заказчика. Таким образом, здесь налицо большинство названных мною выше параметров, характеризующих целесообразность выстраивания именно стратегических отношений.

Из необходимости налаживания стратегических отношений хотя бы с ключевыми ИТ-поставщиками вытекает еще один момент, характеризующий работу современного CIO. Состоит он в том, что CIO, по всей видимости, должен предвидеть на будущее появление вполне определенных необходимых бизнесу информационных продуктов и технологий. Это непросто само по себе, а положение осложняется еще и тем, что сами вендоры, включая наиболее крупных и авторитетных, не так уж редко ошибаются в оценке перспектив развития даже собственных технологий. Подобные ошибки могут недешево стоить бизнесу…

Прогнозированием развития ИТ-продуктов и технологий действительно должен заниматься грамотный ИТ-директор. Могу точно сказать, что это вполне соответствует ожиданиям, которые бизнес формирует в его отношении. При этом без определенной эрудиции в области бизнеса ИТ-директору явно не обойтись.

Хороший пример — уже упомянутая технология RFID в применении к ритейловому бизнесу. Прогноз здесь очень востребован как в отношении техно­­логических возможностей, так и ценовых характеристик соответствующей продукции, которые будут иметь место, скажем, через три года. Когда ИТ-директор будет заниматься соответствующими прогнозами и готовить предложение бизнесу, он должен будет понимать, как организованы материальные потоки продукции, которая в конечном итоге поступает на полки магазинов, как эти потоки консолидируются или расконсолидируются, как обрабатывается информация о товарах на всех промежуточных этапах доставки и т. д. Если CIO достаточно хорошо в этом разбирается, он вместе с бизнесом и будет со своей стороны участвовать в выработке той самой бизнес‑стратегии.

Тут мне хочется привести один пример из моей жизни. Когда я учился в Швейцарии, один из очень известных производителей механических часов решал вопрос о планировании. Все дело в том, что та или иная модель здесь требует очень тщательно отлаженного производства и впоследствии расходится по рынку в количестве не более нескольких тысяч изделий, стоит немалых денег и продается в крупных городах по всему миру в очень небольших специализированных магазинах. Таким предприятиям и сейчас не очень‑то необходима автоматизация, а в то время о ней и вовсе никто не думал. Чтобы планировать производство, необходимо было точно знать историю продаж. Один из менеджеров предложил такое решение: в каждый магазин приходит торговый представитель и заносит в свой карманный компьютер необходимые данные. Затем данные по беспроводной сети фактически мгновенно поступают в централизованную базу данных штаб-квартиры. Я тоже оказался вовлечен в процесс обсуждения. На тот момент предложенное решение мне казалось ужасно громоздким, дорогим и в общем‑то ненужным. Это сейчас мы все знаем, что торговые представители работают с мобильными устройствами фактически везде и именно таким образом, но чтобы тогда понять, что за этой технологией самое ближайшее будущее, надо было обладать необходимыми компетенциями, опытом и профессиональной интуицией, которые как раз и должны быть присущи CIO.

Что касается возможных ошибок в предсказании, то, конечно, они могут быть. Они могут иметь место даже в том случае, когда CIO не только ориентируется на обещания, которые дает тот или иной поставщик, но и сам проводит собственный экспертный анализ в данной области. Но здесь мы имеем классический механизм управления рисками. Опять‑таки скажу, что ИТ-направление здесь не уникально. По многим направлениям бизнеса непрерывно делаются какие‑либо прогнозы. Если даже все они делаются грамотно и основательно, не все из них сбываются. Зато сбываются другие. Тем более стратегия не разрабатывается на какой‑то срок жестко. Она может корректироваться, и если постоянно мониторить ситуацию и обновлять прогнозы, можно вполне выправить ситуацию.

Иными словами, не следует сильно бояться совершить ошибку. Если прогнозы составляются корректно и эта работа проводится постоянно, у бизнеса вполне можно найти понимание даже в том случае, когда какие‑то из них не сбываются.

Занимаясь стратегическими вопросами, вам так или иначе приходится оперировать изменениями, которые происходят за относительно длительный период времени. Как вы оцениваете изменение роли ИТ-директоров и ИТ-персонала вообще?

Отвечая на этот вопрос, я бы разделил ИТ-персонал на высших руководителей, менеджмент среднего уровня и исполнителей. И на всех этих уровнях действие прогресса различно. Что касается высших руководителей ИТ‑департамента, то их значение в бизнесе растет. Вообще тут все очень просто, потому что этот рост фактически прямо пропорционален повышению значение информационных технологий в бизнесе. Приведу опять‑таки пример. Лет 15—20 назад информационные потребности компании Deutsche Post удовлетворял один мейнфрейм, и задача ИТ даже на самом высоком уровне не могла подняться выше процессов обслуживания этого программно-аппаратного монстра. Сейчас CIO той же самой компании ответственен за десятки или сотни систем, за их интеграцию, а вместе с этим — если не за все, то, я уверен, за абсолютное большинство операционных бизнес-процессов. То есть он фактически является операционным директором. Наверное, нашей «Почте России» предстоит пройти примерно тот же путь. И тогда с CIO этой российской компании по определению произойдут те же самые трансформации.

Что касается рядового персонала ИТ, здесь тенденции, как мне кажется, совершенно другие. В их руки со временем попадает все более совершенный ИТ-инструмент. В результате они эволюционируют примерно так же, как сборщики на конвейере по производству электроники. Раньше эти работники что‑то паяли, что, безусловно, требовало определенной квалификации. Теперь они только вставляют плату в разъем или закручивают болт авто­матической отверткой. Напрямую сравнивать их труд с работой того же системного администратора сложно. Конечно, у последнего есть необходимое образование и квалификация, но с приходом в нашу жизнь все более интеллектуальных инструментов ав­томатизации тенденция, я думаю, все‑таки налицо.

Какие трансформации происходят с ИТ-персоналом среднего управленческого звена? Признаюсь откровенно, пока определить не могу. Думаю, что в обозримом будущем они будут развиваться по сценарию, похожему на сценарий, обрисованный мною для CIO.