Современные ИТ-решения позволяют оценивать эффективность работы сотрудников самыми разными способами. Руководитель отдела материального обеспечения управления информационных систем и технологий «Тройки Диалог» Анастасия Лебедева, с которой мы встретились на конференции компании AHConferences, рассказала нашему журналу о решении этой задачи с использованием методологии управления ИТ-активами (ITAM).

Intelligent Enterprise: Что является ИТ-активом для компании?

Анастасия Лебедева: Для определения понятия «ак­тив» мы используем методологию IТАМ, по которой активом является все, представляющее для организации некую ценность. Хочу сделать ударение на том, что мы говорим именно о ценности, а не о цене. Различие между этими понятиями весьма очевидное. Например, стоимость мобильного телефона Blackberry не так уж высока, однако хранящаяся на нем информация очень дорога для компании, так что аппарат представляет собой большую ценность.

Определенную ценность для компании представляют и ИТ-активы. К активам можно отнести программные и аппаратные решения, а в некоторых случаях с такой позиции рассматриваются и сервисы. Например, для нас как для инвестиционного банка основным активом является биржевая информация, и значит, большую ценность представляет сервис передачи данных.

В результате мы приходим к выводу о том, что управление активами очень важно для компании. Само же управление характеризуется зачастую множеством описывающих их параметров, иногда весьма сложными взаимосвязями отдельных элементов информационного ландшафта компании, их способностью решать задачи бизнеса. Эксплуатация ИТ-систем неотделима от специализации и квалификации людей, которые с ними работают. И наконец, ситуация здесь может быстро меняться в зависимости от технологического развития, от стоящих перед бизнесом задач и даже отчасти от макроэкономической ситуации. Достаточно сложно осуществлять такое управление в ручном режиме, тем более в бизнесе, предельно насыщенном информационными системами. Поэтому процессы, связанные с этим управлением, необходимо автоматизировать. Надо сказать, что помимо решения прямых задач это дало нам возможность получить и другие очень интересные данные — в частности, объективно выявить связь отдельного сотрудника с его местом в организационной структуре компании и конфигурацией использования ИТ-активов с его стороны.

Если, как в вашем случае, изначально отталкиваться от необходимости автоматизации деятельности по управлению ИТ-активами, какие сопутствующие задачи может решить бизнес в отношении использования персонала?

Я полагаю, что здесь можно выделить как минимум три важные задачи.

Первая и главная из них, на мой взгляд, — определение стоимости каждого нового продукта и услуги, планируемых биз­несом. То есть если руководство банка принимает решение о запуске нового продукта, бизнес должен оценить в том числе и то, какие сотрудники и в каком коли­честве потребуются для реализации этой цели. В то же время ИТ-подразделение, качественно управляя активами, представляет, какая конфигурация ра­бочего места нужна для каждого сотрудника, задействованного в проекте. Таким образом, мы можем вычислить общую стоимость требуемых активов.

В результате бизнес получит очень важное знание — наряду с доходностью Х происходит оценка и затрат на поддержание активов Y. С учетом информации об Y (а это, наряду с информацией о самих активах, еще и данные о квалификации персонала и его стоимости) бизнес может принимать более продуманные и взвешенные решения. Ранее успешность того или иного проекта оценивалась исходя из итоговых результатов, теперь информация поступает проактивно, что существенно оптимизирует работу.

Второй важной задачей, реализуемой с помощью грамотного управления активами, становится обеспечение информационной безопасности. Зная, какой информацией владеет каждый из наших сотрудников, мы получаем представление о том, как правильно защищать эти активы и оперативно принимать решения при утечке данных, а при определенном уровне автоматизации блокировать потерянные активы и защищать корпоративную информацию. Понятно, что большая часть собираемой в данном случае информации тоже при необходимости вполне может быть конвертирована в решение задач оценки корректности действий персонала. По крайней мере, с точки зрения формальной дисциплины труда и выполнения определенных правил.

И третья задача, которую можно решить с использованием этого подхода, — оценка эффективности использования персоналом тех или иных программ. Это значит, что мы видим, с какой частотой сотрудник запускает ту или иную программу, и если какое-то ПО используется редко, то политика компании в отношении его лицензирования пересматривается и расходы на лицензии сокращаются. Попутно мы можем оценить, сколько времени работник проводит на своем основном рабочем приложении. Если, допустим, менее 80%, это уже тревожный звоночек для руководства. Причины могут быть разные, и далеко не всегда они связаны с тем, что данное приложение действительно оказалось востребовано специалистами не так интенсивно, как предполагалось. Возможно, причина кроется в организации работы этих специалистов или же в их личных профессиональных качествах. Пересматривая политики лицензирования, одновременно можно оценить, какие ресурсы, поддерживающие их функционирование, могут быть при этом высвобождены. Это тоже вопрос грамотного управления активами.

В качестве резюме можно сказать, что вопросы оптимизации использования ИТ-активов в компании и проблемы совершенствования работы сотрудников взаимосвязаны. Даже если в тот или иной момент времени мы, скажем, полностью сосредоточены на достижении цели минимизации лицензионных платежей за ПО, очень возможно, что получаемые результаты в дальнейшем могут пригодиться для оптимизации работы тех или иных специалистов.

