Камилл Ахметов: Доброе утро, коллеги. Сегодня хотелось бы услышать о реальном опыте автоматизации бизнес-процессов на ваших предприятиях. Кто начнет?
Константин Мосягин («Веста Регионы»): Бизнес-процессы мы автоматизируем на протяжении последних шести лет. У нас на предприятии работает около тысячи человек, и наши бизнес-процессы я по сложности разделил бы на три большие группы. Первая — простые, короткие, одноразовые процессы, например заявка на пропуск, на курьера и так далее. Второй вид автоматизировать уже сложнее — это процессы, использующие данные других экземпляров аналогичных процессов; здесь важен не только результат самого процесса, но и производимое им изменение данных. В качестве примера назову согласование доступа к корпоративным ресурсам. Наконец, третий и самый сложный вид — это основные операционные бизнес-процессы предприятия: процессы производства и продажи; они содержат огромное количество вложенных процессов, связанных с маркетингом, рекламой, производством, логистикой и т. д.
Мы используем несколько инструментов автоматизации бизнес-процессов. Первый — платформа WSS Docs. На ней автоматизированы типовые процессы первой группы — разовые заявки, согласование договоров и т. д. Более сложные процессы второй группы мы реализуем с использованием Nintex Workflow на портале SharePoint 2013. И самые сложные операционные процессы третьей группы (логистика, производство, продажи, бухгалтерия) реализованы при помощи учетных систем на платформе «1С: Предприятие».
Сергей Сабанцев (ГВЦ «РЖД»): В нашем главном вычислительном центре работает порядка 9 тыс. человек по всей России — от Калининграда до Сахалина. Процессный подход мы внедряем с 2007 года. Самое главное здесь — участие первых лиц предприятия, потому что если есть просто какая-то группа инициативных людей, то они практически ничего не сделают и никогда не внедрят свои идеи.
Начали мы с процессов, которые входят в библиотеку ITSM, то есть с управления инцидентами, конфигурациями, изменениями и пр.; с 2007 по 2013 год у нас было внедрено девять основных ITIL-процессов. Для чего мы это делали? Во-первых, это то, что нужно руководству, — некая унификация деятельности, материал для того, чтобы принимать решения об изменениях бизнес-процессов. Появилась возможность контролировать все выполняемые работы и их числовые и качественные характеристики, касающиеся качества эксплуатации. Во-вторых, персоналу — а надо сказать, что у нас довольно большая текучесть, — нужны четкие инструкции, четкие процессы, которые он должен четко отрабатывать.
Пять лет, с 2007го по 2012й, были потрачены на то, чтобы внедрить пять процессов. Начали с основных: «Процесс управления обращениями», «Процесс управления инцидентами», который мы разбили на три процесса, и «Запрос». В качестве инструмента автоматизации мы изначально использовали Service Desk от HP, теперь перешли на Service Manager. Появился инструмент контроля. В каждом из семнадцати вычислительных центров теперь есть контакт-центры, куда буквально сыпятся обращения от внутренних пользователей. Все наряды на изменение программного обеспечения тоже теперь идут через Service Desk.
Что нам это дало? Мы стали видеть весь поток работы, который приходится на наше предприятие. Он четко структурирован и классифицирован, и нам хорошо видно, сколько времени мы тратим на администрирование, сколько — на технологическое сопровождение и на сопровождение рабочих мест. Мы провели анализ и поняли, что нам необходимо изменить свою традиционную структуру. И мы создали функциональные структуры, то есть объединения специалистов по всей России, которые выполняют определенный одинаковый функционал, определенный набор процессов. В ходе этой работы, примерно в 2012–2013 году, нам стало ясно, что надо описывать производственные процессы, а не только процессы управления ITIL, описывать, как именно мы работаем. И с 2013го начался проект по описанию наших производственных бизнес-процессов, направленных на унификацию производственной деятельности. Сейчас этот проект продолжается, так как и участников много, и процессов много, и очень много функций у главного вычислительного центра.
В качестве инструмента мы сначала выбрали IRIS — эта система очень наглядна и удобна с точки зрения описания бизнес-процесса, но с точки зрения персонала она совершено нечитабельна. Сейчас мы собираемся поэкспериментировать с IBM BPM, других вариантов пока не видим. Можно назначать какие угодно KPI, но как только человек узнаёт, как этот KPI рассчитывается, ему приходится адаптироваться к нему. Поэтому у линейных сотрудников ровно два KPI: это срок выполнения работы и удовлетворенность пользователя. Первый регламентируется, второй измеряется по совокупности благодарностей и жалоб пользователей; кроме того, у нас по каждому пользовательскому обращению имеется обратная связь, проводится оценка выполненных работ.
