Антон Шматалюк
Директор по развитию бизнеса
«IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Понятие жизненного цикла управления процессами в последнее время стало рассматриваться в контексте конкретных задач, бизнес­ситуаций, методик и инструментов. И при этом, естественно, приходится говорить о конкретном решении и получаемом от него эффекте.

Во многих отраслях экономики наблюдаются тенденции к глобализации, значительному расширению спектра продуктов и услуг, интенсивной региональной экспансии. И происходит это на фоне все более жестких требований к быстроте и качеству обслуживания и улучшению контроля над затратами. В таких условиях сложно контролировать рост компании и поддерживать ее эффективность.

Всё это побуждает предприятия обращать пристальное внимание не только на потребительские качества тех продуктов, которые они выпускают, но и на скорость выполнения и надежность таких внутренних процедур, как вывод товаров на рынок или оперативное обслуживание клиентов. А способность достигать подобных результатов напрямую зависит от того, насколько такие процедуры отработаны и гибки. В этой связи хотелось бы рассказать о практической значимости понятия жизненного цикла управления процессами, то есть о том, насколько важен процессный подход в принципе, из каких этапов он состоит, какие задачи и как решаются на каждом из них. Не менее важно сформировать понимание того, что выстраивая жизненный цикл мы, по сути, имеем дело с решением единой задачи. Для этого наша компания применяет собственные методические наработки, а также программный инструментарий ARIS, те или иные элементы которого мы используем в своих проектах. Некоторые из них в данном контексте также вполне уместно упомянуть.

Итак, в теории процессного подхода существует понятие жизненного цикла управления процессами (см. рисунок).

Цикл управления процессами, реализованный в платформе ARIS

 

Жизненный цикл состоит из четырех глобальных этапов: разработка стратегии (в том числе стратегии бизнес­процессов), проектирование (совершенствование), внедрение и контроллинг. Эти этапы реализуются для всех направлений деятельности и процессов компании. В частности, выделяют процессы, связанные с управлением соответствиями (Compliance Processes), которые включают в себя управление рисками, качеством и обеспечение соответствия различным стандартам, включая отраслевые. Выполняются же все эти этапы с использованием технологий управления изменениями (Change Management), а конечной целью должно являться внедрение цикла непрерывного совершенствования (Continuous Improvement).

Стратегия бизнес-процессов

Первым шагом в рассматриваемом цикле управления является разработка стратегии процессов на основе общекорпоративной стратегии развития.
Стратегическое планирование подразумевает, в частности, определение стратегических целей, задающих базовые требования к результатам деятельности компании в целом, а также к эффективности отдельных ее подразделений и бизнес­процессов. Для одних компаний необходимо любыми средствами выйти на региональные рынки, в то время как другие стремятся сократить свои издержки, чтобы иметь возможность вести ценовую конкуренцию. Выбор подобных приоритетов задает различную значимость критериям эффективности (стоимость, гибкость, надежность, качество обслуживания), предъявляемым к внутренним процессам компании.

Расстановка стратегических приоритетов позволяет компании экономить там, где это оправданно, и при этом вкладывать инвестиции в совершенствование тех процессов, которые позволят реализовать важные для бизнеса конкурентные преимущества. И помочь в этом может технология Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей — ССП), успешно применяемая как во всём мире, так и в России.

Примером правильного с нашей точки зрения подхода к разработке и внедрению системы сбалансированных показателей может служить один из наиболее динамично развивающихся российских банков, стратегия роста которого состоит в скупке активов.

Именно эта особенность, с одной стороны, определяет необходимость внедрения такого инструмента, как ССП. А с другой стороны, подобный путь определяет ряд особенностей в применении механизмов стратегического управления и системы показателей: для каждого вновь приобретенного актива должны быть проработаны персональная стратегия и структура целей, коррелирующие с общекорпоративными.

Группа компаний «Заводы ГРОСС» также пошла по пути создания общекорпоративной системы сбалансированных показателей. На момент старта проекта здесь уже имелся набор стратегических целей и перечень механизмов для их достижения. Применение же структурированного подхода к стратегическому планированию позволило получить ряд преимуществ. Ви’дение и стратегия компании были переведены в набор взаимосвязанных целей. Данная взаимосвязь, в свою очередь, подразумевает четкое соответствие стратегии ожиданиям акционеров и учет всех основных факторов, влияющих на достижение главной цели — повышение капитализации. При этом принимаются во внимание рыночные возможности и ограничения, формируются значимые требования к внутренней эффективности компании, более четко распределяется ответственность между топ­менеджерами.

