В ноябре 2007 года в рубрике «Человек номера» вышло интервью с ИТ-директором группы компаний Baring Vostok Capital Partners Александром Германом (см. IE, № 18/2007). Тогда мы говорили о бурном росте российских компаний и фундаментальных задачах корпоративных ИТ. Сейчас пришло время спросить у Александра Германа, чем могут помочь информационные технологии бизнесу в эпоху глобального кризиса и экономического спада. Интересно, что многие рекомендации остаются в силе.

Intelligent Enterprise: В чем, исходя из опыта портфельных компаний Baring Vostok Capital Partners, состоит суть влияния кризиса на бизнес?

Александр Герман: Влияние кризиса пока значительно варьируется от отрасли к отрасли: в наибольшей степени затронут финансовый сектор, девелопмент, а вот потребительский рынок — пока существенно меньше. Когда говорят, что кризис достигнет апогея весной — летом 2009 года, то имеют в виду, что будут охвачены все отрасли, включая потребительский сегмент как конечное звено цепной реакции.

Я бы сказал, что в большинстве наших портфельных компаний мы начали готовить антикризисные меры в октябре-ноябре. Хотя некоторые из них, чья деятельность сильно зависит от привлеченных средств, — например, лизинговые компании — почувствовали изменение ситуации уже больше года назад и успели вовремя скорректировать бизнес-план на 2008‑й, благодаря чему чувствуют себя сейчас неплохо.

На наш взгляд самые серьезные проблемы еще впереди, и связаны они будут с кризисом спроса. Вообще падение спроса, которое может быть вызвано разными причинами, — нормальное явление, вытекающее из цикличности развития рыночной экономики. Но для нас в России это оказалось полной неожиданностью. За последние годы мы привыкли думать, что может быть только рост — производства, цен, потребления, и не готовы к тому, что спрос может падать. Если на Западе волнообразность развития воспринимается привычно, то для российских компаний катаклизмы, подобные нынешним, кажутся чем‑то немыслимым. В нашей стране представления о кризисе, к сожалению, похожи на картинку 1998 года: кризис — это когда практически всё разрушается до основания, а потом строится заново.

Между тем предприятие, если оно хочет выжить и добиться успеха, должно научиться быть эластичным и уметь работать не только на растущем рынке, но и в условиях спада, что периодически случается. Причем надо понимать, что какая бы хорошая компания у вас ни была, вы не можете управлять спросом в момент кризиса, поскольку он помимо всего прочего «регулируется» паникой потребителей. Остается перестраивать структуру компании, изыскивать внутренние резервы, по возможности привлекая дополнительные внешние ресурсы.

Свои портфельные компании мы стремимся научить эффективному управлению независимо от того, что происходит — рост или падение. Ино­гда это удается в большей степени, ино­гда в меньшей, и сегодняшняя ситуация, несмотря на все связанные с ней трудности, дает нам больше шансов быть услышанными и донести до менеджмента компаний западные методы управления, пропагандировать которые мы изначально ставим своей целью. Это если говорить в целом о том, как мы воспринимаем кризис. И наши советы относительно трансформации ИТ-структур основаны на этом восприятии.

Каким образом происходящие изменения отражаются на вашем видении роли ИТ?

Мы исходим из того, что развитие предприятия циклично, и в соответствии с этим нужно строить и деятельность ИТ. Большинство ИТ‑служб развивалось, так же как и компании в целом, ориентируясь на постоянный рост. Образно говоря, сначала есть ларек и нужен калькулятор, потом появился магазин и необходим персональный компьютер с Microsoft Excel, затем возникла торговая сеть и требуется сервер с инсталлированными на нем продуктами «1С», наконец бизнес вышел на федеральный масштаб, и для того чтобы им управлять, внедряется мощная ERP‑система западного образца. Иными словами, ИТ‑стратегия строилась исключительно на росте: мы увеличиваем парк компьютеров, повышаем сложность программ, чтобы обрабатывать все большие объемы информации. Первая мысль, которая возникает у всех развивавшихся таким образом компаний: надо срочно от всего этого отказаться. Но дело в том, что это вряд ли спасет. Когда рост составляет двадцать пять процентов, вы вполне можете позволить себе пропорционально увеличивать расходы, в том числе на ИТ. Но когда происходит падение, сокращать расходы значительно сложнее. Потому что сносить здание на четверть — совсем не то же самое, что на четверть достраивать.