Камилл Ахметов: Сколько времени ушло на то, чтобы это стало элементом корпоративной культуры?
Сергей Сабанцев: Ну вот смотрите: в службе технологического сопровождения у нас работает 4 тыс. человек. Сколько надо времени, чтобы 4 тыс. человек научились работать одинаково? Однозначного ответа нет. На самом деле надо набрать 25% критической массы, и тогда все само собой заработает.
Михаил Шифрин (Институт нейрохирургии им. Н.Н.Бурденко): Мы давно заинтересовались процессным подходом — ещё в конце 90х годов, в ходе создания информационной системы, которая должна была поддерживать врачебную деятельность. И пришли к выводу, что единственный способ создать систему, которая постепенно разрабатывалась бы, постепенно внедрялась, — это принять процессный подход, когда основная сущность, с которой мы имеем дело, — это процесс, а не документ. Так мы построили систему, которая с 2000 года и до сих пор работает, функционирует и обеспечивает поддержку лечебной работы института.
Бизнес-процесс, конечно же, не сводится к документообороту, и нужно было сформировать понимание, что такое бизнес-процессы в нашем учреждении. Мы выделили два типа того, что можно назвать бизнес-процессами. Один взгляд — это внешний. Вы приходите в любую больницу или поликлинику, вас регистрируют, направляют на какие-то исследования, анализы, производят с вами какие-то манипуляции и так далее. Это во всех медицинских учреждениях более или менее одинаково, регламентировано. И вот такая устойчивая структура стала основой бизнес-процесса: записать больного, дать направления на анализы и так далее — это основа нашей базы данных.
Другая сторона, другие бизнес-процессы — это путь от момента, когда врач делает назначение на анализ крови, до того момента, когда порождается итог процесса, результат, они могут быть очень разнообразными. И в разных медицинских учреждениях, да и в одном медицинском учреждении эти пути могут быть различными. Это составило вторую часть нашей системы, описанием бизнес-процессов здесь является только программный код. Он хорошо организован, но ясно, что это не та вещь, которую можно кому-либо передать для эксплуатации.
Так сложилось, что у нас практически нет инструкций. Каждый врач знает, что ему делать на своем месте. Мы построили интерфейс системы по драматургическому принципу единства времени и места действия. Сотрудники видят на экране только то, что им нужно для решения своих задач, никаких серых кнопок, на которые нельзя нажать. И тогда человек легко входит в курс дела.
История болезни, точнее медицинская карта, у нас обязательно должна существовать на бумаге. Но при этом весь медицинский документооборот ведется в электронном виде. У нас налажены серьезные взаимодействия с внешними системами, мы — учреждение государственное, имеем госзаказ на высокотехнологичную медицинскую помощь, исходящий от министерства. А там существует система, которая поддерживает всё продвижение высокотехнологичной медицинской помощи от местных органов управления здравоохранением. Мы получаем госзаказ: сделать столько-то операций такого-то вида за год, получаем информацию о конкретных пациентах. Эта информация, уже, к сожалению, вручную, переносится в нашу систему, а мы передаем ответ во внешнюю систему, объем передаваемой информации очень небольшой. Пациент приходит с выпиской из предыдущего медицинского учреждения, этого вполне достаточно.
Нина Бражненко (клиника «Будь здоров»): Последние три года мы занимаемся описанием бизнес-процессов в компании.
Когда я пришла работать в клинику, здесь уже была медицинская информационная система, с которой мы работаем по настоящее время, улучшаем и дорабатываем вместе с компанией — разработчиком МИС. Для начала необходимо было описать процессы, которые помогли бы оптимизировать бизнес и улучшить сервисную составляющую по медицинской части. Задач перед отделом бизнес-анализа стоит много, основные заказчики — врачи, которые работают с определенными алгоритмами и используют медицинскую систему для отображения данных и получения необходимой информации. К улучшению и оптимизации бизнес-процессов как пример можно отнести задачу по контролю особо важной информации, указанной в истории болезни пациента — наши аналитики создали механизм «обратите внимание»: когда врач открывает медицинскую карту, он сразу видит, что этому пациенту нужно уделить особое внимание.