Появляется ли возможность оценить некую сово­купную стоимость того или иного продукта или отдельных элементов затрат?

Можно вычислить стоимость поддержки продукта или услуги — иными словами, выяснить, во что это обходится для бизнеса. Например, мы в принципе можем оценить, сколько стоит то или иное рабочее место. А это оказывается порой критично важным, ведь персональное информационное окружение сотрудников часто состоит не только из компьютера и мо­нитора — конфигурация рабочего места трейдера куда сложнее. Там примерно восемь мониторов и несколько мощных серверов. И если не учитывать всех этих затрат, прибыльность компании может сильно отличаться от изначально запланированной.

Получается, что для оптимизации процесса необходимо разработать новые программы мотивации и ключевые показатели эффективности. Существуют ли какие-либо механизмы, увязывающие те данные, которые могут быть получены в результате деятельности по управлению ИТ-активами, с действиями, которые мы можем предпринять в отношении персонала?

Разумеется, универсальных механизмов определения эффективности нет и быть не может. Каждая компания в зависимости от характера деятельности и внутренней структуры решает эту задачу по-своему. Однако я полагаю, что HR-менеджеры, специалисты по управлению ИТ-активами и менеджеры, выстраивающие ИТ-процессы компании, в каждой конкретной ситуации вполне способны совместно выработать некий пул KPI для оценки работы персонала.

Так, например, эффективность работы менеджеров по продажам измеряется их активностью в CRM (оценивается, скажем, сколько было подготовлено новых встреч, произведено звонков клиентам и т. д.). Если такой опыт существует, почему бы не оценивать таким же образом эффективность сотрудников в отделах финансов и бухгалтерии, измеряя, сколько времени они проводят в своем рабочем приложении, сколько совершают операций и с какой частотой загружают рабочие программы?

Я полагаю, что именно на стыке трех отделов (HR, ИТ-активы и ИТ-процессы) можно выстроить систему KPI для каждого из подразделений компании, которая будет базироваться на статистике использования основного программного продукта, используемого отделом.

Реализуется ли такой сценарий в вашей организации?

На данном этапе мы не используем управление ИТ-активами в таком разрезе. Пока частота запуска тех или иных программных продуктов отслеживается только с целью снижения издержек. То есть если сотрудники очень редко запускают какую-либо программу, после согласования с руководителем подразделения ИТ-департамент может получить указания удалить это ПО, и в итоге компания экономит на лицензии.

В современном меняющемся мире новые технологии очень быстро приходят на смену старым. Значит, изменяется и конфигурация рабочих мест, а данный процесс, скорее всего, может существенно влиять на повышение эффективности работы персонала. Насколько в своей деятельности по управлению активами вы способны выделить эти трансформации и оценить их влияние?

Разумеется, мы следим за сменой технологий в рамках управления активами и сейчас можем оценить практически любую конфигурацию: на стандартных десктопах, на мобильных устройствах или, скажем, при использовании облачных решений. В итоге бизнесу предлагается несколько различных вариантов конфигурации рабочих мест, и эти варианты, естественно, сопровождаются оценками потенциальной эффективности. И здесь мы снова возвращаемся к тезису о тесной связи качественного развития применения ИТ-активов в компании с работой персонала. Таким образом, мы приходим к модели распределенного принятия решений, при котором ИТ советуется с бизнесом относительно необходимой конфигурации рабочих мест.

В данном случае мы говорим о базовых вещах, которые связаны со сбором данных. Какие функции ITAM предлагает в области работы с информацией на более высоких уровнях? Скажем, на уровне аналитики или репортинга?

Я думаю, что важно привязывать данные о программных продуктах к отдельным контрактам, отмечая, в рамках каких договоров было приобретено то или иное оборудование. Это актуально и для программных решений.

Кроме того, ИТ-подразделение должно иметь взаимную интеграцию с системами бухгалтерского учета, с помощью которых можно оценить каждый из наших активов в любой момент времени. ИТ-отдел может помочь финансовому отделу с типизацией активов. Помимо этого, мы получаем инструмент репортинга статистики использования активов для менеджеров нашей компании — стало быть, уже не инструмент контроля работы отдельных сотрудников, а средство оценки, скажем, производительности работы того или иного подразделения за определенный период времени. Эта информация оказывается также отличной базой, позволяющей строить прогнозы структуры бюджетов и величины его отдельных статей на бу­дущее.

Кроме того, система управления ИТ-активами интегрируется с системами ServiceDesk, позволяя получать более полную информацию по активам на основании того, как они эксплуатируются и обслуживаются. Например, если на какой-то принтер в течение полугода открывается пять критичных заявок и в результате стоимость поддержки данного устройства оказывается равна стоимости нового принтера, это служит сигналом о необходимости заменить его. Если же посмотреть на ситуацию несколько шире, то можно попробовать оценить качество работы аппаратуры на уровне конфигураций, моделей и даже вендоров.