Огульно сокращать все расходы на ИТ, если вы намереваетесь продолжать свою деятельность, не имеет смысла, а некоторые направления, наоборот, следует развивать: я прежде всего говорю об инструментах, позволяющих оценивать эффективность. Мы полагаем, что оценка эффективности сейчас становится важнейшей задачей ИТ-поддержки бизнеса. Очевидно, что при интенсивном росте, скажем, точные данные о себестоимости могут казаться не очень важными. Надо сказать, что в большинстве компаний, куда мы приходим, существуют весьма смутные представления о себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг. В ряде случаев себестоимость рассчитывается по сути самым тривиальным «котловым» методом: потратили на всё столько‑то, поделили на валовой объем — получили такую‑то цифру. До выяснения хоть сколько‑нибудь более подробных деталей, увы, часто не идут. Но тогда надо понимать и то, что при котловом методе расчета себестоимости сокращать производство или затраты приходится тем же котловым методом, а это может привести к роковым потерям. И скорее всего достойно переживут кризис и добьются успеха те предприятия, которые смогли четко определить, что в их деятельности и соответствующих расходах эффективно, а что нет. Но таких предприятий будет, вероятно, не очень много в процентном отношении.

Еще одна принципиально важная задача — оперативный прогноз и моделирование поведения компании при разных вариантах развития рыночной ситуации. До кризиса прогнозирование сводилось к спору о темпах роста рынка и соответственно бизнеса: скажем, двадцать процентов или двадцать пять. Сейчас же важно знать ответ на вопрос, что будет с предприятием, если объем рынка снизится на X процентов, а цены на Y.Когда мы спрашиваем об этом руководителей некоторых компаний, они говорят: «Мы пошли считать» — и занимаются этим несколько месяцев. За то время, пока они считают, ситуация принципиально меняется, и мы отправляем их пересчитывать.

Или такая проблема: на многих предприятиях отсутствуют средства моделирования на базе анализа фактических данных. У них есть методики планирования, и когда спрашиваешь, как обстоят дела в реальности, они просто определенным образом корректируют тот же исходный план, а не анализируют данные учета. Чаще всего этим грешат крупные производственные и строительные структуры. Информация из бухгалтерских систем у них фактически обособленный поток, обслуживающий налоговые и тому подобные задачи. То, что считается фактом, — просто уточненный план, опирающийся на логику сметной системы. Выяснить эффек­тивность затруднительно, поскольку расчеты строятся на уточненных плановых данных, а не на фактических, которые должны поступать из учетных систем. Таким образом, компания в этом случае даже не пытается построить информационную модель бизнеса, соответствующую реальности, а отождествляет ее с логикой работы сметной системы. Это принципиально некор­ректно, не говоря уже о том, что нужной оперативности в обработке информации здесь не достичь никогда.

К сожалению, с такой ситуацией нам неоднократно приходилось сталкиваться и раньше. Нас, естественно, это не очень устраивало, но объяснить руководству компаний, почему это плохо и неправильно, было не так просто: при росте и высокой рентабельности на такого рода погрешности мало кто обращает внимание. Теперь же точность анализа и прогноза становится чуть ли не основным условием выживания, причем без современных инструментов обеспечить это невозможно, и реализацию соответствующих задач мы сегодня считаем основной целью ИТ.

Конечно, мы говорим о правильном моделировании и обсчете существующих бизнес-процессов, а не о переходе на новые модели. На той стадии кризиса, на которой мы находимся, резких движений как раз делать не принято. Сейчас надо стремиться к стабилизации, к тому, чтобы пройти этот этап без больших потерь, придерживаясь, если угодно, некоторого консерватизма. Если ты едешь с горки на велосипеде, то надо, не упав, докатиться донизу, а потом уж размышлять, что полезнее: велосипед, мотороллер или пешие прогулки. Поэтому та ли у нас бизнес-модель и поддерживающие ее системы, мы будем обсуждать, когда оттолкнёмся от дна кризиса.

Можно ли более четко обозначить связь высказанных вами тезисов о роли ИТ в новых условиях с практикой применения известных большинству ИТ‑специалистов классов корпоративных информационных систем?

Функциональность, поддерживающая процессы управления эффективностью бизнеса, рассредоточена по многим ИТ-решениям, причем особое значение имеет качество данных, поставляемых учетными системами. Тут сразу возникает вопрос, на какие элементы бизнес-приложений следует обращать особое внимание.

