На Х Всероссийском кадровом форуме, организованном AHConferenсes в марте текущего года, обсуждался широкий круг проблем, связанных со стратегией управления персоналом организации и повседневной деятельностью HR-специалистов. Однако информационные системы управления персоналом почему-то остались за бортом дискуссии. Неужели эта тема утратила свою актуальность? Да нет же, отчеты о развитии рынка информационных систем говорят об обратном. Согласно опубликованным AMR Research в 2007 году оценкам спрос на решения класса HRM растет на 10 % быстрее, чем рынок информационных систем в целом. По данным из других источников, спрос на HRMS в России сейчас не ниже, чем на Западе. Стоит обратить внимание, что в России спрос на HRM в настоящее время так велик потому, что раньше автоматизации HR не уделялось достаточного внимания. HR-модуль, как известно, нередко внедряется последним. Вероятно, пришло время кадровых модулей.

Можно предположить, что HR-специалисты просто не чувствуют себя в теме ИТ достаточно уверенно, поэтому и не рискуют ее поднимать. Отчасти это верно: некоторые из них действительно еще не в полной мере освоили компетенции, связанные с управлением «кадровыми» информационными системами. Хотя разговоры в кулуарах показали: многие специалисты по управлению персоналом способны не только грамотно комментировать проблемы, связанные с внедрением и эксплуатацией HRMS, но и вполне квалифицированно ставить задачи в этой области. Возникает ощущение, что «автоматизированные системы управления персоналом» — источник настолько горьких разочарований, что о них не хочется лишний раз вспоминать. Компании «БОСС. Кадровые системы» и Executive.ru в 2004 году провели исследование на эту тему, согласно результатам которого 780 из тысячи опрошенных HR-менеджеров недовольны действующей в компании автоматизированной системой управления персоналом. Рискнем предположить, что к настоящему времени ситуация существенно не изменилась. Такой уровень неудовлетворенности представляется чрезмерно высоким даже для такой бездонной бочки дегтя, какой часто оказываются ИТ. В чем дело?

Персонал: миф о главном ресурсе

На IX кадровом форуме AHConferenсes в ноябре 2007 года первый заместитель председателя правления «Русского страхового центра» Николай Николенко выступил с докладом о мифах в управлении персоналом. Доклад имел колоссальный успех и был воспринят публикой очень эмоционально. Самый большой миф отечественного управления персоналом согласно Николаю Николенко — это утверждение, что «персонал — это наш главный ресурс». К наиболее значимым бизнес-ресурсам можно отнести недвижимость и производственные площади, полезные ископаемые, знакомства и связи (административный ресурс), финансы в конце концов. А люди по большому счету ничего не стоят. Николенко предлагает понаблюдать, к примеру, за поведением начальника, заставляющего своих подчиненных часами просиживать в приемной. Сколько, по-вашему, стоит рабочее время этих людей? Персонал — наш главный ресурс. В так называемых «exit-интервью», проводимых HR-специалистами при увольнении сотрудников, выясняется, что основная причина ухода из компании — элементарная грубость и неуважительное отношение со стороны руководителя. Персонал — наш главный ресурс. Что может дать при таком отношении внедрение HRMS? В лучшем случае оптимизацию стандартного кадрового учета. А это вчерашний день, учитывая, что, по данным AMR Research, основными составляющими роста мирового рынка HRM-систем сегодня являются продажи модулей или самостоятельных продуктов, автоматизирующих управление талантами и эффективностью персонала (ежегодный рост на 20%), а также средств учета труда и рабочего времени (12%).

Далее. На X кадровом форуме рассуждали о том, как остановить «зарплатную гонку», как преодолеть дефицит кадров малой кровью. Жаловались, что приходится платить от­дельным сотрудникам зарплату, превышающую(!) стоимость плодов его трудовой деятельности. Так и хочется ответить словами американки Кэрролл Абзац из фильма Владимира Меньшова «Ширли-Мырли»: «Ребята, вы слишком много кушать, в том смысле, что зажрались!». Не следует забывать, что уровень оплаты труда в России в среднем существенно ниже, чем в Европе и США, особенно с поправкой на покупательную способность денежных средств. Правда, производительность труда тоже хромает: по некоторым оценкам она в несколько раз ниже, чем, например, в США. Плохая организация труда, нерациональное использование трудовых ресурсов, безобразное управление прочими активами — вот причины, порождающие, с одной стороны, дефицит кадров, а с другой — неспособность платить сотрудникам достойную зарплату. Системы, автоматизирующие работу HR-служб, таких задач, как рациональная организация труда и управление производительностью, как правило, не решают. Откровенно говоря, такого рода задачи вообще не входят в компетенцию кадровиков. Отсюда и фрустрация. Нам обещали эффективное управление персоналом, а этого как не было, так и нет.

