Роль ИТ в современном бизнесе повышается, и это уже практически банальный тезис. Однако роль ИТ в инвестиционном банкинге — все равно тема для отдельного разговора. Здесь в ИТ-поддержку уже много лет вкладывают весьма немалые средства, привлекая ИТ‑специалистов самой высокой квалификации. Здесь, как, наверное, нигде более, бизнес рассчитывает не только на то, чтобы надежно обслуживать огромное количество транзакций, но и на преимущества, достигаемые в жесткой конкурентной борьбе за счет использования самых последних ИТ-инноваций. Обо всем этом мы беседуем с руководителем управления информационных систем и технологий, управляющим директором компании «Тройка Диалог» Владиславом Рысиным.

Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы по возможности выделить те неочевидные аспекты влияния ИТ на бизнес, которые других отраслей скорее всего еще не коснулись, но могут коснуться в обозримой перспективе.

Владислав Рысин: Могу отметить одну особенность, которая связана в основном с применением ИТ именно в инвестиционном банкинге и, может быть, не очень известна в России. Пока о ней можно говорить в основном в контексте зарубежного, прежде всего американского рынка. Тем не менее эти тенденции не вычитаны мной из литературы. Я их наблюдал на практике много лет, работая в ведущих инвестиционных банках на Wall Street. Уровень как концептуальной проработки, так и реализации многих технологических решений в по­добных банках настолько высок, что самые известные мировые производители корпоративных систем (например, Oracle, IBM, Microsoft) очень плотно работают с этими организациями. И здесь я говорю отнюдь не о внедрении производимых ими программных продуктов. Производители, в частности, перенимают у банков идеи, которые потом реализуют в собственных разработках. И характерно, что речь идет не о каких‑либо глубоко специфических для инвестиционного банкинга решениях, а о продуктах, которые потом становятся известны многим корпоративным пользователям или даже большинству людей. Так, например, Microsoft создавал некоторые функции своего знаменитого Excel, основываясь на опыте работы с электронными таблицами как раз в том банке, в котором я работал. Компания HP формировала спецификацию своих блейд‑серверов, тоже работая с нами. Oracle разрабатывал ныне известное расширение платформы баз данных XML DB фактически по нашей спецификации. И подобные примеры можно приводить еще.

ИТ‑департаменты крупных банков могут за счет своих идей и разработок сами активно влиять на развитие индустрии информационных технологий. Хорошим примером здесь служит известная, я думаю, многим компания NVIDIA. Разработанные ею в свое время графические процессоры предназначались исключительно для карт расширения и вроде бы никак не были связаны с рынком банковских систем. Но ИТ‑специалисты из этой отрасли поняли, что архитектура данных процессоров очень хорошо подходит для реализации на их базе параллельных вычислений, а стало быть, служит хорошим рычагом для повышения скорости выполнения бизнес-операций.

Хочу сказать еще, что в нашей отрасли инвестиционного банкинга на компьютерах лежит много той работы, которую в других, даже весьма насыщенных системами автоматизации, отраслях часто называют интеллектуальной. И возлагают ее на квалифицированный персонал. Опять‑таки в качестве примера могу привести свою работу на Wall Street. Как‑то в начале 2000‑х гг. мне показали большой торговый зал, в котором сидели трейдеры и торговали по телефону. Уже тогда этот торговый зал практически открыто называли кладбищем, потому что функции этих сотрудников могли выполнять компьютеры и было ясно, что скоро произойдет замена. Года через три зал действительно был радикально преобразован. Трейдеров заменили компьютеры, хотя данные специалисты не были рядовыми клерками, просто готовящими информацию для других. Они выполняли вполне интеллектуальную работу. Так или иначе, теперь на вычислительных системах лежит «ответственность» за решение таких задач, как определение ликвидности активов, выставление котировок. Компьютер самостоятельно определяет стратегию покупки и продаж больших блоков ценных бумаг, он самостоятельно высчитывает риски и т. д.

При столь мощном и глубоком проникновении технологий в бизнес-логику работы ИТ‑системы нередко трудно понять. Проблема становится даже более острой, если учесть, что очень многие решения необходимо принимать фактически в режиме реального времени, и возможности разбираться с решением, предложенным ИТ‑системой, просто нет.

Во-первых, принятие решения электронными системами уже прочно вошло в нашу жизнь. И, надо сказать, вошло не вчера. Для примера возьмем всем известные широко распространенные мобильные телефоны. Для подавляющего большинства пользователей они являются тем самым «черным ящиком». В принципе мне могут сразу возразить, что телефон не принимает решение за человека, а только обеспечивает связь. Но это не совсем так. Внутри каждой трубки любого производителя находится процессор, в режиме реального времени занимающийся анализом принятого сигнала. Именно на этом уровне, по принципам теории информации, телефон «принимает решение» о том, какое слово было сказано на самом деле. Мы это слово слышим без помех, и никому не приходит в голову задуматься о том, что если бы не встроенный в телефон процессор, нам бы пришлось пять раз переспрашивать собеседника, уточняя, что же именно он сказал. Таким образом, здесь мы фактически перекладываем распознавание сигналов на вычислительную систему, и от результатов этого распознавания могут зависеть наши дальнейшие действия.

