Мария Суханова

Работая вне офиса, человек лишен привычного контакта с коллегами. Чем это хорошо и чем плохо, можно ли сделать так, чтобы «мобильный работник», оставаясь мобильным, все-таки «не отрывался от коллектива», — эти вопросы рассматривались в исследовании, проведенном в прошлом году под эгидой IBM.

Институт IBM по изучению ценности для бизнеса (IBM Institute for Business Value, IIBV), входящий в состав международной консалтинговой службы корпорации (IBM Global Business Services), специализируется на разработке стратегических прогнозов, которые адресованы высшим руководителям предприятий и затрагивают как развитие отдельных отраслей, так и явления межотраслевого характера. В 2005 году на сайте IIBV были опубликованы результаты исследования под названием «Опыт мобильной работы: европейская перспектива». Его автор, Эрик Лессер, курирует в институте различные темы, связанные с использованием людских ресурсов, или, как еще принято говорить, «человеческого капитала».

Основой для исследования послужил опрос, организованный IIBV совместно с исследовательским подразделением еженедельника Economist (Economist Intelligence Unit). В нём участвовали 351 сотрудник различных фирм из 29 стран Европы (в том числе семеро россиян и однин украинец). Респонденты представляли компании разного масштаба и широкий диапазон отраслей, занимали должности от члена совета директоров до рядового работника, не имеющего подчиненных. Дополнительно было проведено несколько интервью с ведущими европейскими научными специалистами и практиками в области применения «мобильного» труда.

Всё мобильнее
и мобильнее

Начнем с определения — кого считать мобильным работником? При формировании выборки это понятие трактовалось очень широко и включало всех представителей традиционно «офисных» специальностей, хотя бы иногда работающих вне собственного офиса — неважно, дома или, скажем, в транспорте, за портативным или за стационарным компьютером. Чуть меньше половины опрошенных (41%) ответили, что бывают в «мобильном состоянии» от одного до трех раз в месяц, 20% — что реже, чем раз в месяц, а 24% — что один-три раза в неделю. «Закоренелые» мобильные работники, которых нет на месте чаще трех раз в неделю, составляли 15%, т. е. примерно седьмую часть всей выборки. Особого внимания заслуживает скорость «мобилизации»: 48% участников опроса (проводившегося, напомним, в 2005 году) перешли в эту категорию не ранее 2002 года и 15% — после начала 2004-го.

  Fujitsu Siemens Computers: мобильность
не усложняет, а упрощает общение
 

Если считать сотрудников, общающихся с клиентами (front office), то доля «мобильных» в Fujitsu Siemens Computers составляет 100%, причем они используют несколько мобильных устройств — обычно коммуникатор или КПК Pocket LOOX и ноутбук. Обеспечение доступа в сеть и к корпоративным ресурсам в любое время и из любого места — один из ключевых элементов бизнес-процессов компании. С его помощью мы сокращаем издержки на содержание офиса и добиваемся гибкости при выполнении проектов за счет создания «виртуальных команд». «Мобилизация» бизнеса — часть долгосрочной стратегии, от которой в прошедшем финансовом году мы получили отдачу в виде роста таких показателей, как оборот, прибыльность и выработка.

Испытывают ли мобильные сотрудники сложности в общении с коллегами или руководителями своего бизнес-подразделения? Нет, наблюдается совершенно обратный эффект: с переходом в режим «мобильного офиса» все общение серьезно упрощается. Технические проблемы с безопасностью и доступом к корпоративным ресурсам возможны, если сотрудник действует самостоятельно, без контроля и консультаций с ИТ-службой компании. В Fujitsu Siemens Computers эти вопросы решаются квалифицированными специалистами.

Павел Кузьменко,
директор по маркетингу представительства
Fujitsu Siemens Computers в России и СНГ

Работники традиционного офиса автоматически объединены общим помещением, поэтому им несложно встретиться и обсудить все, что необходимо. Пока степень мобильности сотрудников невысока, руководство может не обращать особого внимания на то, что кого-то (на законном основании) иногда нет на месте, однако по мере накопления «критической массы» отсутствия с этим все больше приходится считаться. Как добиться, чтобы люди, которые почти (а то и вообще) никогда не встречаются друг с другом лично, все-таки делали вместе общую работу? Предприятия, считает Лессер, должны всерьез заняться решением этой и других связанных с нею задач.

