Производственная компания среднего масштаба, выпускающая ТНП, внедрила базовый функционал комплексной информационной системы управления бизнесом: финансы, сбыт, снабжение, элементы производственного планирования. По мере развития бизнеса компания развивала кооперацию (в основном в области сбыта) с несколькими поставщиками смежных товаров. Совместно был организован торговый дом, призванный заниматься дистрибуцией ТНП определенной категории. Одновременно стало ясно, что помимо всего этого перед предприятиями стоит задача серьезной модернизации информационной системы. Причем сразу по нескольким направлениям. Необходимо автоматизировать торговый дом "с нуля". После этого желательно существенно модифицировать планирование производства (перейдя на позаказное планирование).

Необходимо также более тесно вести совместное планирование производства между предприятиями, выделять оптимальные с точки зрения спроса комплекты ("корзины") товаров. Предприятия работают на различных системах управления уровня, включая ПО собственной разработки. В принципе они хотели бы использовать единую платформу управления для всех бизнес-единиц, но в целях экономии считают приемлемым решением и грамотную интеграцию систем. Какое решение наиболее разумно для того, чтобы комплексно обеспечить единство, масштабируемость и удобство эксплуатации с точки зрения его дальнейшего развития?

Разбиваем решение на три этапа

Алексей Нестеров, директор по производственным решениям фирмы "1С"

Описанная ситуация достаточно характерна. Вопрос о том, какой принцип построения информационной системы лучше - 'Best of breed' или 'Single source', - встает при проектировании подобных решений всегда. Однозначного ответа на него "с ходу" нет, да и быть не может. При установке лучших решений от различных поставщиков и при замене существующих систем на "единую платформу" есть свои плюсы и минусы, и не только финансовые. Необходимо провести тщательный анализ существующих систем, досконально изучить предполагаемую "единую платформу", оценить возможности ее поддержки, дальнейшего развития, наличие специалистов, время на установку, надежность эксплуатации, легкость обучения пользователей и возможность постоянной методической и консультационной поддержки и т. д.

Сначала выделим несколько наиболее существенных факторов: курс на развитие кооперации, приоритет автоматизации торгового дома, клиентоориентированность и позаказное планирование, наличие на предприятиях внедренных систем управления (или их элементов).

После этого можно предложить следующий поэтапный подход:

1. На первом этапе необходимо реализовать систему управления торговым домом на базе открытого для стыковки с другими системами продукта, имеющего необходимые базовые функции в области управления продажами и CRM. В связи с развитием кооперации предприятий, базовый продукт должен быть достаточно гибок для настройки на изменяющиеся бизнес процессы без существенных затрат. Очень важным организационным аспектом на данном этапе является создание рабочей группы, возглавляемой руководством торгового дома и состоящей из представителей всех предприятий, а так же компании, на которую будет возложено внедрение информационной системы.

Одна из ключевых задач рабочей группы - решить, на основе каких технологий и каких стандартов будет организована интеграция информационных систем. Необходимо определить и описать типовые бизнес-процессы интеграции, схемы и форматы обмена, выработать единый стандарт информационного и технологического взаимодействия, выбрать метод их реализации с учетом возможностей существующих систем. В любом случае на этом этапе должен быть разработан единый классификатор продукции, поставляемой через торговый дом, а также регламенты работы с классификатором. Без этого эффективная интеграция внедряемых информационных систем будет невозможна.

На первом этапе необходимо предусмотреть возможность обмена между предприятиями информацией о принятых заказах в формате единого классификатора продукции с учетом спецификаций позаказного производства. Такой обмен можно организовать и до построения единого информационного пространства, наша практика показывает, что весьма эффективно это осуществляется с использованием XML-схем. Кроме этого необходимо обеспечить получение торговым домом информации о произведенной продукции и ее себестоимости, с тем чтобы в торговом доме можно было определять оптимальные с точки зрения спроса и приносимой прибыли комплекты ("корзины") товаров.

2. На втором этапе основой целью является повышение эффективности управления продажами на уровне группы предприятий и отработки заказов. Для этого можно предложить автоматизацию на базе единой для всех предприятий системы участков управления продажами и складами готовой продукции. Продукт, который будет выбран для этого, должен быть комплексным решением уровня управления предприятием, но при этом подразумевать возможность поэтапного ввода в эксплуатацию, а также обмена данными с другими системами без существенных затрат. Хорошо, если внедренная в торговом доме и на участках предприятий система будет построена на единой технологической платформе, т. к. это позволит максимально эффективно организовать обмен данными между предприятиями и торговым домом. Управление снабжением и производством на данном этапе лучше оставить без изменений - с использованием имеющихся на предприятиях систем (если, конечно, они позволяют организовать необходимые схемы информационного обмена), получая из них или от планово-экономического отдела информацию о сроках производства продукции.

3. На третьем этапе можно подойти к реализации механизмов совместного планирования производства. Это наиболее сложная задача. Ее решение зависит от характера производства на каждом предприятии и от ресурсов развития внедренных информационных систем:

3.1. На предприятиях, где существующие системы не позволяют эффективно решить задачи планирования производства (в том числе позаказного) и где характер производства позволяет эффективно решить задачи с использованием продукта, подсистемы которого уже внедрены в сбыте, лучше переходить полностью на единую комплексную систему.

3.2. Если функции, необходимые для совместного планирования, можно реализовать в существующей системе, тесно интегрировав ее с системами, внедренными на других предприятиях и в торговом доме, можно предложить реализацию по принципу 'Best of breed'.

При выработке решений по интеграции информационных систем мы рекомендовали бы обратить внимание на стандарт "Обмена коммерческой информацией для российских торговых систем CommerceML, выпущенный Некоммерческим партнерством "Стандарты электронного обмена информацией" (www.stp.ru). Применение данного стандарта позволяет организовать интеграцию систем на уровне обмена электронными документами в формате XML.

Спешить с заменой систем вряд ли следует

Виктор Комар, директор бизнес-центра корпоративных решений корпорации "Парус"

Если подходить к решению задачи с точки зрения теоретического опыта, необходимо спроектировать бизнес-процессы каждой из компаний и определить их взаимосвязь. На основе этого сформулировать требования к информационной системе, выбрать соответствующее программное обеспечение и компанию - исполнителя ИТ-проекта, естественно, с учетом ограничений: деньги, сроки и т. д.

В реальной жизни такой подход далеко не всегда возможен. Любая реорганизация бизнеса несет в себе много неопределенности. Бизнес-схемы подбираются и проверяются, что называется, в деле. В зависимости от полученного результата принимается решение о тиражировании. Очевидно, что при таком развитии событий любое ИТ-решение необходимо будет регулярно перенастраивать. Возможно, после очередных организационных изменений программное обеспечение окажется вообще бесполезным.

В нашем случае первоочередной задачей является автоматизация торгового дома, при которой надо сразу учитывать перспективы развития системы: позаказное планирование, анализ спроса и т. п. На этом этапе вносить существенные изменения в информационные системы смежных поставщиков очень рискованно, достаточно ограничиться элементарным обменом информации. Только после завершения этого этапа станет понятно - требуется ли замена эксплуатирующихся систем или они могут быть адаптированы к новым требованиям. Но всегда надо помнить - информационные системы не самоцель, а инструмент. Они должны обеспечивать бизнес предприятия. Если бизнес может развиваться на "устаревшей" системе, лучше ее не менять.