Объем расходов на ИТ — привычный индикатор самочувствия как отдельно взятой компании, так и экономики государства в целом. Но вопрос «сколько стоит?» всегда требует ответа на вопрос «что дает?». Инновационная функция, развивающая мощность ИТ, которые часто упоминаются при обосновании эффективности ИТ — понятия модные, но чаще всего абстрактные. О том, как конкретно ИТ способствуют развитию организации и что для этого необходимо, рассказывает директор по развитию и информационным технологиям МГТС Виктор Дурыгин.

Intelligent Enterprise: Хотя ИТ формально принято считать инновационной областью, а значит — движущей силой прогресса, на деле в большинстве случаев роль ИТ не более чем вспомогательная. Поэтому совмещение таких направлений, как руководство ИТ и развитие бизнеса в целом, нетипично даже для высокотехнологичных телекоммуникационных компаний. Какие факторы дают возможность объединять руководство ИТ и развитием бизнеса в МГТС?

Виктор Дурыгин: Предыдущее руководство МГТС делало ставку на распространение Интернета и мало внимания уделяло развитию компании как оператора городской телефонной связи, притом что интенсивно эксплуатировало ее ресурсы. В результате МГТС, мягко говоря, немного отстала в развитии. В настоящее время контрольный пакет акций МГТС принадлежит МТС. С приходом нового менеджмента естественно встал вопрос, куда и как двигаться дальше. С одной стороны, образ МГТС сродни старому доброму московскому трамваю: при всех недостатках и консервативности городской телефон олицетворяет стабильность и надежность. С другой стороны, направлений и соответственно возможностей для развития — море. И это развитие будет опираться как на техническую составляющую бизнеса, так и маркетинговую. В частности, полностью обновится продуктовая линейка. Какова будет роль ИТ? Если раньше фундаментальные технологические изменения в телекоммуникациях происходили раз в два-три года, то сейчас каждые полгода мы обретаем что‑то принципиально новое. Поэтому не всегда очевидно, за что хвататься. Сейчас в общих чертах ясна операционная стратегия на 2011—2012  гг., постепенно формируется стратегия развития до 2015  г. Но вопросы пока остаются. И отвечать на них мы будем, в том числе за счет знаний, лежащих в плоскости ИТ. Традиционно ИТ рассматривались как механизм, обслуживающий бизнес. Не было установки, что ИТ сами работают с внешним рынком. Конечно, фронт-офис всегда использовал ИТ, но ИТ при этом неизменно оставались в тылу. Телекоммуникации в то же время — один из тех рынков, где ИТ должны задавать тон развитию, непосредственно включаясь в обслуживание абонентов.

Еще два года назад направления, связанные с передачей информации в Ростелеком, в МТТ, в МТС, лежали в техническом департаменте и считались прерогативой эксплутационно-технических служб, ИТ‑служба же была несколько в стороне. А три года назад неожиданно выяснилось, что пакетная передача данных — главенствующее на­правление и проекты по переходу на MPLS без айтишников не сделать.

Или возьмем такой аспект, как телефония. Сегодня практически 90% телефонии в мире «бегает» по IP-протоколу. IP-трафик по сравнению с трафиком по традиционным схемам для компании класса МГТС дает экономию в разы, а в финансовом исчислении — в миллионы долларов. Стоит этим заняться. Скажем, ICQ, Skipe — это дешевые и доступные рядовому пользователю технологии, но, возможно, лежащие в стороне от поля зрения бизнеса и традиционного технического департамента.

Понятно, что МГТС будет развивать не только привычную телефонию. Есть другие перспективные направления. В Москве установлено всего лишь 18 тыс. видеокамер, тогда как в Лондоне, например, их уже больше 350 тыс. Ясно, что это перспективный рынок. Причем ни у кого в городе нет такой инфраструктуры, как у МГТС. И эвристическая функция ИТ здесь очевидна.

Под развитием (или максимизацией прибыли) привычно понимают все‑таки деятельность, связанную с маркетингом и продажами. Расскажите подробнее, каким образом ИТ‑департаменту МГТС удается в этом участвовать?