На вопрос, что представляется им самым сложным при работе вне офиса, 53% респондентов назвали именно взаимодействие (общение) с коллегами. Упоминались также проблемы с работой технических средств (42%), с тем, чтобы быть в курсе неформальных инициатив (42%), правильно соотносить рабочие и личные интересы (35%), находить нужную информацию (20%), организовывать свое время (19%).

Более 54% опрошенных отмечали трудности с участием в совещаниях, 44% — со взаимодействием в команде. Очевидно, многое здесь определяется технической оснащенностью, индивидуальными навыками и опытом работника. Почти две трети считали умение вести совместную работу в виртуальной среде критически важным для себя, причем новички находили это более сложным, чем те, чей стаж в мобильном офисе составлял три — пять лет. Но доля новичков, как мы видели, быстро растет, а значит, компании должны что-то делать, чтобы помочь им быстрее освоиться с работой вне офиса.

Как показал опрос, европейские предприятия довольно консервативны в выборе способа связи с мобильными сотрудниками. Так, 95% его участников сообщили, что пользуются электронной почтой, 85% — телефонными звонками и аудиоконференциями. Обмен «быстрыми сообщениями» (instant messages) упомянула лишь треть (31%), электронные совещания в Web и видеоконференции — соответственно 10 и 9%. При этом 40% полагают, что с более совершенными коммуникационными средствами могли бы работать эффективнее (однако это не от них зависит).

Мобильные невидимки

В качестве одной из самых серьезных проблем «мобильной» работы опрос выявил утрату неформальных связей, которые зарождаются из разговоров в обеденный перерыв, за чашечкой кофе и т. п. Почти половине опрошенных работа вне офиса мешает развивать отношения с другими сотрудниками, очень многие ощущают дискомфорт от невозможности просто поболтать с коллегами, обменяться с ними мнениями (в том числе по работе). Более 40%, кроме того, считают, что им сложнее, чем офисным сотрудникам, узнавать о событиях в компании и открывающихся новых возможностях, почти треть — что о них забывают при проведении важных совещаний и принятии ключевых решений. Иначе говоря, резюмирует Лессер, они испытывают трудности с накоплением так называемого «социального капитала» — того ресурса, который заключен в неформальных взаимоотношениях персонала.

Интересно, что мобильные работники европейских стран сравнительно мало беспокоятся по поводу карьерного роста — лишь 23% участников ответили, что работа вне офиса его затрудняет. Многие полагают, что их перспективы ничуть не хуже (или даже лучше), чем у коллег в офисе. И все же 61% уверены, что личные встречи играют существенную роль в продвижении по службе.

Баланс и дисбаланс

Время офисного работника четко делится на рабочее и нерабочее, мобильный такую границу определяет самостоятельно. Это, конечно, удобно — более половины опрошенных назвали лучший «баланс между работой и жизнью» (work-life balance) в числе важнейших преимуществ мобильности, примерно три четверти особо выделили гибкий график и возможность лучше распорядиться собственным временем. Более двух третей сказали, что гибкость положительно сказывается на их общей удовлетворенности работой (по результатам опроса, замечает Лессер, это один из важнейших факторов, повышающих данный показатель).

  Intel: каждому по ноутбуку
 

Сотрудников, у которых нет рабочих мест в офисе, т. е. тех, чьё место работы в базе данных обозначено как «HBO» — Home Based Office, — в российском Intel не очень много. Решение о предоставлении этого статуса у нас принимается в тех случаях, когда в населенном пункте слишком мало сотрудников, чтобы арендовать помещение для офиса, или если деятельность работника в основном связана с поездками (посещение клиентов, продажи и т. п.), так что у него просто нет возможности находиться в офисе длительное время. Компания предоставляет сотруднику соответствующие офисные аксессуары и компенсирует связанные с бизнесом расходы, включая аренду широкополосных каналов связи.