Сейчас мы работаем над более масштабной задачей — полной проверкой медицинских карт. Задача эта экспертная: система сама должна определять по некоторому набору параметров, какие пациенты требуют повышенного внимания.
Что касается самих процессов и бизнес-процессов, то в медицине очень сложно выстроить процесс работы врача, так как у каждой специализации свой алгоритм и свои стандарты работы. Мы можем рассказать им, как они могут пользоваться информационным продуктом, но как работать с пациентами — это уже медицинская часть. Задачи для описания и реализации процессов ставят врачи: эксперты описывают технические задания, мы это фиксируем, что-то дорабатываем собственными силами либо обращаемся к разработчику. Практически все крупные доработки реализуются в новой версии информационной системы, которую мы обновляем. Отдел обучения обновляет курсы и проводит обучение пользователей, пишет инструкции, после чего можно сказать, что весь этап внедрения бизнес-процессов, описанных нами, выполнен.
Владимир Дубинин (Центр подготовки космонавтов им. Ю.А.Гагарина): Наша сфера — это космонавтика, поэтому сформулировать или формализовать бизнес-процесс нам довольно сложно.
Нас очень волнует тема оптимизации бизнес-процессов, если рассматривать бизнес-процесс как реализацию идей, которая потребляет ресурсы и перерабатывает их в результат, внутренний либо внешний. Но до какой степени этот бизнес-процесс можно делать дискретным? До какого уровня? Это важно, потому что на том уровне, на котором мы остановимся, мы и получим основу для оптимизации.
Насколько я понимаю, мы, как и весь мир, сейчас находимся на самой начальной стадии оптимизации бизнес-процессов. Потому что нарисовать квадратик, на котором слева вход, справа выход, сверху входит регламент, а снизу — ресурс, не значит описать бизнес-процесс. Оптимизацию бизнес-процессов надо изучать отдельно, собирать лучшие практики, сопоставлять критерии, которые применяются на разных предприятиях, — это могут быть временные затраты или затраты человеческих ресурсов. Как только появится показатель, который мы хотим сделать лучше, к нему можно будет подобрать критерий — и тогда там образуется структура. К этой проблеме нужно подойти более глубоко, потому что проблема существует, ее надо поднимать хотя бы до уровня формализации и решать. Это всем поможет.
Анатолий Лавров (РМБИТ): Понятно, что если мы в первую очередь говорим о процессах, то нас интересуют результативность и эффективность. В основном все-таки пока говорят о результативности, но многие уже думают и про эффективность.
Есть несколько методологий оптимизации, самая простая и доступная — это применение лучших практик. Мы смотрим, какие у нас процессы, как они работают, какие у нас финансовые показатели, всё это сравниваем с конкурентами и понимаем, что у них намного дешевле.
Второй методологический инструмент, который в России уже активно используется и внедряется, — это ISO 9001. В частности, в нашей лаборатории внедрен отраслевой стандарт ГОСТ Р ИСО 15189, он говорит: «У вас должен быть процесс. У процесса должен быть результат». Мы занимаемся лабораторной диагностикой и должны получать достоверные результаты с определенным качеством. Стандарт ГОСТ Р ИСО 15189 не очень регламентирует экономические показатели, но для этого есть финансовые службы. Каждый процесс у нас должен иметь как минимум два показателя — насколько он достиг результата и уложился ли в бюджет. Показателей может быть и больше. Мы даем менеджерам задание уменьшить время выполнения какой-нибудь производственной задачи или, допустим, снизить издержки на 5% — и смотрим, что из этого получается.
Третья методология более технологична и подразумевает работу с математическими алгоритмами, которые позволяют решать определенные задачи, довольно сложные. Используется это в первую очередь в логистических компаниях — транспортная задача, задача об оптимальной упаковке и т. д. Для производства существует, например, задача оптимизации загрузки станков. Но в чистом виде в бизнесе вы не всегда можете применять эти задачи, они хороши именно для технологичных моментов, когда есть производство, логистика и пр.
Когда мы оптимизировали производственный процесс, перед нами стояла задача существенно сократить время технологических операций за счет автоматизации. У нас было большое количество операций, очень сложная логистика, несколько сотен вариантов маршрутов, 99% входящих заявок обрабатывалось вручную, и всё это нужно было очень быстро, в очень жестких временных рамках, отсортировать и перенаправить так, чтобы ничего не потерялось. Мы два или три месяца разрабатывали эти процессы в IDEF-нотации, активно изучали статистику, а если ее не было, запускали специальные цепочки исследований, делали модули в системе, которые собирали необходимые данные для исследования. Потом с непосредственным участием руководителя департамента чертили схемы. Внедрили систему оптического распознавания заявок медицинских направлений. И всё запустили практически с первой итерации, причем нам удалось значительно, в 5–10 раз, сократить время при тех же ресурсах. В ручную обработку сейчас уходит всего около 3% заявок.
