В компании «Лукойл­Информ» — головной организации по информационно­технологическому обеспечению группы «Лукойл» — наверное, как ни в какой другой понимают значимость понятия «сервисная модель предоставления услуг».

«Лукойл­Информ» является стопроцентной дочерней компанией группы «Лукойл». Спектр услуг, оказываемых ею внутри группы, подразделяется на ряд направлений.

  1. Интегрированные системы управления.
  2. Автоматизированные системы управления производством и технологическими процессами (АСУТП), контрольно­измерительные приборы и автоматика (КИПиА).
  3. Локальные информационные системы (программные продукты, ПО и необходимые лицензии).
  4. Вычислительная и оргтехника.
  5. Телекоммуникации и связь.
  6. Информационная безопасность.
  7. Информационное обеспечение (информационно­справочная поддерж­ка, доступ к базам данных, обеспечение печатной продукцией).

В 2003 году головной компанией было принято решение объединить все децентрализованные на тот момент функциональные и территориальные ИТ­подразделения в единую организационную структуру. По словам руководства «Лукойл­Информа», бизнес­подразделения материнской компании получали профильные услуги и раньше, однако после объединения разработка и апробация промышленной модели в этой области стала насущной необходимостью. Речь шла о централизации, формализации и унификации процессов. При этом ключевая задача заключалась в установлении объективной и четко прослеживаемой связи деятельности ИТ­подразделения с бизнес­целями компании.

Надо также отметить, что несмотря на всю важность прин­ципа централизации управления, в рамках деятельности «Лукойла» принципиально существенной является возможность распределенного выполнения ряда сложных операций поддержки. Поэтому для компании большое значение приобрела «прозрачность» прохождения заявок на оказание информационных услуг, а для ИТ­службы — способность четко оценить вклад каждого подразделения (а если необходимо, то и каждого отдельного сотрудника) в соответствующей цепочке.

«Как одну из целей проекта мы определяли создание возможностей для анализа общей картины взаимоотношений с бизнесом, — говорит первый заместитель директора «Лукойл­Информа» по стратегии Александр Пружинин. — Кроме того, мы хотели унифицировать все процессы наших подразделений, формализовать параметры качества, по которым они должны работать, и зафиксировать эти характеристики на бумаге в договорных отношениях с нашими заказчиками в виде так называемых соглашений об уровне обслуживания».

Иными словами, компании требовалась сервисная модель предоставления бизнесу услуг с очень развитыми возможностями количественной оценки профильной деятельности и чёткими правилами документирования производимых работ. На момент постановки задачи «Лукойл­Информ» и Нewlett­Рackard уже имели положительный опыт многолетнего сотрудничества, реализовав целый ряд успешных проектов. По утверждению руководства компании­заказчика, сомнений в выборе партнера не существовало. Это касалось и методологических предложений, реализованных в виде процессов ITSM, и программных продуктов для обеспечения ИТ­поддержки.

Проект стартовал в московском регионе в конце 2005 года с пилотного внедрения управления инцидентами на базе HP OpenView Service Desk, и в течение 2006го было спроектировано несколько ключевых процессов модели ITSM Reference Model — управление инцидентами, изменениями, конфигурациями и работами. Для каждого процесса были формализованы основные механизмы предоставления услуг: определены типовые роли участников, описаны последовательности действий в процессах и схемы взаимодействия ролей, а также заданы критерии эффективности процессов, позволяющие не только оценивать их, но и целенаправленно совершенствовать. В данном проекте использовались следующие измеряемые количественные показатели:

  • количество обращений по телефону, электронной почте (результат процесса);
  • количество заявок — зарегистрированных, повторных, перенаправленных, выполненных специалистом, а также время назначения исполнителя (производительность процесса);
  • процент заявок, проблемы по которым были решены диспетчером, среднее время принятия наряда в работу исполнителем (эффективность процесса);
  • актуальность информации о сотрудниках, тотальность регистрации (дефекты процесса).