У подавляющего большинства сотрудников, работающих в офисе, есть корпоративные ноутбуки — как правило, различные модели серии ThinkPad производства Lenovo на базе технологии Intel Centrino. Многие также пользуются смартфонами, коммуникаторами с поддержкой технологии Push Email, КПК с беспроводным доступом в сеть. Все это, безусловно, дает серьезный экономический эффект и напрямую влияет на производительность труда и бизнес компании. Для начала использование беспроводных точек доступа в сеть резко снижает необходимость установки Ethernet-портов, прокладки сетевых и электрических кабелей. Современный ноутбук на базе технологии Intel Centrino в зависимости от типа нагрузки и аккумуляторной батареи может обходиться без подзарядки до четырёх-пяти часов, так что сотрудники могут проводить совещания в любых помещениях, в том числе и в кафетерии, без проблем получать и передавать необходимую информацию.

Вам будет небезынтересно узнать, что сотрудники компании Intel получают до сотни электронных писем в день, отправляют порядка пятидесяти посланий, обмениваются десятками сообщений в корпоративной сети с использованием Microsoft Office Communicator (аналог всем известной «аськи»), загружают электронные таблицы, презентации и другие документы на серверы совместного доступа по технологии SharePoint. Во время командировок они могут продолжать полноценную работу в гостиницах, в филиалах компании как в России, так и в других странах, в аэропортах и даже в самолетах — я, например, нынешней весной по пути из США работал в сети на высоте 12 километров на борту «Боинга-747» авиакомпании Lufthansa. Кстати, на совместимость с технологией Intel Centrino Duo для мобильных ПК проверено более 90 тыс. точек беспроводного доступа по всему миру. По нашим данным на январь 2006 года, в странах СНГ активно работали 37 сервис-провайдеров, развернувших свыше 470 точек беспроводного доступа в Интернет.
Приходилось ли нам сталкиваться с психологическими трудностями, преодолевать сопротивление? Нет, все наши менеджеры приветствовали внедрение мобильных технологий, поскольку повышение уровня мобильности напрямую положительно сказывается на эффективности коммуникаций между сотрудниками и на продуктивности их труда. Все «проблемы общения» на самом деле надуманные — какие могут быть сложности с коммуникациями, когда есть и используются по назначению средства мобильного взаимодействия? Если сотрудника нет на месте, я всегда могу увидеть его текущий статус в сети, даже позвонить ему на компьютер, используя Microsoft Office Communicator или корпоративную версию интернет-телефона Skype, и поговорить «живым голосом». Когда я был в командировке в Израиле, мы с мамой общались по электронной почте, а с супругой еще и по Skype. Вот уже не один год мы эффективно работаем в виртуальном режиме с американским руководством. Никаких затруднений с доступом к менеджерам у сотрудников Intel тоже не бывает, у нас всё сделано для беспрепятственной рабочей коммуникации между ними как в морально-этическом, так и в технологическом плане.

Я, правда, не совсем понимаю тех своих коллег, которые используют смартфоны с Push Email и постоянно заняты чтением или отправкой корреспонденции — даже когда стоят в очереди в столовую. Мне кажется, необходимо соблюдать, как у нас говорят, баланс между работой и личной жизнью: если начальник может в воскресенье «поймать» тебя на рыбалке и попросить прислать ему презентацию через час, это уже, знаете ли, не совсем нормально. С другой стороны, многие хотели бы иметь возможность доступа к информации в любом месте в любое время суток, и в этом отношении Intel идет навстречу пожеланиям клиентов — а значит, к успеху в собственном бизнесе.

Мы не считаем, что внедрение мобильных технологий порождает у сотрудников какие-либо проблемы. Научиться входить в сеть без проводов можно за 10 минут. Что касается информационной безопасности, то, по нашему мнению, при соблюдении определенных правил риск не более велик, чем для тех, кто работает на десктопах.

