Автоматизация атомной энергетики уже сегодня вряд ли возможна без практической реализации тех идей, о которых многие предприятия пока только задумываются. Речь, например, идет о мощных системах управления производственной деятельностью нижнего уровня, об их интеграции с системами корпоративного управления, получением достоверной информации и об ее эффективной диспетчеризации в режиме реального времени по территориально распределенным предприятиям, а также об известной информационной «надстройке» в виде бизнес-аналитики. Сегодня мы беседуем с заместителем директора департамента энергосбыта концерна «Росэнергоатом» Любовью Андреевой о решении подобных вопросов и о том, какой отклик результаты автоматизации находят у руководства компании.

Intelligent Enterprise: Наш журнал занимается темой использования информационных технологий в корпоративном секторе. Поэтому первый вопрос — об их роли в вашем бизнесе. Задачи ИТ-подразделения могут различаться в зависимости от предприятия: где‑то это служба, которая должна обеспечивать непрерывность бизнеса, следить, чтобы все системы исправно работали, где‑то оно полностью отвечает за сбор и хранение данных, где‑то инициирует и реализует новые проекты. Какие функции оно выполняет в вашей организации в первую очередь, а что все‑таки можно считать второстепенным?

Любовь Андреева: Третий вариант из названных. Департамент информационных технологий имеет статус приоритетного департамента, а не поддерживающего. Старт ИТ-проектов происходит и по инициативе конечных пользователей, держателей бизнес-процессов, и по инициативе департамента информационных технологий. Ежедневные функции технической поддержки целиком переданы на аутсорсинг отдельной структуре — внешней организации. Сотрудники этой организации на всех атомных станциях и во всех подразделениях нашей организации постоянно проверяют, есть ли связь, работают ли серверы, устраняют неполадки, предотвращают сбои информационных систем, а мы в качестве пользователей контролируем качество услуг по поддержке информационных систем.

На что в первую очередь нацелены проекты — на автоматизацию управления бизнес-процессами или технологическими процессами на низком уровне?

Специфика в том, что если мы хотим что‑то автоматизировать на верхнем уровне, нам необходимо сначала привести в полный порядок низкоуровневые процессы. Первые же шаги, направленные на автоматизацию коммерческой, энергосбытовой деятельности, потребовали масштабных вложений в измерительную аппаратуру на атомных электростанциях. Из-за этого наши проекты не могли немедленно дать результата, заметного, так сказать, невооруженным глазом, и на старте никто не видел финиша. Так что поначалу все — и специалисты нижнего уровня, и руководство — относились к «глобальной» автоматизации настороженно, хотя, конечно, прекрасно осознавали, что эффект должен появиться, только не сразу. А до того требовалось закупить массу дорогостоящего оборудования и провести огромную работу по демонтажу старых устройств, установке и наладке новых. И все же руководство твердо знало, что автоматизация — это тяжело, но необходимо.

Правильнее, наверное, будет рассказать по порядку, как у нас развивались автоматизированные системы. Концерн «Росэнергоатом» — государственная организация, которая отвечает за эксплуатацию всех атомных станций в нашей стране, а также ведет строительство ряда атомных станций на территории Российской Федерации. Это одна из крупнейших отечественных генерирующих компаний: по установленной мощности — почти 25 ГВт. Таким образом, мы являемся крупнейшим участником оптового рынка электроэнергии и мощности со своей спецификой. В 2003— 2006 гг., когда этот рынок начинал запускаться, у нас, как и у других крупных генерирующих компаний, возникла острая необходимость в модернизации — или, точнее, в создании — корпоративной автоматизированной системы коммерческого учета электрической энергии.

В России сейчас действует девять атомных станций (не считая Билибинской АЭС), которые распределены по территории РФ. Требовалось наладить автоматизированный сбор информации со всех станций для коммерческого учета электроэнергии, а для этого — автоматизировать технологический процесс снятия показаний с измерительной аппаратуры. На всех станциях были внедрены однотипные счетчики и системы, что позволяло автоматизировать функции сбытовых подразделений на станциях и в центральном аппарате. Работа заняла в общей сложности около четырех лет, и ее результатом стала система, позволяющая в соответствии с требованиями рынка производить в реальном времени коммерческий учет выработанной, отпущенной и потребленной электроэнергии на каждой атомной станции и в целом по всему концерну. Персонал атомных станций получил возможность в реальном времени собирать, обрабатывать и верифицировать данные, и все эти данные немедленно передавались в центральный аппарат в Москве, ответственный за работу на рынке. Это, пожалуй, был первый важный шаг в автоматизации энергосбытовой деятельности, потребовавший и временных, и финансовых затрат. Вторым шагом должен был стать процесс автоматизации ежедневной работы по формированию заявок для торгов на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ). На тот момент у нас еще не было готового единого решения для всех АЭС, и автоматизация шла локально: каждая станция развивала свои идеи. Так мы просуществовали, наверное, до 2006 г.