Вместе с тем надо особо отметить, что повышенное внимание в проекте уделялось качественным характеристикам, которые нашли свое выражение через количественные показатели. В частности, как отмечают руководители проекта со стороны заказчика, столь важный параметр, как степень удовлетворенности потребителей, является в данном случае характерным примером. Кроме того, одним из важнейших моментов в работе над совершенствованием системы показателей руководство «Лукойл­Информа» считает четко отлаженную обратную связь с пользователями.

«Методически всё основано на прин­ципах максимальной централизации и унификации строящихся решений, — утверждает Александр Пружинин. — Однако особенности наших взаимоотношений с бизнесом таковы, что далеко не всегда мы можем локализовать сервисы. В работы по их предоставлению нередко должны быть вовлечены целые цепочки подразделений в различных регионах». Именно эти особенности во многом определили наиболее сложные элементы проектных работ. Речь идет о создании каталога, в котором отразились все перечисленные выше проектные параметры: масштабность задачи, централизация, формализация, количественная оценка работ, а также возможность управления любой цепочкой тесно связанных (но зачастую предоставляемых различными подразделениями) услуг как единым сервисом. В данном документе были прописаны и классифицированы все сервисы и требования к каждому из них, приведены все возможные количественные показатели. Но самой трудоемкой частью проекта оказалось фиксирование в каталоге разного рода взаимозависимостей, касающихся привязки сервисов к бизнес­подразделениям и конкретным пользователям «Лукойла». По словам представителей «Лукойл­Информа», количество записей базы данных, отражающих эти связи, измеряется десятками тысяч.

Стремление к максимальной унификации и, как следствие, к наиболее эффективному графику ведения проекта выразилось и в некоторых его организационных особенностях. Практически одновременно с московским регионом подобные работы были начаты на одной из территорий, наиболее насыщенных в смысле информационных услуг, — в Волгоградской области. На базе волгоградского филиала построили центр компетенции в сфере управления инцидентами, и в последующем по этому направлению разворачивался межрегиональный проект. «Сейчас уже все филиалы пользуются единой системой. Мы накапливаем статистику, отлаживаем систему отчетности для того, чтобы совершенствовать механизм принятия управленческих решений в рамках предоставления услуг», — комментирует развитие проектных работ Александр Пружинин. Именно в рамках данного межрегионального проекта было решено создавать централизованную архитектуру системы НР OpenView Service Desk. Единый сервер БД был установлен в центре обработки данных московского региона, все филиалы имеют терминальный доступ к единой базе данных и регистрируют в ней информацию.

Если говорить о формальных итогах проекта, то на сегодняшний день можно отметить следующее. В настоящее время в системе уже зарегистрировано (а также описано в соответствии с этапами исполнения) более ста тысяч заявок, около четверти которых пока поступает по московскому региону. Примечательно, что заметная их доля связана с разрешением инцидентов, касающихся функционирования бизнес­приложений. В сумме речь идет об обслуживании более ста предприятий, и общее количество пользователей, чьи заявки попадают в эту систему, составляет более 57 тысяч. В среднем один специалист закрывает семь заявок в день.

«В результате внедрения информационной системы мы получили полную прозрачность процессов, четкое видение эскалации и маршрутизации заявок, возможность закрепления персональной ответственности за каждую заявку и, как следствие последнего, повышение личной заинтересованности сотрудников в качественном выполнении работы» — так резюмировал нынешние итоги Александр Пружинин.

В дальнейших планах «Лукойл­Информа» — внедрение основных процессов, описанных в ITIL, единое описание и мониторинг сервисов, предоставляемых на рабочих местах, расширение функциональности сервисной системы в области управления проблемами, активами и конфигурациями, совершенствование отчетности, а также интеграция с системами автоматического обнаружения и регистрации инцидентов. Впоследствии отчетность должна будет всё в большей мере предоставляться не в режиме пост­фактум, а в темпе исполнения заявок. Что касается интеграции, то здесь имеется в виду возможность черпать информацию об инцидентах не из уст пользователей, а из информационных систем, отслеживающих работу того или иного оборудования, — прежде всего средств сетевого мониторинга и АСУТП.