При работе в беспроводной сети мы используем различные средства. В частности, на ноутбуках сотрудников в обязательном порядке установлено ежедневно обновляемое антивирусное обеспечение, работают два типа межсетевых экранов, доступ в сеть обеспечивается через скрытый SSID с использованием мощного алгоритма шифрования данных. Используется клиент виртуальной частной сети собственной разработки с динамически изменяемым ключом. На серверах также применяется мощное ПО для обеспечения безопасности. Кроме того, служба информационной безопасности корпорации использует и другие средства защиты, о которых я по понятным причинам рассказывать не имею права.

Почти все корпоративные информационные ресурсы доступны для «мобильных» сотрудников в обычном режиме. Есть отдельные исключения — например, видеотрансляция обращений высшего руководства корпорации или доска бумажных объявлений, — однако, насколько мне известно, это не является серьезной проблемой для «мобильного» бизнеса.

Евгений Закаблуковский,
директор корпорации Intel в России
по связям с общественностью

С другой стороны, у 61% респондентов наблюдаются трудности с разграничением рабочего и личного времени, вызванные, как показало исследование, двумя главными причинами. Первая, по-видимому, неустранима и заключается в том, что мобильность по своей сути связана с принципиальной возможностью заняться работой в любое время дня (и ночи). Как констатировал один из участников опроса: «Очень трудно воздержаться от того, чтобы в выходные проверить свою электронную почту (и соответственно как минимум двадцать минут потратить на ее чтение)». Другому, по его словам, сложно «...сопротивляться искушению все время выходить в сеть и проверять сообщения из-за риска пропустить что-нибудь важное».

Вторая причина — стремление мобильных работников сравняться с офисными как в собственных глазах, так и в глазах коллег. Почти 40% опрошенных считают, что их доступность для других сотрудников должна быть выше, чем у тех, кто сидит в офисе, а 38% — что их подозревают в отлынивании. Подобные настроения, согласно результатам исследования, особенно сильны в Великобритании: примерно половина респондентов оттуда сообщила, что коллеги с пристрастием интересовались интенсивностью и результативностью их труда. Это отношение, считает Лессер, — следствие традиционной недооценки вклада надомников в деятельность предприятия, которую компании могут — и должны — преодолеть.

Срочно требуются простота
и надежность

В ответах участников четко прослеживается желание получить для работы более совершенную и надежную мобильную технологию: на вопрос о том, какой совет они дали бы руководству своей компании, большинство говорило об улучшении технической базы и соответствующей поддержки. Как выразился один из участников, нужно «сделать так, чтобы технические штуки работали правильно, адекватно и достаточно быстро». Потому что, пояснил он далее, «...очень редко портативный ПК работает как надо где-либо, кроме офиса: мешает множество проблем с установлением соединения, с правами доступа и т. д.».

Кроме того, 61% опрошенных утверждали, что усовершенствование технологии помогло бы им поднять эффективность своего труда. Доля высказавших данное мнение была выше среди респондентов, пользующихся мобильным офисом более пяти лет, и тех, кто делает это систематически (более одного раза в неделю), — по-видимому, количество пожеланий в адрес техники прямо пропорционально опыту работы с ней, измеренному, скажем, в часах. 38% предлагали улучшить техническую поддержку, причем эта точка зрения оказалась более характерной для работников, не имеющих подчиненных, чем для менеджеров всех уровней.

Что делать?

Основываясь на данных исследования, эксперты IIBV выявили несколько ключевых направлений, в которых компании могли бы поработать для поднятия квалификации и продуктивности своих мобильных сотрудников. Рассмотрим их.

Система оценки труда по конечному результату — ее разработка позволит офисным и мобильным сотрудникам «играть на одном поле». Руководители многих организаций предпринимают попытки измерить индивидуальную производительность подчиненных; если же процесс работы не виден и налицо только ее результат, то эта задача приобретает особое значение. «Критически важна хорошая система управления производительностью, и она должна основываться на фактах, — заметил один респондент. — Работа в дистанционном режиме не может служить оправданием для слабого управления или низкой эффективности».

