Всё, что могли, мы отдали на аутсорсинг.

Масштабного опыта аутсорсинга ИТ-услуг большинство российских бизнес-структур пока не имеют. Интересно поэтому присмотреться к тем, у кого он есть, причем желательно — многолетний. Компания «Бритиш Американ Тобакко Россия» пользуется аутсорсингом давно и в самых разнообразных формах.

Группа компаний «Бритиш Американ Тобакко» (БАТ) располагает собственной ИТ-службой — отдельным юридическим лицом в составе группы — под названием Global Serviсe Delivery (GSD). По всему миру GSD централизованно оказывает все необходимые для нормального функционирования бизнеса сервисы: поддержку бизнес-критичных приложений, управление датацентрами со сложной иерархической структурой, управление сетями и т. д. Сервисы по поддержке менее критичных для бизнеса приложений и поддержка пользователей частично выполняются ИТ-подразделениями БАТ в отдельных странах, частично — внешними фирмами.

Аутстафинг и централизация сервиса

«Бритиш Американ Тобакко» работает в России с 1991 года, и первоначально, пока объем операций был еще невелик, поддержку пользователей там обеспечивала внутренняя ИТ-служба. С ростом масштабов деятельности компания перешла на аутстафинг: внешняя ИТ-фирма предоставляла специалистов, а менеджеры «Бритиш Американ Тобакко России» управляли ими. В этот период служба поддержки была разобщенной. «Через несколько лет, когда начался бурный рост бизнеса, руководство пришло к выводу, что пора переходить на более прогрессивную централизованную схему службы поддержки, — рассказывает Василий Пачкория, менеджер «Бритиш Американ Тобакко России» по услугам и технологиям ИТ. — Внедрение централизованной системы поддержки было непростым и весьма болезненным, но в результате единая система появилась и были выстроены новые процессы службы со всеми вытекающими преимуществами и проблемами».

В частности, большой проблемой было нежелание людей регистрировать заявки и непонимание того, зачем это вообще надо делать, если раньше ничего подобного не требовалось. Понадобилось время, чтобы сотрудники поняли: лучше, если к ним приходят не только знакомые ИТ-инженеры, а заполнение заявок на обслуживание в этом случае просто необходимо. С ростом бизнеса, с увеличением числа запросов и их сложности прежние модели личного общения с хорошо знакомым «айтишником» перестают работать, теряют свою эффективность, а оптимальными становятся централизованные процессы. По словам Василия Пачкории, этот опыт, обычный для крупных организаций, переходящих на централизованные сервисы, был характерен и для его компании.

Программным продуктом для автоматизации функционирования центральной службы поддержки стало решение Unicenter ServicePlus Service Desk разработки Computer Associates (CA). В то время это был один из самых заметных в России примеров, когда данная система была внедрена полноценно, считает Василий Пачкория.

Василий Пачкория не устает повторять: чем проще сервис — тем он надежней, поэтому нужно стремиться централизовать сервисы и системы. Конечно, это накладывает особые требования на каналы связи, но все равно путь централизации оказывается предпочтительным. «Во время перехода на модель централизованных сервисов мы в явном виде на ITIL не опирались, — рассказывает он. — Мы основывались на «лучших практиках» по сервис-менеджменту, но результат получился близким к тому, что рекомендует ITIL. Метрики оказания услуг снимались, мы понимали, куда мы движемся, статистика накапливалась. Но нам хотелось улучшить сервис и сделать его более управляемым».

Переход на аутсорсинг

Между тем рост компании продолжался. И если до сей поры в сервисное подразделение входило 25 человек и управлял ими один менеджер, то со временем его усилий стало просто не хватать. Поэтому было принято решение организацию поддержки пользователей полностью перевести на аутсорсинг, чтобы получить сервис, которым со стороны «БАТ России» управлял бы один человек и он же оценивал его качество.