Ольга Тагаченкова (ГК «Мегаполис»): В «Мегаполисе» я занимаю позицию менеджера по изменениям Департамента информационных технологий. В мои обязанности входит разработка стратегии и тактики управления релизами информационных систем компании, крупнейшей из которых является КИС SAP.
Как и любая крупная компания, в непростой экономической ситуации «Мегаполис» реагирует на вызовы: изменение структуры управления, проекты по оптимизации затрат, новейшие системы управления целями персонала — таков неполный перечень организационных мероприятий, требующих оперативного высококачественного внедрения в информационном ландшафте. Одновременно мы не забываем и о технологическом развитии системы (установка обновлений, модернизация старых разработок, подключение новых модулей и т. д.).
Как же организована у нас работа с изменениями, позволяющая поддерживать высокий уровень качества решений и получать положительные отзывы аудиторов? Для удобства работы пользователей у нас имеется единый репозитарий пользовательской документации (регламенты, инструкции и пр.) и организована служба HelpDesk, обеспечивающая «единое окно» для обращений по любым вопросам в области ИТ. Каждый сотрудник любого филиала может воспользоваться Web-интерфейсом службы и заказать новую разработку. Иногда потребность в автоматизации (такие заказы мы в компании называем инициативами) рождается из простой жалобы пользователя на то, что у него не получается чтото воспроизвести в системе.
После экспресс-анализа инициативы начинается процесс разработки. Формализацию требований пользователей выполняют бизнес-аналитики Управления разработки. Функциональные специалисты Центра компетенций SAP оценивают трудоёмкость реализации и предлагают архитектурные решения. Кураторы бизнес-направлений совместно с владельцами бизнес-процессов определяют бизнес-эффект от автоматизации. Окончательное решение о внедрении принимается на Комитете по информационным технологиям, куда входят топ-менеджеры компании.
Согласованные инициативы включаются в ресурсные планы функциональных групп Центра компетенций согласно срокам реализации, установленным комитетом по ИТ. Процесс разработки полностью регулируется ИТ-стандартами, для управления процессом разработки используется TFS. Реализованные инициативы проходят тщательную проверку в Управлении тестирования (автоматизация процесса обеспечивается в среде тестирования PANAYA). Полностью подготовленные для имплементации инициативы проходят процесс подтверждения у бизнес-заказчиков. Раз в две недели накопленные плановые изменения переносятся в продуктивные системы. Изменения, связанные с сервисными работами, с линейным расширением оргструктуры компании и модификациями системы, переносятся в продуктив ежедневно.
Николай Зайцев («Алькор и Ко», бренд «Л’Этуаль»): Мы являемся розничной компанией с большим количеством магазинов, в которых продаются самые разные парфюмерно-косметические товары.
Каковы же наши бизнес-процессы? Продажи с оформлением чеков, закупки, хранение, учет товаров, пополнение магазинов, финансовый учет — вот примеры типовых бизнес-процессов розницы. Есть, скажем, процесс контроля закупочных цен. Если с поставщиком согласован закупочный прайс-лист, то при закупке разных партий товара цена должна соответствовать договоренности. Для такого контроля был описан и разработан специальный алгоритм. Это пример такой автоматизации бизнес-процесса, в результате которой сокращается множество промежуточных, по сути ненужных согласований, а значит, существенно ускоряются сроки поставки товара, снижается потребность в персонале и повышается прозрачность бизнес-процесса в целом.
ERP-система управления ресурсами предприятия — это концентрированное, формальное представление не одного, а целого комплекса бизнес-процессов. Система может быть настроена под цели и задачи предприятия, чтобы автоматизировать все его бизнес-процессы. И здесь хорошо работает методология лучших практик. Например, в 2004 году компанией «Л’Этуаль» было внедрено отраслевое решение, которое уже успешно работало в «Дикси» на Microsoft Dynamics AX. Казалось бы, что тут общего: «Дикси» — это продовольствие, «Л’Этуаль» — парфюмерия и косметика. Но, как выяснилось, большинство бизнес-процессов в обоих случаях типовые и совпадают на 80%. В результате внедрение базового функционала с доработкой специфических бизнес-процессов заняло всего три месяца. Такой подход позволяет более эффективно использовать финансовые ресурсы предприятия.