Во-первых, по сей день далеко не все понимают, что ERP — это система, которая как минимум базируется на методологии MRP II. Смысл ведь не в том, чтобы вводить в систему первичные документы и получить на выходе некие преобразованные данные, называя всё это автоматизацией корпоративного управления. ERP‑система должна давать возможность оптимизировать оборотный капитал. То есть, скажем, содержимое ваших складов должно соответствовать спросу, в противном случае вы понапрасну замораживаете большие средства, которые сейчас в дефиците. Это, казалось бы, элементарная вещь, но большинство систем, даже реализующих так называемую функциональность ERP, не работает по такому принципу. Данный элемент или не задействуют, или не понимают, что он вообще должен быть. Как ни странно, это касается даже производственных предприятий. Если вы решили закупить что‑либо, вы должны иметь четкое представление, какие ресурсы у вас уже имеются на складах, какие в пути и какие заказаны. Когда деньги не были дефицитным ресурсом, можно было делать закупки впрок.

Появится покупатель — продадим, не появится — пусть полежит, все равно кредитные средства недорогие. Сейчас, когда стоимость денежных средств неимоверно возросла, такой подход категорически неприемлем. Во-вторых, становится актуальной так называемая система казначейства, которая может существовать в виде модуля ERP‑системы или самостоя­тельного продукта. Для предприятий естественно время от времени испытывать недостаток тех или иных ресурсов, но сейчас явно не хватает денег. Дефицит денежных средств требует рационального управления ими. Необходимо централизовать управление денежными ресурсами и жестко контролировать все денежные потоки.

В-третьих, очень желательно за­дей­ст­вовать функциональность BI‑средств для ускорения цикла прогнозирова­ния и своевременного внесения корректив в соответствии с новыми вводными данными. Раньше значительная часть базовых для бизнеса параметров была относительно стабильной или по крайней мере менялась незначительно: скажем, курс рубля, стоимость сырья. По этой причине и вариативность прогноза была небольшой. Сейчас число важных факторов возросло, их значение меняется быстро и зачастую непредсказуемо.

И сложность модели прогноза именно в том, что действующие факторы подвижны и каждый из них может иметь решающее значение. В ситуации балансирования на грани адекватность и точность систем моделирования и бизнес-анализа могут стать поистине спасительными. Небольшая ошибка в расчетах может привести к тому, что вы окажетесь пусть и чуть‑чуть, но ниже порога рентабельности, а это при неустойчивом положении означает, что в самой ближайшей перспективе ваше финансовое здоровье окажется под угрозой.

То, о чем я сейчас говорю, вовсе не новость, подобные задачи всегда были важны, но сейчас они в абсолютном приоритете.

Большинство предприятий заявляют о существенном сокращении ИТ-бюджетов на будущий год. Как, на ваш взляд, разумнее поступать с затратами на ИТ?

Необходимость перестройки ИТ‑ стра­тегий и ИТ-бюджетов не означает механического сокращения всего, что есть. Смысл консервативной модели, которую мы на сегодняшний день считаем оптимальной, заключается не в том, чтобы вообще забросить ИТ, а в том, чтобы работать «в глубину», на понимание эффективности. Есть разные задачи бизнеса и соответственно разные ИТ-проекты. Сейчас основная задача — разделить проекты на те, которые связаны с экстенсивным развитием, их однозначно надо ликвидировать, и те, которые дают глубокое понимание всего происходящего на вашем предприятии, даже если оно не растет. Наверное, пора уже перестать воспринимать инструменты бизнес-анализа как модный аксессуар, раскрученный поставщиками.

Характерно, что в деятельности по оптимизации расходов на ИТ важную роль играют попытки поменять ментальность людей, которые очень часто полагают, что всё, чем занимается ИТ-отдел, — это приобретение техники и замена одной программы на другую. Крайне желательно, чтобы они перестали принимать решения исходя из привычного ощущения, что завтра всего будет больше, чем вчера. Надо работать над тем, чтобы бизнес и поддерживающие его ИТ могли сжиматься и расширяться подобно губке, без резких движений и ломки. Что касается рекомендаций относительно того, стоит ли начинать новые проекты, то это индивидуальное решение для каждой компании. Надо понимать, что если компанию ждет неминуемое банкротство, то никакие BI‑средства ее не спасут. Если же вы близки к порогу рентабельности, но все еще на плаву и пытаетесь понять, какие шаги надо сделать, чтобы чувствовать себя увереннее, подобные инструменты необходимы.

