На проходившем c 4 по 6 марта пятом ежегодном саммите Института Адама Смита для обсуждения были выбраны самые значимые моменты ИТ-управления, и одним из них стала роль CIO в процессах слияния и поглощения (M&A). Данной теме была посвящена отдельная сессия, в ходе которой опытом проведения этих сложных процессов поделились ИТ-директора таких крупных компаний, как РУСАЛ, Baring Vostok, «ВВН&Балтика» и «Форд Россия». Как ИТ-директору «не проспать» момент, когда нужно проявить инициативу, а когда, наоборот, лучше ничего не менять? Как строить взаимодействие с различными группами в ходе изменений и что делать с информационными системами? Вот только некоторые вопросы, свое видение которых представили лидеры современного российского ИТ-управления.

Системы и инфраструктура

Как это ни странно, технологической подоплеки процессов M&A касалась лишь малая часть выступлений, однако и здесь были интересные моменты. Наибольшее внимание этой теме уделил начальник отдела ИТ-стратегии объединенной компании РУСАЛ Александр Галеев, который рассказал о процессе объединения активов РУСАЛа, СУАЛа и Glencore. При этом задача, поставленная перед ИТ-отделом, была весьма нетривиальной хотя бы по срокам: провести интеграцию ИТ-ресурсов требовалось всего за три месяца. Так как объединенная компания имела представительства в весьма широком географическом диапазоне, в первую очередь нужно было создать единую корпоративную сеть. Если до слияния в фирме СУАЛ сеть строилась на выделенных синхронных каналах передачи данных по топологии «звезда» с центром в Москве, а в РУСАЛе — на технологии IP VPN/MPLS с резервированием по двум полностью независимым наземным каналам от двух операторов связи, то результирующая сеть, построенная на основе сети РУСАЛа и по той же технологии, охватила все объекты объединенной компании, что позволило серьезно сократить затраты, так как сеть на основе IP VPN/MPLS значительно дешевле, да и операторов связи осталось всего два. Позже в этой же сети были организованы единые корпоративные видеоконференции и телефонная связь.

Конечно, объединенной компании пришлось консолидировать и информационные системы, которые были построены на продуктах SAP. Так, система СУАЛа располагалась в датацентре в Швейцарии, а ERP РУСАЛа «жила» в ЦОДе, расположенном в Германии. После объединения ИС была консолидирована в германском датацентре, что по понятным причинам помогло почти вдвое снизить затраты на ее обслуживание.

Таким образом, предприятию за три месяца удалось создать единое информационное пространство, которое позволило централизовать управление всеми ключевыми бизнес-процессами и при этом сохранить доступность ИТ-сервисов в том же объеме и с тем же качеством, что и до совершения сделки. Как утверждает Александр Галеев, экономия, которую получила компания, по итогам 2007 года составила 12,5 %, что было вычислено путем сопоставления планируемых бюджетов отдельных компаний и фактических затрат объединенной.

Несколько по-иному складывалась ситуация при создании объединенной компании «BBH&Балтика», ИТ-директором которой является Герман Эпштейн. Так как фирма «Балтика» в результате слияния превращалась из локального игрока в глобального, это повлекло масштабное изменение бизнес-процессов, а следовательно, и информационных систем, что по словам CIO предприятия никак не могло привести к снижению затрат на обслуживание — в подобных ситуациях они неизбежно будут расти.

Вообще тема замещения информационных систем при слиянии/поглощении или их сосуществования так или иначе была затронута многими докладчиками. Практически каждый из них на собственном опыте убедился, что всеобщая стандартизация важнее локальной эффективности, и как бы ни была хороша ваша информационная система, если в головной компании другие стандарты, то никто не станет смотреть на «продвинутость» используемого вами решения — всё будет приведено к единому знаменателю. По словам Александра Германа, директора по ИТ группы компаний Baring Vostok, максимум, на что может надеяться CIO поглощаемой компании, — это протянуть время, договориться с бизнесом о том, что его система останется неизменной, если головное предприятие планирует сделать эту ИС стандартом в ближайшем будущем (простейший пример — переход с ОС Windows 2000 на Windows XP).