Василий Пачкория считает, что риск использования ауторсинга такой же, как и в том случае, когда поддержкой занимается собственный персонал: «В сотрудника инвестируются время, силы, деньги, он развивается, учится, но он всегда может уйти. И тогда встанет вопрос о его замене». По мнению Василия Пачкории, у аутсорсинга есть большой «плюс» — гибкость: можно быстро подключать или убирать услуги, поскольку у крупного подрядчика (в идеале) должна быть возможность оперативно обеспечивать новые виды сервиса. Правда, есть и «минус»: партнер может оказаться не таким профессиональным, как кажется на первый взгляд. Но это возможно в любой области, считает Василий Пачкория, и обычно существуют индикаторы, которые позволяют принимать верные решения, отметая непрофессиональных и ненадежных подрядчиков. Выбор среди аутсорсеров есть, и он увеличивается благодаря укрупнению подрядческих фирм, появлению серьезных компаний, способных оказать качественный сервис, полагает он.

В «Бритиш Американ Тобакко России» был проведен тендер на оказание аутсорсинговых услуг по поддержке, по итогам которого компания-победитель около трех лет предоставляла требуемый сервис. Василий Пачкория отмечает, что переход от аутстафинга к полному аутсорсингу тоже был болезненным. «Выяснилось, что аутсорсинг требует совсем иного, значительно более высокого уровня формализации процессов, чем был у нас на тот момент, — рассказывает он. — У нас для описания сервиса использовались простые и эффективные формы. С переходом на аутсорсинг в процессе стало участвовать больше людей, возникла иерархия, и требования к описанию процессов сильно выросли». Кроме того, частично сменился персонал, непосредственно ведущий работу по поддержке.

Часть людей ушла из компании, но большинство осталось — фактически большая часть персонала просто перешла к новому подрядчику, однако появились и новички. Со стороны подрядчика появился менеджер, полностью управляющий своей командой.
В это же время у «Бритиш Американ Тобакко России» сильно выросла пользовательская база, началось широкомасштабное создание офисов в регионах, были внедрены новые бизнес-приложения. «Переход на аутсорсинг — само по себе большое изменение, и когда много изменений накладывается друг на друга, это порождает существенные проблемы, — продолжает Василий Пачкория. — Мы с ними долго боролись, и небезуспешно, качество сервиса заметно выросло за эти три года. Но затем мы решили провести еще один тендер, как предписывается нашими корпоративными правилами, чтобы выяснить ситуацию на рынке, сравнить предложения с тем, что мы уже имеем».

Смена аутсорсинговой компании

В результате второго тендера был выбран новый аутсорсер — фирма «Крок». Причины выбора Василий Пачкория называет следующие: «Это крупная и сертифицированная по ISO компания. Они показали, что способны управлять большим сервисом (не таким масштабным, как нам нужно, но достаточно крупным, такая практика у них уже была). По этим и целому ряду других параметров они оказались впереди».

Передача сервисов от подрядчика к подрядчику неизбежно связана с риском. Василий Пачкория выделяет три обстоятельства, которые позволяют этот риск снизить. Вопрос номер один: насколько документированы процедуры обслуживания? Чем это сделано лучше — тем меньше риск. Вопрос номер два: что при появлении нового подрядчика происходит с персоналом, непосредственно осуществляющим поддержку? При заключении договора этот вопрос должен оговариваться особо, подчеркивает он. Желательно, чтобы люди, уже имеющие опыт работы у данного клиента, с вами и работали, это очень упрощает дело.

Вопрос номер три: как построена процедура передачи? Можно предусмотреть переходный период (например, два месяца), в течение которого одна компания передает знания другой, ее сменяющей. «Так как обычно и та и другая являются крупными и известными игроками на рынке аутсорсинга, рассчитывающими действовать на нем не один год, происходит эта процедура вполне спокойно и добросовестно», — замечает Василий Пачкория. Если все эти вопросы грамотно решены, считает он, можно максимально снизить риски перехода от одного подрядчика к другому. Однако временное падение уровня сервиса непосредственно после такой смены, по его мнению, неминуемо. И к этому нужно быть готовым.

Что делает аутсорсер

Аутсорсер предоставляет несколько типов сервисов для «Бритиш Американ Тобакко России». Прежде всего — контакт-центр. Некая единая точка контактов, ее оперативная и действенная реакция в случае возникновения проблем или вопросов у заказчиков имеет большую роль. Затем — поддержка стандартного рабочего места. «У нас есть единый стандарт, включающий требования к аппаратным и программным средствам, — рассказывает Василий Пачкория. — Все, что находится на рабочем месте пользователя, строго стандартизировано. Имеются глобальные системы вроде SAP и Siebel и единая платформа разработки приложений (ранее это был Lotus Notes, теперь Skyway), на которой пишутся, в том числе внутри компании, отдельные приложения для решения частных задач. Некоторые из этих приложений специфичны для каждой страны».