Почти четверть опрошенных высказали мнение, что оценить их собственный труд сложнее, чем труд офисных работников, а один порекомендовал организациям «точнее формулировать цели, чтобы каждый знал, что будет измеряться в конце рабочего дня».
Ориентируясь на результат, компании имеют больше шансов научиться адекватно оценивать вклад всего персонала независимо от местонахождения. Потенциально этот подход способен снизить тревожность мобильных сотрудников, мешающую им найти правильное соотношение между работой и жизнью: ведь имея четко поставленную задачу, они будут думать о том, как ее лучше выполнить, а не о том, как они выглядят в глазах коллег и руководителей. Как заметил один из респондентов: «Если менеджеры фирмы подозревают, что сотрудники работают на дому недостаточно продуктивно, они могли бы попробовать оценивать конкретные результаты <...> и, возможно, удивились бы тому, насколько больше удается сделать работнику, когда ему разрешают самостоятельно контролировать выполнение заданий и отвечать за него».

Более надежные и функционально совершенные технологии, в идеале полностью прозрачные для конечного пользователя. Огромное количество пожеланий в адрес инфраструктуры свидетельствует о том, что мобильные сотрудники ощущают технические сложности как серьезную помеху своей работе. «Нужно, — сказал один из участников опроса, — до мельчайших деталей отшлифовать и упаковать комплект для дистанционной работы, <...> чтобы сотрудникам не приходилось беспокоиться о технической настройке или, к примеру, о безопасности данных». Другой предложил, чтобы компании «рассматривали расходы на адекватную технологию для поддержки дистанционной работы как вложения, которые в долгосрочной перспективе дадут повышение производительности и сокращение затрат».

Разумеется, нужно подумать не только о надежной инфраструктуре, но и об эффективных программных инструментах для совместной работы. Поскольку мобильные работники европейских стран сейчас, как мы видели, опираются главным образом на электронную почту и телефон, освоение современных интерактивных технологий (мгновенные сообщения, совместная работа с документами, видеоконференции) должно привести к существенным положительным сдвигам. Многие участники опроса упоминали как принципиально важный момент доступность широкополосных каналов: с их помощью можно обеспечить и интерактивные коммуникации перечисленных типов, и другие полезные функции — скажем, один из отвечавших предложил организовать дополнительную телефонную (очевидно, VoIP) линию, виртуально принадлежащую корпоративной сети.

Адекватная профессиональная подготовка работников (и их непосредственных руководителей). Так как мобильный сотрудник выполняет порученную работу самостоятельно, ему необходима более высокая квалификация, чем тем, кто постоянно получает указания. В качестве навыков, критически важных для своей деятельности, около 80% опрошенных назвали способность к автономной работе, 77% — к организации рабочих задач, 66% — к дистанционному взаимодействию с коллегами. Большую роль играет также самодисциплина — ведь вне офиса действует масса отвлекающих факторов, которые мешают сосредоточиться.
Умение разбираться с техническими проблемами сочли важным более 50% участников опроса — это лишний раз подтверждает, что технологическая сторона дела пока далека от совершенства. Формальное обучение работников и их руководителей соответствующим навыкам почти у четверти респондентов попало в число трех главных способов, которыми компании могли бы помочь своим мобильным работникам, и почти треть среди наиболее полезных видов помощи указали обучение руководителей. «Надо научить менеджеров ценить и понимать сотрудников, работающих дистанционно», — заявил один из опрошенных.

Ощутимая поддержка на уровне компании и руководителей. Лишь 32% респондентов полагают, что их наниматели — сторонники мобильного офиса. Лессер оценивает этот показатель как крайне низкий и уверен, что компаниям необходимо целеустремленно выстраивать связь мобильных работников с организацией, добиваться взаимного доверия между ними и остальными сотрудниками.

При подготовке этого номера журнала мы обратились в несколько отечественных компаний, использующих технологии «мобильного офиса», с просьбой высказать свое мнение по поводу проблем, исследованных IIBV. Во врезках приводятся ответы российских представительств Intel и Fujitsu Siemens Computers.