Разработка стратегии и построение ССП позволяет сформировать список наиболее значимых бизнес­процессов и сформулировать важные критерии их эффективности.

Проектирование (совершенствование) процессов

Получив стратегическое ви’дение развития компании, можно перейти к анализу и совершенствованию процессов.

Первый шаг — создание модели процессов верхнего уровня, которая отражает правила ведения бизнеса, воссоздавая все значимые процедуры взаимодействия подразделений. Эти процедуры в дальнейшем детализируются и подкрепляются компетенцией исполнителей, ресурсами и технологиями. Именно модель процессов по сути определяет, что и как должно делаться, будь то привлечение клиентов, продажа товара или обеспечение поставки.

Использование процессного подхода позволяет достичь ряда значимых для предприятия результатов:

  • синхронизировать работу людей из разных подразделений;
  • снизить трудоемкость процессов без потери их надежности;
  • оценить потребность в трудовых ресурсах в случае качественного или количественного роста бизнеса;
  • снизить операционные риски, приводящие к прямым и косвенным потерям.

В упомянутой группе компаний «Заводы ГРОСС» параллельно с разработкой системы показателей была создана карта процессов верхнего уровня, которая, будучи син­хронизированной со стратегическими целями, позволила определить зоны ответственности каждого топ­менеджера. Дополнительным результатом стало понимание уровня зрелости ключевых бизнес­процессов. Одним из направлений их совершенствования является внедрение системы внутреннего контроля и управления соответствиями. Некоторое время назад мы закончили проект в компании «АББ Электроинжиниринг Россия», в рамках которого проводилась адаптация бизнес­процессов под соответствие требованиям закона Сарбейнса — Оксли (SOХ). Возможно, актуальность этой темы в России не столь остра, однако здесь хотелось бы отметить сам факт соответствия «процесс — значение», которое удалось установить с помощью нашего программно­методического инструмента и важность которого в данном случае трудно переоценить. В частности, теперь можно увидеть наглядную картину текущего состояния и результатов функционирования контрольных процедур в привязке к финансовым отчетам и в то же время решить по сути обратную задачу — перейти от просмотра финансовых результатов к анализу информации по соответствующим контрольным процедурам.

Именно на описываемом этапе предприятия получают возможность накапливать базу знаний о своей деятельности (в том числе о бизнес­процессах и их окружении, об организационных структурах, об ИТ­архитектуре и т. д.), которая и дает основу для анализа элементов структуры управления и поиска путей для совершенствования.

Внедрение бизнес-процессов

Статистика показывает, что большинство неудачных проектов по совершенствованию деятельности спотыкается именно на этапе внедрения запланированных изменений. Причины этого в общем хорошо известны, но очень важно иметь технологии, которые помогают донести новую информацию до заинтересованных лиц и обеспечить автоматизацию всех спроектированных бизнес­процессов или хотя бы отдельных задач.

Соответственно внедрение бизнес­процессов осуществляется через адаптацию регламентных документов и настройку ключевых бизнес­систем, которые уже функ­ционируют или развертывание которых планируется. Средствами решения этих подзадач могут быть как сам процессный подход, так и некоторые ИТ­инструменты, в том числе из линейки наших продуктов.

Использование таких инструментов в сочетании с единой базой знаний о деятельности компании позволяет настроить автоматическое создание регламентной документации, полнота и структурированность которой гарантируется многоуровневой комплексной моделью процессов и их окружения. Что касается автоматизации, то процессный подход позволяет более точно сформулировать требования к системе, а значит, снизить риски проекта. Это особенно актуально при внедрении крупных ERP­систем.

Хорошим примером использования подобного подхода и инструментария является проект в Рязанской нефтеперерабатывающей компании (РНПК) — одном из предприятий холдинга ТНК­BP.

В середине 2005 года активный рост РНПК, масштабная модернизация производственных процессов, стремление повысить качество производимых продуктов и снизить операционные издержки обусловили необходимость внедрения решений SAP, являющихся корпоративным стандартом автоматизации управления в ТНК­BP.
Наш совместный проект стартовал в конце 2006­го. Были спроектированы процессы «снабжение», «управление активами» и «управление проектами».

Разработанные модели дали возможность провести анализ функционального объема проекта внедрения решения SAP, что позволило четко определить набор модулей и компонентов для наиболее эффективной автоматизации рассматриваемых процессов. В результате сократились риски внедрения, а общая стоимость владения внедряемой информационной системой снизилась на 25%.

Одним из эффективных способов реализации спроектированных процессов является также внедрение средств workflow, или, как их сейчас называют, «чистых» систем класса BPM (Business Process Management), интегрированных с системами учета и планирования ресурсов предприятия (ERP, CRM и др.).