Вендоры: лукавство поневоле

Стоит отметить, что отношение к персоналу как ресурсу в России все же постепенно меняется в лучшую сторону. В основном это происходит в высококонкурентных отраслях, где потребители имеют возможность выбирать товары и услуги, качество которых напрямую зависит от «добросовестности» персонала. Повышенное внимание к персоналу можно отметить и там, где большое значение имеет талант, выраженный в творческой составляющей трудовой деятельности. Неплохо развиваются системы управления персоналом в тех сферах деятельности, где на подготовку высококлассных профессионалов требуются долгие годы и серьезные финансовые затраты. Есть такие отрасли, как, например, машиностроение и другие виды промышленности, где наблюдается острая нехватка кадров рабочих специальностей, спровоцированная деформацией социальной структуры. Здесь необходима активная социальная политика, которая кроме всего прочего требует адекватной информационной поддержки.

Понимая актуальность, сложность задач в области управления персоналом и сквозной характер кадровых процессов, многие компании серьезно подходят к выбору, внедрению и развитию информационной системы управления персоналом. А выбирать есть из чего. Согласно оценкам экспертов, сегодня на российском рынке представлено свыше двух десятков систем, рекламируемых как средства автоматизации HR-функций. Стремление занять лидирующие позиции на вполне себе конкурентном рынке в свое время заставило производителей кадрового софта делать опрометчивые заявления и давать заведомо несбыточные обещания. Причем говорили они так красиво и убедительно, что многие до сих пор верят, что автоматизированная система будет управлять кадрами и их компетенциями, осуществлять подбор, оценку и — о волшебство! — высвобождение персонала. Потом, правда, вендоры поняли, что рискуют утонуть в бездне разочарования, порожденной «неудовлетворительными» проектами по внедрению чудо-систем.

Появилась необходимость в разъяснениях относительно того, что могут, а чего не могут «кадровые» системы. Яркий пример — статья Ирины Домбовской, занимавшей должность директора по HR-консалтингу компании «АйТи», «Возможности HR-систем: мифы и реальность» («Управление персоналом», №8/2005). Автор объясняет, что чудес не бывает, что современные автоматизированные системы несмотря на широкие функциональные возможности не подбирают персонал, не организуют обучение, не оценивают сотрудников и не планируют их карьеру. Хотя если правильно настроить эти системы, можно получить от них необходимую информационную поддержку.

С другой стороны, кроме перегретых ожиданий есть и проблемы, связанные с внедрением HR-систем. То, что внедрение информационной системы, поддерживающей процессы управления персоналом, — это прежде всего консалтинг в области стратегии управления бизнесом и так называемый «HR-консалтинг», — уже не новость. Другое дело, что консультантов, способных грамотно связать бизнес-цели компании и функции отдельных ее подразделений с кадровой политикой и механизмами реализации этой последней на практике, днем с огнем не сыщешь. Во многих случаях оптимально, чтобы в роли таких консультантов выступали специалисты собственной кадровой службы компании. Но, во-первых, они далеко не всегда обладают необходимым статусом, а во-вторых, чаще всего никто и не думает ставить им такую задачу. Вот и получается, что зачастую единственное, что относительно понятно определяет функциональность информационной системы, — это требования законодательства.

При этом в реальности к внедрению функций, выходящих за рамки формального кадрового учета, готовы немногие. И в первую очередь потому, что неясно, каким образом собирать информационную базу для аналитики и планирования (см. статью Ольги Тумановой на стр. 37 этого номера). Выходит, что, как отметил генеральный директор компании «БОСС. Кадровые системы» Евгений Кучик, существующие возможности системы используются клиентами в среднем лишь на 30%, поэтому на данном этапе речь о расширении функционала вести пока не стоит. Такое положение дел не может удовлетворять и радовать. Оказывается, на деле информационных систем управления(!) персоналом вообще не бывает. По крайней мере в России.