По аналогичному принципу строится и работа автоматизированных систем в банке. Отработанные в теории и тщательно проверенные на практике методы автоматизированной обработки информации доверяются машине. Даже если это касается быстро принимаемых решений.

Существуют, правда, пограничные ситуации, когда использование «мозга» компьютера наиболее эффективно, если выработка решения происходит в тесном тандеме с человеком. Так, например, некоторые системы предполагают непрерывный мониторинг на предмет необходимости вмешательства специалиста в процесс принятия решений. И если такая ситуация возникает, информируют об этом визуальным и характерным звуковым сигналом.

Получается, что деятельность даже самых известных мировых производителей корпоративного ПО и аппаратных систем в заметной степени определяется разработками, имеющимися на тот или иной момент в ведущих инвестиционных компаниях. Их деятельность вам известна далеко не понаслышке, и поэтому хочется спросить, что вы думаете о сегодняшнем состоянии рынка Enterprise Software и как оцениваете его перспективы…

Я думаю, что рынок Enterprise Software в настоящий момент явно переживает кризис. По мнению многих специалистов (и по моему мнению в частности), программные продукты, по крайней мере у лидеров этого рынка, стали непозволительно громоздкими и неповоротливыми. В какой‑то степени данные компании, представляя свои продукты рынку, связывают новые функции, закладываемые в них, скорее с надуманными, чем с реальными потребностями.

Я считаю, что причина этого кроется в модели развития ранка как такового. Когда‑то, скажем, был создан продукт, который действительно соответствовал требованиям корпоративного потребителя. Затем он, что вполне естественно, начинает совершенствоваться, однако в какой‑то момент ситуация выходит из‑под контроля. Изменения фактически становятся самоцелью. Необходим интенсивный маркетинг, связанный с донесением информации до рынка. Все это требует финансовых вложений, которые можно делать, только устанавливая более высокую цену на продукты. А чтобы хоть как‑то оправдать эту цену, системы начинают насыщать функ­циями, которые, мягко говоря, не слишком часто необходимы потребителям. Возникает замкнутый круг, и постепенно программный продукт становится как бы перезрелым. Он дорог, и пользоваться им сложно. Могу сказать, что в инвестиционных банках, входящих, скажем, в первую пятерку, количество сотрудников ИТ‑департаментов может достигать 10 тыс. и даже 15 тыс. человек. Это, конечно, немало даже для очень крупной компании. Почему так происходит? В том числе и по вышеописанным причинам.

На сегодняшний день данный тезис относится не к одному, двум или трем ключевым продуктам, а к рынку предложения Enterprise Software в целом. Нормальное здоровое развитие внутри самих софтверных компаний в такой ситуации тоже начинает постепенно тормозиться.

Важно также отметить, что при появлении таких «систем-монстров» сами сотрудники компании-поставщика могут не до конца понимать, что же они на самом деле продают. А заказчику (да и вообще кому бы то ни было) трудно получить всю необходимую информацию о том, что он покупает. Все это создает благоприятную среду для коррупционных схем, чем, к сожалению, иногда любят воспользоваться и у нас в стране.

Но, с другой стороны, именно сейчас на потребительском рынке появляются всем известные технологии — Twitter, Facebook, Skype. В бизнесе они, кстати, говоря, используются все шире, но эти технологии ему интересны еще и потому, что они дают простой, надежный и при этом прекрасно масштабируемый сервис. Ведь ни один самый крупный поставщик на рынке ИТ и ни одна крупная компания, использующая информационные технологии, сегодня не способны создать инфраструктуру, надежно обслуживающую сотни миллионов пользователей на основе традиционных Enterprise-технологий. Они даже приблизиться к этой цифре вряд ли смогут когда‑либо — и технически, и финансово. А Google, Facebook и Skype надежно справляются с этой задачей уже сегодня. Массовое осознание подобных проблем корпоративным сообществом активно идет уже сейчас. В результате, например, идея тех же облачных вычислений воспринимается весьма живо и позитивно.

Каковы в случае столь глубокого проникновения в бизнес должны быть позиции как самого бизнеса, так и ИТ‑департамента в отношении использования информационных технологий?

Принято считать, что плох тот ИТ-директор, который не смог донести до бизнеса исчерпывающую информацию о пользе информационных технологий и необходимости их применения в нынешней ситуации. Но мне кажется, что руководители бизнеса сегодня и сами должны осознавать эту необходимость, хотя бы на уровне самых общих схем. Недавно президент ММВБ Рубен Аганбегян назвал биржу высокотехнологичной компанией. Я знаю, что за этим заявлением стоит понимание механизмов функционирования бизнеса, а не попытка «отработать» на публике очередной популярный слоган.

Более того, могу с интересом заметить, что нередко руководители банковского бизнеса в России судят о технологиях более здраво, чем некоторые мои коллеги. Они понимают не только общую роль ИТ, но и в какой‑то мере разбираются в самих технологиях. Не знаю, можно ли позитивно оценивать такое положение, но это факт.