С точки зрения «покупателя» рассмотрел интеграцию систем директор по ИТ компании «Форд Россия» Игорь Ковалев, который в своей практике не раз участвовал в объединении с зарубежными предприятиями. Он отметил, что на этапе слияния очень важно решить, использовать ли SOA (сервисно-ориентированную архитектуру) или же полностью заменять системы, существующие в покупаемых компаниях. В качестве примера он привел бухгалтерскую систему: она одинакова во всех структурах, которыми владеет Ford, но какие-то решения, напрямую связанные с бизнесом компании, с ней приходится интегрировать из-за особенностей местного законодательства разных стран, условий обслуживания для разных марок автомобилей и т. д. Допустим, если Ford — «народный» автомобиль, то о купленной компанией марке Land Rover такого не скажешь — это машина премиум-класса. Отсюда — разные подходы к клиенту и, следовательно, различия в информационных системах.

Люди

Понятно, что основу бизнеса составляют не только бизнес-процессы, но и кадры, поэтому Александр Герман уделил особое внимание обеспечению нормального психологического климата в коллективе ИТ-отдела при смене владельца фирмы, поставив его практически во главу угла как залог сохранения ценности ИТ-отдела и авторитета его директора. Хотя CIO Baring Vostok, как и Герман Эпштейн, не верит в действительно ценную помощь консультантов в составлении стратегии действий при слияниях и поглощениях, их работу с коллективом (опросы, написание должностных инструкций и прочее) он рассматривает как возможность не потерять людей до того момента, когда ИТ-отдел будет передан новой компании. Как само собой разумеющееся он добавил, что самый простой и, возможно, самый действенный способ — предложить каждому работнику существенную премию в случае, если тот доработает до «дня Х».

CIO компаний РУСАЛ и «BBH&Балтика» отдельно отметили, что без создания проектной команды, состоящей из ключевых ИТ-специалистов и представителей бизнеса всех объединяемых компаний, успешная реализация централизованной ИТ-системы практически невозможна.

Игорь Ковалев выделил в отдельный пласт трудности работы с зарубежными кадрами из-за культурных различий. Так как компании пренадлежит не только собственно марка Ford, ему пришлось иметь дело с ИТ-специалистами из Японии (Mazda), Великобритании (Land Rover) и Швеции (Volvo), и он понял, что к людям всегда нужно находить свои подходы, поскольку в разных странах существуют свои уровни доверия к сотрудникам, отношение к их работе и множество других значимых факторов, которые CIO управляющей компании не должен упускать из виду.

Общая стратегия CIO

И, конечно, докладчики не могли обойти стороной вопроса, как в условиях существенных преобразований бизнеса по принципу консолидации должен вести себя CIO, как строить стратегию развития ИТ и взаимоотношения с новым бизнесом. Прежде всего в качестве универсального рецепта прозвучал совет ничего не менять в стратегии, но и не снижать активности в период, пока идет завершение сделки, так как на первых порах никто не сможет разобраться в деятельности ИТ-отдела лучше, чем его директор. В противном случае если он займет позицию пассивного ожидания, владельцы бизнеса могут расценить это как неспособность работать в новых условиях.

Кроме того, на этапе предпродажного обследования Александр Герман советует показать новым руководителям все возможности ваших информационных систем, так как для них это единственная возможность определить, составляет ли компания какую-то ценность с точки зрения ИТ. На проведение ИТ-аудита обратил внимание и Герман Эпштейн, который рекомендует в первую очередь выяснить, как существующие системы поддерживают ваше видение интеграции, а также провести инвентаризацию бизнес-процессов, проследить взаимосвязи и на основе полученных данных четко выстроить приоритеты.

При этом оба CIO делают акцент на том, что после того как ключевые факторы успеха, направления и задачи будут определены, нельзя ждать, пока представители бизнеса обратятся к вам с предложениями, — нужно составить и предложить им свою программу действий. Александр Герман предупреждает, что если не найти при этом какую-то свою «изюминку», которая понравится бизнесу, будущее ИТ-директора может оказаться незавидным. По его словам, важнее всего проявить себя в течение первых ста дней, когда за действиями CIO наиболее пристально наблюдают руководство и акционеры: найти свое место в общих процессах, наладить сотрудничество с ключевыми пользователями, выявить и обсудить свою роль с другими ИТ-директорами и владельцами бизнеса. Герман Эпштейн, в свою очередь, предостерегает, что хоть соблазн объединить процессы реструктуризации компаний с внедрением новой системы бывает довольно велик, делать этого ни в коем случае не следует, так как это может внести в и без того сложные процессы такой хаос, с которым невозможно будет справиться.