Одним из важнейших бизнес-процессов, характерных для розничной компании, является пополнение магазинов товарами. В этом процессе есть многие особенности, составляющие конкурентные преимущества компании. Нам удалось построить его таким образом, чтобы снять ограничение как на ассортимент товаров, так и на количество магазинов. Не так уж трудно управлять десятком разных магазинов. А вот когда таких магазинов сотня, то это становится уже очень сложным. И в то же время относительно просто управлять тысячами однотипных магазинов. Введя ограниченное количество групп (кластеров) однотипных магазинов, определив роли и задачи категорий товаров, можно эффективно поддерживать необходимый уровень каждого товара в каждом отдельном магазине. Так был разработан и внедрен бизнес-процесс, который можно сравнить с процессом автоматического регулирования. В качестве параметра регулирования выступает количество штук данного товара в конкретном магазине. Конечно, процесс этот весьма сложен, поскольку включает в себя элементы логистики и электронного документооборота. Однако оптимизация состоит в том, что основные алгоритмы процесса пополнения были формализованы и реализованы в таком виде, что в итоге удалось отказаться от многочисленной группы сотрудников, наладить согласованную работу центрального офиса, склада и магазинов и открыть новые возможности для дальнейшего развития.
Помимо розничной торговли у нашей компании существуют и другие направления бизнеса, в частности логистика. Это складское хозяйство, распределительный центр. Есть, например, такой бизнес-процесс: из центрального офиса на склад поступают заказы на пополнение магазинов, и эти заказы нужно собирать. Можно использовать армию кладовщиков, которые ходят между полками и собирают заказы. Но можно существенно поднять производительность склада, применив принцип адресного хранения, когда под каждый вид товара используется своя ячейка на складе и в этой ячейке может лежать товар только одного типа. При этом вся информация о ячейках и о количестве штук товара в них хранится в памяти компьютера. Компьютер и управляет выполнением всех складских операций, отдавая посредством терминалов сбора данных команды кладовщикам. Команда, например, может быть такой: «Иди к этой ячейке, возьми три штуки, положи в коробку и отнеси в такую-то ячейку». Еще более высокой производительности можно достичь, применяя на складе конвейеры. В зависимости от топологии склада время сборки заказов можно сократить на десятки процентов, исключив при этом хождение кладовщиков по территории.
Кто же должен заниматься оптимизацией бизнес-процессов? ИТ-аудитория делится на две большие группы. Одни считают, что ИТ-службе достаточно одних только сервисных функций. А другие, наоборот, уверены, что именно ИТ-служба как передовой интеллектуальный отряд должна выполнять гораздо более широкие задачи, отвечать за весь бизнес-процесс от начала и до конца, являться драйвером бизнеса. Лично я считаю, что только сочетанием обоих направлений работы достигается успех, но в любом случае и оптимизацией, и внедрением, и разработкой бизнес-процессов должны заниматься профессионалы, которые объединяются в специализированные компании. А для таких компаний, как наша, думаю, не стоит распылять силы и средства, развивая какую-то собственную внутреннюю структуру разработчиков и консультантов. Нам и своих специфических задач хватает. Эти вопросы лучше решать путем аутсорсинга, обращаясь опять же к известным, зарекомендовавшим себя в бизнесе партнерам с успешным опытом работы. Но при этом в каждой компании должна присутствовать выделенная компактная группа бизнес-аналитиков, которые понимают задачи бизнеса и способны сформулировать их, способны оценить и принять работу. Если компания активно развивается и стремится расширять сферу своей деятельности, то работы у таких сотрудников всегда будет достаточно.
Вячеслав Лисицын (ФГУП НПО «Техномаш»): Мы — головной технологический институт «Роскосмоса». У нас есть задача: организовать единое информационное пространство предприятия. Получается пока не всё, есть проблемы с интеграцией различных ИС, потому что основные задачи финансово-экономического блока выполняются на платформе «1С: Предприятие», а конструкторские разработки ведутся в CAD на платформе Enovia французской компании Dassault Systemes. Заявки на закупку материалов, формирующиеся в рамках проекта в Enovia, должны попадать в «1С», чтобы можно было осуществить закупку. Возможно, для обеспечения этих процессов нам придется использовать «1С: Документооборот».