Если ваша стратегия строилась на том, что завтра вы произведёте в два раза больше, чем сегодня, а послезавтра в два раза больше, чем завтра, и никаких других задач вы перед собой не ставили, тогда можно, наверное, сокращать почти все ИТ-затраты. Чтобы обслуживать текущее количество клиентов или заказов — словом, того, что является вашими продажами, — достаточно просто привести штат ИТ‑сотрудников в соответствие с сокращенным объемом работ, продать часть компьютеров, и вы к кризису готовы. Вот о каком сокращении ИТ-бюджета здесь идет речь.

Если же у вас есть желание научиться моделировать и эффективно управлять, то для этого скорее всего вам понадобятся определенные ИТ-инструменты, на которые нужно ориентироваться. Трудно сказать, какую долю в затратах потребуют соответствующие проекты — десять или сто процентов, всё зависит от состава вашего ИТ‑бюджета. Конечно, сами проекты будут выглядеть несколько иначе. В каждом из них, как правило, рассматриваются три составляющие: время, функциональность и деньги. Сейчас у большинства проектов приоритетной будет денежная составляющая, все станут говорить: пусть подольше и с минимумом функциональности, но дешевле.

Существуют ли еще способы снижения затрат на ИТ помимо отказа от проектов, связанных с «механическим» ростом?

Хороший метод сокращения затрат, который у нас в России пока еще мало задействован, — пересмотр взаимоотношений с поставщиками. Мне сейчас приходится много беседовать с поставщиками ИТ-услуг, и, похоже, до них кризис еще не дошел. Они продолжают рассуждать в терминах «масштабируемости», предлагают не оптимальные решения, а «правильные»: надо делать так, потому что это лучше и круче. Когда осторожно напоминаешь про кризис, они кивают, но без особого понимания. Российские представительства западных вендоров уже поменяли терминологию, но и тут создается впечатление, что это всего лишь следствие того, что штаб-квартира дала указание сменить лозунг «растем и развиваемся» на «занимаемся переменами». Осознания того, что через полгода их может накрыть кризисной волной, у ИТ-компаний нет. У некоторых из них все еще приняты цены в у. е. Между тем мы можем не называть изменение курса рубля девальвацией, но значительное его снижение в связи с падением цен на нефть скорее всего неизбежно. И даже если этого не произойдет, правило, что если ты зарабатываешь в рублях, то и взаимоотношения с поставщиками надо вести в рублях, остается в силе.

Иными словами, то, что кризисные явления существенно влияют на содержательную сторону принятия бизнес-решений, вендоры рано или поздно поймут, и если этим воспользоваться, здесь тоже есть определенный резерв сокращения затрат.

Каким образом можно обеспечить гибкость ИТ в соответствии с изменением бизнес-задач?

Каждый раз, когда вы что‑то создаете, надо понимать, что возможны разные сценарии развития событий.

Внедряя новое приложение, устанавливая сервер, обучая ИТ‑специалистов, вы каждый раз аргументируете, зачем это нужно с точки зрения развития бизнеса. Это в общем понимает сейчас большинство. Но так же желательно представлять, что будет, если развитие пойдет вспять, — какими ресурсами придется обходиться, удастся ли модифицировать существующее оборудование.

Можно рассмотреть пример с аутсорсингом. У нас очень много говорили, что аутсорсинг — это плохо, потому что неудобно и неэффективно. Думая об аутсорсинге, мы прикидывали, дороже это, чем использование собственных ресурсов, или дешевле, «компетентнее» или «не­ком­петентнее»… Аргумент, что аутсорсинг — это удобнее, когда предприятие «сжимается», никогда раньше не фигурировал в дискуссиях. Сейчас те, кто пользуется аутсорсингом, не муча­ются с увольнением своих сотрудников, а просто пересматривают список используемых услуг. Нам стал понятен подход западных компаний, которые считают, что немаловажный аргумент в пользу аусорсинга — это возможность не брать в свой штат дорогостоящий персонал. Вы просто покупаете какую‑то услугу, а потом в случае необходимости от нее отказываетесь или используете в меньшем объеме без особых потерь.