ИТ в любом случае всегда ориентируется на бизнес. Если маркетологи решают, что продуктовая линейка компании будет развиваться в некотором направлении, с такими‑то тарифными планами, и что в следующем году широкополосный доступ к Интернету получат еще миллион абонентов, они могут при этом ничего не понимать в ИТ. Что ответит ИТ? Что необходимо построить биллинговую систему, которая этот миллион учтет, что требуется ПО, которое позволит этим миллионом оперировать, что нужна ясная и понятная самим маркетологам СRM‑система, возможно очень дорогая, в которой каждый абонент «станет личностью». Очевидно, мы будем тратить деньги и вряд ли сможем таким образом заработать. Таких примеров очень много и в «Билайне», и в «МегаФоне», и тем более в МГТС.

Что надо москвичу, если подумать? Не все обращают внимание, но пока нет возможности посмотреть, какая сумма расходуется с точностью до дня, и нельзя самостоятельно отключить телефон, чтобы не платить на период отпуска. В принципе это вопрос маркетинга, и ИТ‑департамент может на него ответить, что это‑то как раз обеспечить несложно и недорого.

Есть привычный тезис: связь с бизнесом держит ИТ-директор, а ИТ‑служба состоит из технических сотрудников. Как организовано это взаимодействие в МГТС, работают ли горизонтальные связи на уровне среднего звена? О работе каких специалистов идет речь?

Из чего состоит рабочее время ИТ-директора? 10% — финансовые вопросы, 10% — вопросы, связанные с операционной деятельностью, 60% — на встречи с коллегами. Но это все равно не означает, что я прорабатываю все айтишные вопросы в качестве ключевого и единственного интерфейса с бизнесом. Есть отдел взаимодействия с бизнесом, специальные сотрудники, которые рассматривают все пожелания и замечания внутренних заказчиков. На этом уровне общается между собой менеджмент среднего звена, а иногда и просто инженеры. Но результаты общения будут положены на стол руководителям и мне в частности, поскольку должны быть оценка и решение сверху.

Обычно выводы рабочей группы охлаждают пыл любого фантазера. Финансовые, технические, маркетинговые, айтишные возможности связаны в плотный узел. Порой три эксперта скажут, что все получается, а представитель ИТ заблокирует их энтузиазм: «Как же так? Я никогда не смогу за 10 минут изменить тарифный план миллиону абонентов. Это физически невозможно. Есть объективное ограничение в скорости». Или если маркетологи решат в новогоднюю ночь сменить тарифные планы всем абонентам Москвы, я этого не сделаю. Хотя в принципе технически это возможно. Можно, вложив огромные средства, такую систему построить, но стоит ли овчинка выделки? Разговор «всего лишь» о цене вопроса.

В свете сказанного, думаю, ИТ‑департаменту нужны финансовые аналитики. Хотя есть тенденция централизовать подобные функции, в ИТ так или иначе должен быть специалист с функциями экономиста, потому что ИТ-директору важно иметь свой взгляд, иметь возможность оперировать цифрами и финансово‑экономическими терминами.

Что до специалистов по анализу рынка, то держать их в ИТ‑департаменте дорого. Я готов общаться с агентством Gartner и другими. По-другому я не узнаю, как ведет себя «МегаФон», и тем более не смогу быть в курсе состояния дел в British Telecom Fix (британский аналог МГТС).

Можно ли сказать, что вы ориентируетесь на «лучшие практики» ведения бизнеса, технологические и организационные?

Конечно, мы пристально изучаем деятельность коллег, в частности компании Vodafon. И будем стараться перенимать у них принципы ведения бизнеса. Это касается и технологической стороны, и, безусловно, коммерческого использования ИТ. Запад давно пришел к тому, что цена телефонного разговора, цена Интернета отходят на второй план. Мощные телекоммуникационные операторы, по сути, превращаются в посредника для контент-провайдеров. На первый план выходит контент, а вместе с ним и ИТ.