Информационные технологии управления. Физический смысл

Давайте подробнее рассмотрим, что же стоит понимать под управлением персоналом. Само понятие «управление» определим как воздействие на управляемый объект с целью поддержания его в определенных параметрах или их изменения. Система управления будет включать в себя оптимальную модель объекта, нормы, правила, регламенты функционирования отдельных его элементов (в случае с управлением персоналом — сотрудников) и взаимодействия элементов и их групп, а также механизмы оперативного воздействия на объект. На уровне информационной системы происходит сбор и накопление сведений о текущем состоянии объекта, анализ данных и их сопоставление с оптимальными параметрами, формирование отчетов для поддержки принятия решений. Но суть управления — это воздействие. Каким образом информационная система может воздействовать на персонал как объект управления? В информационную систему закладываются механизмы стратегического управления: штатное расписание, должностные инструкции, иногда — нормы производительности труда. Так же как и некоторые оперативные, например, рабочие графики и сведения об их выполнении. Кроме того, хорошая информационная система дает неплохие инструменты контроля за трудовой дисциплиной.

Непосредственное управляющее воздействие на персонал может происходить, к примеру, через наказание и поощрение. Наказание — это выговор, депремирование, увольнение наконец. Поощрение — это премия, повышение в должности, грант на обучение, место на доске почета. В информационной системе может быть организована подготовка соответствующих приказов. В этом смысле управление действительно происходит с помощью информационных технологий. Но управление таким сложным объектом, как человеческие ресурсы, состоит не только и не столько в осуществлении поощрений и наказаний; это — прежде всего — пропаганда и агитация. То есть мало собрать и проанализировать информацию о кадрах. Необходимо понять, какую информацию, в каком виде и каким образом следует донести до кадров. Здесь речь идет уже об управляющем воздействии информации.

Характерный пример. В банке X в связи с не очень хорошей бизнес-ситуацией и с надеждой на лучшее произошла смена руководства. В том числе пришёл новый HR-директор. На момент начала его работы текучесть кадров составляла около 110% в год — это при том, что уровень оплаты труда соответствовал рыночному, условия труда были хорошими и для желающих была обеспечена возможность карьерного роста. Кроме того, в компании использовался HR-модуль одного из всемирно известных поставщиков ERP-систем. Что сделал новый HR-директор? Запустил мощную PR-кампанию, направленную на улучшение имиджа банка X как работодателя, организовал регулярные собрания сотрудников, в которых принимали участие и представители топ-менеджмента, разъяснил всем сотрудникам, какие перспективы карьерного роста им светят. Были предприняты серьезные усилия на то, чтобы максимально персонифицировать общение сотрудников с руководством компании. Каждый сотрудник осознал, что он важен, нужен, а его труд просто необходим для развития бизнеса. В результате этих действий текучесть кадров снизилась до 36% в год, что в среднем на 11% ниже, чем у ведущих банков, работающих в этом сегменте. Причем собственник банка впервые за несколько лет получил прибыль.

Какие информационные технологии были использованы для получения такого результата? Корпоративная электронная почта, ежемесячное корпоративное издание и известная газета «Труд и вознаграждение». А также приватные беседы непосредственных руководителей с подчиненными. Интересно, что электронная почта в банке Х не интегрирована с HR-модулем ERP-системы, который как использовался, так и продолжает использоваться исключительно для администрирования персонала.

Очевидно, управляющее воздействие может быть эффективно реализовано через правильно организованное общение. А информационные технологии коммуникаций сейчас развиваются бешеными темпами. Электронная почта, корпоративные порталы и блоги, видеоконференцсвязь — все это отличные инструменты управления повесткой дня, мотивацией, установками на добро или зло и так далее. А все это в конечном итоге оказывает влияние на производительность труда. Если получение прибыли — это основная цель любой коммерческой организации, то оптимизация производительности труда — основная задача управления персоналом.

Что можно предложить в качестве вывода? Информационные технологии поддержки HR-функций весьма разнообразны и вовсе не ограничиваются функциональностью HR-систем или соответствующих модулей ERP-систем. Существует множество точек зрения на то, что такое информационные технологии поддержки HR-функций и что вообще следует понимать под HR-функциями. И приступая к автоматизации надо ясно представлять, чего хочешь и что можешь получить в результате. Чтобы впоследствии не расстраиваться.

* Главное произведение великого французского мыслителя Мишеля де Монтеня (1533—1592) «Опыты» представляет свободное сочетание записей, размышлений, наблюдений, примеров и цитат. Автор постоянно возвращается к мысли, что «в жизни надо учиться тому, как упорядочить ее и должным образом прожить, стойко перенося все жизненные невзгоды». Знаменитая формула Монтеня «Que sais-je?» («Что я знаю?») — средство ниспровержения официальных догм и верований, готовых схем, предрассудков и прекраснодушных иллюзий, промежуточный этап на пути к самостоятельно выработанной и выстраданной, личным жизненным опытом проверенной истине.