Кроме того, сейчас мы работаем над бизнес-процессом планирования работ подразделений с этапами их выполнения, с возможностью комментирования, указания исполнителей и контрактов. Рассматриваем вариант использования «1С: Документооборота», возможно, придется создать свою конфигурацию.
Камилл Ахметов: Коллеги, спасибо. Я очень доволен, теперь у нас есть исчерпывающая картина.
Василий Анфиногентов,
директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС»
Изложенные примеры из самых разных отраслей четко выявили то общее, что присуще процессному подходу как проверенному способу повышения эффективности бизнеса.
Во-первых, он работает. Все участники дискуссии говорят о повышении результативности своих организаций в ходе применения процессного подхода к управлению. Причин тому несколько. Прежде всего формализация процесса приводит к тому, что деятельность вовлеченных в него сотрудников становится более рациональной и оперативной: все участники дискуссии отмечают ускорение работы. Такой подход экономичен и эффективен — люди, вовлеченные в процесс, не меняются; действия, которые они осуществляют, тоже в основном те же самые, что и до внедрения процессного подхода, другой здесь лишь способ организации труда. И в результате скорость выполнения процессов, как отмечают участники дискуссии, может возрасти десятикратно, причем только за счет реорганизации.
Во-вторых, этот подход, несмотря на свою революционность для организации, по сути своей эволюционен. Ряд участников дискуссии отметили постепенность внедрения процессного подхода — работа началась с одного процесса, а затем продолжалась до полного охвата предприятия. Наш опыт свидетельствует об аналогичном эффекте, причем начать можно практически с любого процесса. Преимущества процессного подхода при правильной методике внедрения столь очевидны, что в его орбиту включается все больше подразделений предприятия. Это и выгодно, и удобно, и, безусловно, оправданно даже с учетом кризиса.
В-третьих, высокая степень контроля при процессном подходе позволяет точнее вести планирование и лучше организовать управление. Причем такой предупредительный контроль осуществляется не только по результату, но и в ходе самого процесса исполнения. Это заметно сокращает количество ошибок, устраняет дублирование действий сотрудников, предотвращает потерю документов и позволяет экономить рабочее время в целом. Всё это несет бизнесу прямую экономическую выгоду.
И еще несколько важных моментов из полученного нами опыта внедрения. Практика показывает, что наибольший эффект предприятие получает от автоматизации «длинных» процессов — т. е. тех, что начинаются за пределами компании, пронизывают основные производственные цепочки и завершаются поставкой потребителю конечного продукта. Это наиболее «чувствительные» и критичные для бизнеса процессы, где создается добавленная стоимость. И именно их автоматизация приносит максимальный эффект. Однако следует избегать опасности вместе с водой выплеснуть и ребенка, ведь такие процессы, как правило, являются уникальными и в них может заключаться конкурентное преимущество предприятия. При этом они могут состоять из стандартных элементов, но их совокупность будет специфичной только для данной организации. Поэтому хотелось бы предостеречь от предложения просто взять «лучшие практики» — бездумный перенос «лучших практик» без адаптации к своим собственным целям и задачам не работает и может даже принести вред. Наше золотое правило — всегда проводить тонкую настройку используемого инструментария под нужды конкретного заказчика. В этом плане стандартных внедрений не бывает. Каждый раз это новые задачи и новый вызов.
По срокам это тоже могут быть разные проекты — всё зависит от масштаба. К примеру, наша проектная методика предусматривает наиболее щадящий для заказчика путь. Мы настраиваем процессы в соответствии с теми практиками, которые уже сложились в компании и обеспечивают её конкурентные преимущества. Поэтому у нас длительный этап предпроектной подготовки, а само внедрение или его основная фаза занимают один-два месяца.
Что касается ресурсов, то добиться поставленных целей можно только при условии, что у заказчика есть группа внедрения, полностью мотивированная и готовая к решению проектных задач. Такая группа может быть совсем небольшой и состоять из одного или двух человек, гораздо важнее вовлеченность этих людей и степень их влияния в компании, лидерские качества. При наличии такой группы само внедрение проходит легче, а любые препятствия преодолеваются быстрее.
В заключение хотелось бы отметить важное значение интеграционной составляющей при автоматизации бизнес-процессов. Следует помнить, что наилучший результат мы получим, когда объединим в единое целое не только бизнес-процессы, но и все информационные ресурсы предприятия — системы и базы данных.