Еще мне очень нравится подход к ИТ в Italtelecom, как у них организовано финансирование ИТ‑департамента. Все‑таки нам явно есть чему учиться, а многое по‑прежнему отрицается. В России к ИТ относятся как к структуре, которая скорее тратит деньги, нежели помогает их зарабатывать.

У Italtelecom имеется комплекс ЦОД, которые покрывают потребности Италии, Испании, Португалии, Греции со стопроцентным резервированием мощности. И в Italtelecom не считают, что это капиталовложение — замороженные деньги. Если им понадобится срочно подключить миллион абонентов или внедрить десять новых услуг, проблем не возникнет. Это совсем другой подход, который, похоже, оправдывает себя.

Если же у нас маркетологи захотят внедрить новую услугу, я начну считать, что для этого мне надо приобрести. На подсчеты уйдет, может быть, месяц. Потом будет тендер по всем правилам, и через два месяца победитель конкурса все необходимое поставит. И в лучшем случае новая услуга появится через полгода. Но в идеале ввод новых услуг не должен зависеть от сложностей такого рода. Он должен быть проактивен по определению. Дорога ложка к обеду, а новогодняя акция к Новому году.

Сейчас, когда многие взяли курс на сокращение ИТ-затрат, рациональный подход к формированию инфраструктуры, это звучит свежо и вызывает некоторое недоумение: а как же экономия?

Мир развивается по спирали: централизация — децентрализация, экономия — экстенсивное развитие. Причем время настолько сжалось, что витки спирали стали замыкаться. Поэтому любой подход имеет право на существование. Прогноз ресурсов на завтра — это самая сложная проблема, и пока никто ее толком не решил. Да, надо думать об упущенной выгоде, понимать, что деньги могут пропасть, но нельзя в этом мире жить с точностью до цента. Все убеждены, что риски, связанные с финансированием ИТ, можно просчитать. А то, что в рекламу, например, вкладываются огромные деньги с «гарантированным» результатом в 2%, никого почему‑то не смущает. Трафик в новогоднюю ночь поднимается в 10 раз. Значит, мы должны быть готовыми держать в 10 раз больше мощностей ради одной новогодней ночи. Как ни странно, в середине года пиковая прежде нагрузка становится нормой.

Потребление Интернета в компаниях за год может увеличиваться в разы. Надо ли держать мощности? Надо. Такие операторы, как «Билайн», «МегаФон» и МТС, имели крупные аварии из‑за отсутствия достаточного запаса мощности. Просто не справлялись с обслуживанием абонентов. При этом компания, предоставляющая услуги, теряет очень большие деньги. Сохранять мощности и достойно держать удар, на мой взгляд, лучше.

Когда говорят о гибкости инфраструктуры, всегда вспоминают об аутсорсинге…

Лично я знаю несколько случаев в мировой практике, когда аутсорсинг был выгоден. Предположим, в компании нет специалистов по обслуживанию ЦОД, и мы отдаем его на аутсорсинг, что вроде бы логично. Но аутсорсинг не будет работать, если нет адекватных SLA. Чтобы составлять подобные документы, необходимо обладать соответствующими знаниями. Такой компетенцией мои специалисты не обладают, а со стороны подрядчика этой информацией не поделятся по определенным причинам. Аутсорсинг — это покупка процесса, но я не видел подобных услуг удовлетворительного качества. Велика вероятность, что ценовой вопрос для аутсорсера станет основным и он начнет на всем экономить. К тому же часто подробное прописывание SLA в ряде случаев может вовсе приводить к тупиковой ситуации. Представьте, что вы нанимаете домработницу. Распишете ли вы ей все подряд: здесь убирать, а здесь не убирать? Просто она либо будет добросовестной, либо нет. С компанией-аутсорсером то же самое: или я составляю подробный до идиотизма многотомный договор, или доверяю. Но доверия пока что‑то нет.

По выступлениям многих российских ИТ-директоров можно сделать вывод, что все их усилия практически без остатка направлены на внедрение, поддержание и развитие ERP‑системы, или, иными словами, на поддержание автоматизации стандартных управленческих процессов, не более. И, в общем, понятно, почему. Непонятно, как и когда успеть решать те задачи, о которых вы говорили.