Примерно в то же время начался сложный и интересный проект, связанный с полной модернизацией системы, обеспечивавшей сбор технологической информации атомных станций и информационный обмен с автоматизированной системой системного оператора ЕЭС. Требовалось модернизировать системы телеметрии и связи на всех АЭС, обеспечив передачу данных о работе станций в реальном времени (с задержкой не более чем в одну секунду) и в центральный аппарат концерна, и в системный оператор. И снова прежде всего нам пришлось заняться модернизацией систем на нижнем уровне. Не все существующие датчики и счетчики могли работать в новой системе, поэтому понадобилось обследовать электроизмерительное оборудование всех станций, выявить морально устаревшие устройства и заменить их новыми. Нижний уровень — самый сложный с точки зрения модернизации, поскольку требует значительных затрат на закупку оборудования и много времени на монтаж и наладку, которые можно производить только в период планового ремонта генерирующего оборудования станций. Значительные вложения были сделаны также в модернизацию каналов связи, повышение их пропускной способности и надежности.

В ходе этого проекта у нас появилась четырехуровневая иерархическая система. На первом, самом нижнем уровне находится телеметрия — датчики, измерительные преобразователи, соответствующие сети технологической связи. Второй уровень — это устройства сбора данных каждой атомной станции, третий — рабочие места сотрудников станций, оперативного персонала и диспетчеров. Четвертый уровень — центральный аппарат в Москве: диспетчеры центрального аппарата концерна также контролируют режим несения нагрузки атомных станций, а значит, им нужна для принятия решений оперативная и достоверная технологическая информация со станций. Параллельно со второго уровня систем станций данные передаются в диспетчерские управления системного оператора, которые должны задавать и контролировать режим всех генерирующих объектов на своей территории.

Когда система перешла в режим промышленной эксплуатации, мы поняли, что для отображения информации с атомных станций целесообразно построить полноценный диспетчерский щит. Щит на основе проекционных видеокубов был смонтирован в 2010 г., и теперь наши диспетчеры работают за ним практически круглосуточно. При этом они не только контролируют технологическую часть, но и стараются минимизировать наши финансовые потери при отказах или выходах из строя оборудования станции и принимать такие решения по изменению режима работы станций, которые делают наиболее выгодной работу конкретной станции с учетом правил ОРЭМ. Таким был наш второй шаг на пути автоматизации сбытовой деятельности.

Как эволюционировала оценка ваших проектов руководством?

Пока шла автоматизация на нижнем уровне, от­ношение, как я уже говорила, оставалось неоднозначным, потому что не видны были результаты работ. Но когда начала работать система сбора данных на первой станции, которая находилась в опытной эксплуатации, главный инженер подтвердил, что это очень полезный инструмент и для него, и для директора, а не только для оперативного персонала. Но «чистый» эффект от внедрения системы управления энергосбытовой деятельностью оценить довольно сложно: мы знаем, сколько заработали с этой системой на оптовом рынке электроэнергии и мощности, но невозможно точно сказать, насколько эффективна была бы наша деятельность без нее.

Вы применяете здесь стандарты управления проектной деятельностью? Эта область достаточно хорошо разработана методически, есть даже, из чего выбрать.

Мы понимаем, что должны использовать в своей проектной деятельности мировые стандарты. Мы соблюдаем два принципа. Во-первых, направляем наших сотрудников, которые де-факто руководят проектами (а не только тех, кто де-юре), на курсы PMBOK. Во-вторых, мы начали на этапе конкурсов выдвигать требование к подрядчикам, чтобы они использовали тот же стандарт и имели сертифицированных специалистов. Единый стандарт дает нам общий язык с подрядчиками и обеспечивает взаимопонимание на всем протяжении проекта, от планирования и контроля исполнения до подведения результатов работ.

Определить одно из подразделений как «проектный блок» будет, скорее всего, неправильно. Ошибочно было бы дать проект по модернизации открытого распределительного устройства станции и проект по автоматизации процесса формирования ценовых заявок для работы на ОРЭМ одному и тому же специалисту. Поэтому в каждом блоке есть руководители проектов, которые и знают специфику своего бизнес-процесса, и имеют навыки управления проектами по международным стандартам. В случае крупных проектов, конечно, необходимо создание рабочей группы, в которую входят специалисты различных направлений.

Насколько сложным был путь от данных реального времени к агрегированной аналитике? Благодаря, в частности, наличию в информационном пространстве данных нижнего уровня объем данных оказывается огромен, и далеко не всегда можно заранее сказать, какая именно информация нужна высшим руководителям для принятия решений. Они и сами этого часто не знают.

В некоторых системах срез аналитических данных более или менее понятен. Когда ясности не было, мы двигались снизу вверх итерационным методом: определяли, какую часть информации передать на следующий «вышестоящий» уровень, а если пользователи просили детализации или дополнительной информации, добавляли требуемые данные. Центральный аппарат получает значительно меньший объем данных, чем имеется на станциях, а руководство — еще меньше, так сказать, вершину айсберга. Система позволяет любому руководителю спуститься на сколь угодно глубокий уровень детализации. Но эта возможность используется нечасто, то есть тот объем информации, который определен для каждого уровня руководителей, этих руководителей устраивает.