Кроме того, на аутсорсинг выведен первый уровень поддержки SAP и V3 (CRM-система «Бритиш Американ Тобакко России», основанная на Siebel), поддержка офисного оборудования, включая копировально-множительное, первый и второй уровень поддержки по мобильной телефонии. На некоторые дополнительные приложения аутсорсеры вводят и второй уровень поддержки, в том числе локальных приложений, разработанных на Lotus. Так как более высокие уровни обеспечивает GSD, потребовалось наладить процессы эскалации инцидентов и взаимодействия между этой службой и российскими аутсорсерами.

Большая часть работ по поддержке выполняется в дистанционном режиме. Василий Пачкория поясняет: «Проект покрывает все точки нашего присутствия. В четырех точках, на фабриках в Москве, Петербурге, Саратове и в московском головном офисе находятся сотрудники “Крока”. Центральная служба поддержки размещена на фабрике “Ява” в Москве. Так как наша корпоративная сеть включает более сотни точек, большую часть работ можно выполнять удаленно, вплоть до рабочих станций». Если визит инженера требуется непосредственно на площадку в регионе, то эту работу выполняют партнеры «Крока». Такие ситуации уже бывали, но проблем по быстроте реакции и качеству работ Василий Пачкория не отмечает: «Если и были какие-то сложности, накладки, мы про это ничего не знаем и ничего подобного не замечали, ведь мы покупаем именно сервис».

Несколько особняком стоит еще один вид работ, выполняемый «Кроком» в этом проекте, — поддержка процесса закупки оборудования. Аутсорсинговая компания здесь обеспечивает логистику, доставку до места и монтаж.

Формально или нет?

Между «БАТ Россией» и «Кроком» заключены и договора, и SLA — документов написано немало. Однако реальная работа строится не только на них. Огромную роль играют взаимоотношения партнеров, считает Василий Пачкория: «При аутсорсинге все друг от друга зависят, и подрядчик, и заказчик, и очень важно иметь хорошие отношения, как формальные, так и человеческие. Коллеги из “Крока”, с которыми я работаю каждый день, показали себя не только как отличные профессионалы, но и как замечательные люди. У нас наработан такой кредит взаимного доверия, что некоторые вещи мы можем себе позволить документировать не сразу, а потом, можем очень гибко подходить к нашим формальным договоренностям».

Однажды Борис Бобровников, генеральный директор «Крока», публично заявил, что SLA, договоры и прочие формальности — это, конечно, важно в отношениях с заказчиками, но не менее важна неформальная сторона, например, приедет ли инженер подрядчика по вызову клиента в ночь с субботы на воскресенье, даже если это не оговорено SLA. То есть готов ли интегратор идти навстречу заказчику в форсмажорных ситуациях или будет педантично следовать букве договора. От готовности «давать больше» и зависит успешность бизнеса интегратора, отметил Борис Бобровников.

Василий Пачкория говорит, что с его компанией сотрудники «Крока» работают именно так: если надо в воскресенье ночью приехать, то приедут. «И нам это нравится, — замечает он. — Но я вижу, что и сам “Крок” упорядочен, формализован, достаточно структурирован, и это мне нравится тоже, поскольку только в этом случае я могу быть уверен, что действительно найдется тот инженер, который приедет к нам в ночь на выходной. Для клиента это вольница, но для подрядчика — совсем нет, поэтому в экстренных ситуациях они оперативно находят внутренние ресурсы, чтобы удовлетворить наши потребности».

Развитие этого аутсорсингового проекта «вглубь» вряд ли возможно, поскольку существует GSD и перераспределять функции между нею и внешними компаниями в «Бритиш Американ Тобакко» пока не планируют. «Всё, что могли, мы отдали на аутсорсинг, — говорит Василий Пачкория. — Но число систем и количество клиентов у нас все время растет, пропорционально растет и масштаб аутсорсинга».