В настоящее время ERP‑система — это банальность, хвастать которой как‑то неловко. Понятно, и сейчас бывают ситуации, когда ИТ-директор приходит в компанию, где ERP‑системы нет: нужно делать все и сразу, причем с нуля. Представьте себе объем капиталовложений. Надо убедить акционеров дать деньги, надо заключить кучу договоров, в конце концов, надо заставить сотрудников этим заниматься. Увязнуть действительно легко: вот, например, когда в доме появляется маленький ребенок, мама больше не инженер, а просто мама. Но года через два все встанет на свои места, и возникнет искушение расслабиться и спокойно сидеть в своем кресле. И тут наступает тот третий год, когда ИТ-директора нужно менять. Сидеть на одном месте больше трех лет вряд ли стоит. Первые два года мы будем строить ИТ по новым канонам, что бы ни вкладывалось на тот момент в понятие «новое». А потом станем защищать плоды работы как собственное дитя. И все новое будет казаться лишь разрушением построенного.

Эти соображения касаются также и персонала компании в целом? Есть готовность к решительным мерам?

Не стоит бояться преобразований численности и структуры персонала. Когда я возглавил макрорегион «Северо-Запад» МТС, там было более 200 сотрудников; когда уходил — 94. В МГТС сейчас 10  000 сотрудников. Такого количества персонала нет ни в одной аналогичной компании в мире. Придется поднимать качество, сокращая количество. Каким образом? Можно взять 500 монтажников, обучить их компьютерному делу, установке широкополосных модемов, красиво одеть; они будут работать вполне профессионально, при этом каждый из них попросит высокую заработную плату.

Или другой путь: создать современный колл-центр с несколькими десятками операторов, прекрасно владеющих технической информацией и навыками обслуживания абонентов. В квартиры к абонентам будут приходить те же красиво одетые молодые люди (студенты, гастарбайтеры), которые будут просто инсталлировать оборудование. Основное же обслуживание будет осуществляться колл-центром. Качество однозначно повысится, потому что работать будут узкоспециализированные спецы, умеющие настраивать технику. И поскольку у нас появится возможность платить им хорошие деньги, мы сможем обеспечить их лояльность компании. В результате мы в 10 раз сократим персонал, выиграв при этом на качестве.

В своем департаменте я намерен сократить сотрудников в два раза и в два раза повысить зарплату, оптимизировать ИТ-инфраструктуру таким образом, чтобы можно было вообще забыть, что она существует. У каждого департамента своя задача. У HR‑департамента — сократить затраты, то есть численность. Но и мои КPI вполне конкретно описываются финансовыми показателями МГТС, и здесь наши с НR интересы взаимны. Я хочу меньшим количеством сотрудников обслуживать инфраструктуру МГТС. Боязнь сокращений — это характерное советское наследие. Страшно, если в компании окажутся лишние сотрудники. В МГТС есть люди, которые проработали на одном месте по 30 лет, да еще во втором поколении. Эта преемственность сомнительна. Я понимаю — народный артист во втором поколении, но застывшая ментальность людей становится барьером для повышения эффективности ИТ, который даже не стоит обсуждать.

Можно ли все‑таки считать роль ИТ в МГТС иннова­ционной?

В том пафосном смысле, в котором это слово употребляют политики, скорее нет. А в более приземленном, конечно, да. Почему бы, например, не использовать наработки в области суперкомпьютеров, когда на базе дешевых технологий можно получить качественные решения? Знать, что будет через шаг в технологиях, и делать не сегодняшние решения, а завтрашние — это наша задача. Каждый ИТ-директор однажды решает задачу, которая не решалась у соседа. Все мы знаем, как надо. Я настроен решить проблему мониторинга в МГТС. Казалось бы, чисто айтишная задача, ничем не уникальная, но, если подумать, с ней связаны и качество обслуживания абонентов, и эффективность бизнеса. Если я добьюсь поставленных целей с помощью традиционных средств, то это будет инновация в своей области, и я с удовольстви­ем поделюсь своим опытом.