Описывая свою деятельность в качестве директора по информационным технологиям компании «Тройка Диалог», я бы разделил эту деятельность на три части: стратегическую, проблемную и операционную. Операционной активности не избежать ни одному руководителю, это неоспоримый факт, который, наверное, нет никакого смысла комментировать. Стратегическими вопросами тоже необходимо заниматься, и это сейчас, скорее всего, тоже мало у кого вызывает сомнения. Что касается проблемной облас­ти, то именно тут моя работа близко смыкается с оценкой технологий и требует тесной работы с ними. Технологий много, они очень разноплановы; некоторые сложны, некоторые попроще. Существуют технологии, которые вполне могут начать давать эффект уже сегодня, а есть те, которые принесут максимальные дивиденды завтра или даже послезавтра. Но в той или иной мере готовиться к ним надо сейчас. Не надо забывать и о том, что технологии воплощаются в конкретных продуктах и их тоже необходимо оценивать. В итоге данная работа выводит меня на операционную деятельность — когда я понимаю, что какая‑то система нужна бизнесу прямо сейчас. Когда же я вижу целесообразность применения того или иного продукта в перспективе, то приходится прорабатывать стратегические вопросы. Таким образом, замыкается своего рода цикл деятельности CIO, включающий в себя как технологические проработки, так и решение вопросов управления.

Могу привести пример из своей работы в западном банке, когда мы впервые адаптировали для торговли долговыми обязательствами протокол обмена данными FIX, уже достаточно распространенный в торговле акциями. В первый же день использования нового протокола объем торгов увеличился в пять раз. Но чтобы достичь результата, необходимо было посвятить много времени изучению технологий, а также мониторингу их применения в различных направлениях и в нужное время суметь оперативно и грамотно выполнить проект с организационной и технологической точек зрения.

Среди российских ИТ-директоров, особенно работающих в крупных российских компаниях, сейчас весьма распространено мнение, что позиция CIO предполагает наличие в основном управленческих навыков, а знания в сфере ИТ у них якобы могут быть минимальными, а то и отсутствовать вовсе. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Мне трудно сказать, чем это вызвано. Поэтому, не комментируя позицию российских CIO, могу предложить свою личную точку зрения. Да, ИТ-руководитель — это, конечно, менеджер. Организационных задач с него никто не снимает, это очевидно и вряд ли требует обсуждения.

Но в то же время я считаю, что CIO должен быть настолько технически грамотным, насколько он вообще может себе это позволить. Более того, на мой взгляд, понимание технологии для CIO не менее важно, чем знание того, как функционирует бизнес компании, в которой он работает. CIO должен в той или иной мере уметь или хотя бы понимать все, что умеют его подчиненные. Причем это справедливо как для малой компании, где работают три-четыре ИТ‑специалиста, так и для солидных ИТ-подразделений крупных компаний. Да, он никогда не достигнет квалификации своих подчиненных по их узким функциональным направлениям, даже если в его департаменте работают не только «звезды». Но разбираться в том, что они делают, говорить с ними на одном языке он должен. В моей практике имеется опыт руководства в ИТ‑департаментах поистине огромных американских компаний, да и сейчас в «Тройке» весьма широкий спектр направлений работы ИТ-подразделения и широкий диапазон задач. И я везде старался следовать данному принципу.

Очень многое завит от того, является ИТ‑департамент компании центром затрат или центром прибыли. В первом случае вся деятельность в сфере ИТ приобретает заметный «политический» оттенок, а ИТ-руководитель становится в большей степени управленцем или, если угодно, «политической» фигурой в компании. Во втором случае существуют все предпосылки для того, чтобы устроить все иначе и с куда большей пользой для компании. В настоящее время в компании «Тройка Диалог» я создал плоскую структуру управления, в которой все менеджеры являются в то же время техническими специалистами, умеют все делать руками. Все мои промежуточные руководители — это технически грамотные люди. Кстати, мой предшествующий опыт говорит о том, что как только я «давал слабину» и ставил на какую‑то позицию «чистого управленца», там возникали проблемы.

Здесь нужно акцентировать внимание еще на одном нюансе, о котором люди часто не думают или вовсе не догадываются о его существовании. Дело в том, что грамотное техническое решение, по крайней мере в такой развитой сфере, как область корпоративного ИТ, всегда имеет преимущество перед решением управленческим.

При профессиональном подходе грамотное и, может быть, даже совсем несложное в реализации техническое решение способно дать многократный выигрыш. Правда, технологический рычаг может сработать и в обратную сторону. Тут очень важно, чтобы технически грамотный руководитель при этом еще и взвешивал свои оценки и не был склонен идти на повышенный риск ради внедрения более нового и технически более изящного решения. Что касается организационных, управленческих подходов, то они всегда линейны. Поэтому без технических решений даже высококвалифицированный ИТ-управленец при средней интенсивности собственной деятельности всегда получит вполне заурядный результат.