Системы BPM содержат в своем арсенале возможность создания карт процессов. Для каждого шага в такой карте проектируются формы (кроме автоматических шагов), налаживаются механизмы интеграции с другими приложениями компании, определяется последовательность и логика выполнения. В результате внедрения такой системы компания получает механизм, гарантирующий:

  • доставку заданий на рабочие места сотрудников в той последовательности, которая определена регламентом (спроектированным процессов) и реализована в карте процесса;
  • динамическое определение исполнителей отдельных шагов в зависимости от целого ряда условий (уровня ответственности, текущей загрузки, присутствия на рабочем месте и т. п.);
  • контроль времени выполнения каждого шага и всего процесса в целом (автоматические напоминания исполнителям и их руководству, переназначение заданий другим исполнителям и даже пропуск шага в случае превышения отведенных лимитов времени);
  • легкий контроль текущего состояния каждого процесса и их совокупности (для исполнителей и менеджеров процесса, службы внутреннего контроля, высшего руководства);
  • накопление статистики для последующего анализа и оптимизации.

Именно по такому пути пошел один из российских банков, когда в его стратегии было обозначено снижение сроков принятия решения по кредитам для обеспечения важных конкурентных преимуществ на рынке потребительского кредитования.

Для достижения этой цели был применен ряд управленческих решений, поддержанных системой Ultimus BPM Suite, предназначенной для оперативного управления бизнес­процессами компании.

Разработанное ИТ­решение позволило банку реализовать оперативное управление каждым рассматриваемым кредитом от момента, когда получено заявление, до открытия счета и выдачи пластиковой карты. Кредитные менеджеры имеют возможность отслеживать текущее состояние процесса, а сама система позволяет контролировать сроки выполнения каждой отдельной операции и всего процесса в целом.

В результате банк теперь может гарантировать клиентам принятие решения по кредиту в течение определенного срока при сохранении высокой надежности самой процедуры.

С технической точки зрения было реализовано комплексное решение, обеспечивающее надежное взаимодействие нескольких информационных банковских систем.

Контроллинг процессов

В современных рыночных условиях руководителям предприятий следует обращать пристальное внимание не только на финансовые и объемные показатели деятельности компании. Более широкая трактовка контроллинга подразумевает планирование и отслеживание таких метрик, как качество ключевых бизнес­процессов, уровень исполнительской дисциплины, сложность межфункционального взаимодейст­вия, надежность системы внутреннего контроля и т. д. Иными словами, для принятия управленческих решений необходим также контроллинг бизнес­процессов, который по своей сути является механизмом оценки качества ведения бизнеса.
Практика показывает, что традиционные информационные системы редко способны предоставить доступную информацию в виде, удобном для расчета и анализа KPI. И здесь на помощь приходит ARISProcess Performance Manager — инструмент, способный отслеживать необходимые данные в транзакционных системах, выстраивать цепочки бизнес­процессов, контролировать и наглядно представлять их количественные и качественные метрики. Кроме того, запатентованная технология Process Mining позволяет погружаться внутрь процессных данных и выявлять те факторы, которые в наибольшей степени повлияли на снижение их качества и производительности.

Подобного рода контроллинг включает в себя выполнение весьма совершенных функций, где в работу с показателями в очень существенной степени привлекается аналитический функционал. Здесь имеется в виду, например, разносторонний анализ зависимости показателей от их аналитического окружения. Скажем, необходимо ответить на вопрос, что больше всего провоцирует несоблюдение сроков поставки — ассортимент партии, ее размер, поставщик или вид используемого транспорта. Или нужно проанализировать каждую реализацию процесса или их группы в соответствии с параметрами выборки: по процессам заданного типа, по клиентам заданной категории и т. п.

Примером контроллинга процессов в российской практике, организованного, кстати, не только нашими продуктами, но и средствами из арсенала компании SAP, является проект, который мы выполнили для МРСК­1 (подробно см. статью на с. 20. — Прим. ред.). Хотя, конечно, нельзя не признать, что западные проекты этого типа пока разнообразнее. Выявление значимых в той или иной бизнес­ситуации факторов, осуществляемое с помощью глубокой аналитической обработки имеющихся KPI, давно уже не относится к роду экзотической практики. А эффект при этом может достигать и сотен тысяч евро.

Результаты контроллинга процессов используются для наполнения системы сбалансированных показателей процессными метриками, а также для формирования предложений по совершенствованию процессов. Таким образом замыкается жизненный цикл управления процессами.