Опыт организаций со зрелыми ИТ-процессами всегда вызывает интерес. Если это опыт компании мирового масштаба — тем более. Об организации ИТ-сервисов и бюджетировании ИТ в «САН ИнБев» рассказывает Игорь Кривошеев, директор ИТ-решений для коммерческой функции «САН ИнБев» зоны Центральной и Восточной Европы. «САН ИнБев» — третья по объемам продаж пивоваренная компания в России, подразделение лидирующего в мире пивоваренного концерна «Анхойзер-Буш ИнБев».

Intelligent Enterprise: Как организована ваша ИТ-служба?

Игорь Кривошеев: Наша компания имеет матричную структуру, которая представлена восемью функциями (подразделениями): People — HR, Legal&Corporate Affairs — юридическая служба и корпоративные отношения, Finance — финансы, Supply — включает в себя производство и логистику, Procurement — закупки, Commercial — продажи, трейд-маркетинг и ценообразование, Marketing — классический маркетинг и IBS (Information & business services), который включает в себя службу ИТ и бизнес-сервис-центр.

Служба ИТ делится на две основные части. Первая часть, BAU (Business As Usual), — это все ИТ-сервисы, поддержка приложений, которые уже введены в эксплуатацию, обслуживание инфраструктуры, первая линия поддержки пользователей. Вто­рая часть, Business Solutions, — это проектный офис, тесно работающий с бизнесом по проектам автоматизации.

Если детальнее рассмотреть проектную службу ИТ, то она организована следующим образом. Основные действующие лица в ней — так называемые менеджеры по взаимоотношениям с бизнесом (BRM’s — Business Relationship Managers). Каждый из них работает с двумя функциями бизнеса в 12 странах. Например, IBS BRM Supply внедряет ИТ-проекты для подразделений логистики, производства и закупок в странах зон Центральной, Восточной и Западной Европы, а IBS BRM Commercial обеспечивает внедрение систем для функции Commercial и Marketing также в этих же 12 странах. Преимущество данной структуры заключается в том, что бизнес-функции работают не с 96 представителями службы ИТ (8 функций х 12 стран), а всего с тремя. Это явный пример матричной структуры с закрепленными ИТ-менеджерами, отвечающими за единые точки контакта, которые мы также называем SPOC (Single point of contact). В структуре каждого BRM есть менеджеры по решениям (Solution Managers), которые уже являются руководителями проектов внедрения ИТ-систем. Количество менеджеров по решениям меняется в зависимости от количества и сложности внедряемых проектов. Количество менеджеров по взаимоотношениям с бизнесом не меняется.

Служба BAU гораздо более многочисленна. Она обеспечивает все ИТ-сервисы, кроме проектной деятельности, а именно: обслуживает все внедренные решения, обеспечивает ИТ-безопасность, управление контрактами с поставщиками ИТ-услуг, поддерживает ИТ-инфраструктуру, управляет первой линией поддержки пользователей (Help Desk), содержит центр бизнес-экспертизы по ключевым приложениям и т. д.

Единственный бизнес, которым занимается наша компания, — это производство и продажа пива. Все сопутствующие, поддерживающие функции максимально выведены на внешний подряд (outsourced), и служба IBS — не исключение. В IBS работают только менеджеры. Все проекты, поддержка приложений и сервисы осуществляются подрядными организациями. Единственное исключение — это бизнес-сервис-центр, который является частью IBS и представлен внутренними сотрудниками.

Бизнес-сервис-центр (BSC) предназначен для осуществления рутинных операций. Такие процессы, как обработка первичной платежной документации, проведение бухгалтерских проводок, планирование поставок, подготовка ежедневной или еженедельной оперативной отчетности и прочие, вынесены в BSC. Этот центр находится в одном из регионов и обслуживает операции зоны Центральной и Восточной Европы (Россия и Украина). Таким образом, IBS — это не только ИТ, но и центр поддержки бизнеса по рутинным операциям, где, в свою очередь, также ведется работа по оптимизации и автоматизации этих операций.

Какие приложения вы используете и внедряете?

В нашей компании используется глобальная ERP-система SAP. Она постоянно дорабатывается под нужды бизнеса, не только российского или украинского, но и всех стран, с которыми мы сотрудничаем. Мы стремимся к единству процессов между странами, и эта ERP с ее жесткой логикой как нельзя лучше для этого подходит. Глобальная служба ИТ работает над расширением ее функционала. Однако в последнее время для российских пользователей система была модифицирована в основном в связи с изменением законодательства.

Если говорить о приложениях для коммерческой функции, то основная система поддержки продаж — CAS CPWerx. Эта система интегрируется с системами дистрибьюторов, которые в 95% случаев являются решением «1С». Для автоматизированного обмена информацией с сетевыми клиентами используется EDI-решение.

Хотя каждый торговый представитель команды продаж уже работает в системе, ИТ вместе со службой поддержки продаж продолжают активно работать над наращиванием функционала. Всегда есть потенциал для развития в области планирования, обеспечения оперативного сбора данных с полей по промоакциям, постановке целей торговой команде и т. д.

Какие ориентиры и ограничения вам ставит руководство при планировании бюджета?

Есть такие международные FMCG-компании, которые дейст­вительно работают по ориентирам. У них ИТ должны вписаться в определенный процент от выручки, причем абсолютно все ИТ: и поддержка, и внедрение новых приложений, и инфраструктура. Как они в эти цифры впишутся — их дело, внутреннее.

У нас модель другая, сервисная. Мы работаем по запросам бизнеса. У нас есть пяти-, трех- и однолетнее планирование. Эти планы мы составляем вместе с бизнесом. Мы делимся нашими планами по развитию инфраструктуры и сервисов, бизнес делится своей программой развития. Конечно, гораздо проще было бы, если бы нам этот план развития бизнеса принесли готовым и заранее, а на его основе мы сформировали бы свой. Но так не получается, и мы действуем сообща, ведем диалог и вместе формируем бюджет. Почему так не получается?

Потому что зачастую стои­мость ИТ-систем, поддерживающих бизнес-инициативу, играет ключевую роль в принятии решения. Ведя диалог с бизнесом об инициативах, например, трехлетнего плана, мы предоставляем оценку стоимости ИТ-решений с точки зрения внедрения и поддержки. И в ряде случаев именно затраты на ИТ перекрывают положительный финансовый эффект от внедрения бизнес-инициативы, вследствие чего бизнес от нее отказывается.

Например, бизнес хочет повысить эффективность планирования цен. И полагает, что благодаря этой программе будет заработано столько-то денег. Какая-то часть реализации программы — это ИТ-система, с затратами на ее внедрение, поддержку, закупку лицензий и пр. Данные затраты прибавляем к общим затратам всей программы, сравниваем с выгодой, которую получим от реализации программы, и если результат положительный, считаем срок окупаемости. Полученный результат мы называем бизнес-кейсом, который готовится по каждой бизнес-инициативе трехлетнего или однолетнего плана.

После формирования всех бизнес-кейсов вместе с бизнесом мы выходим на защиту инициатив. Сначала бизнес-кейсы проходят приоритизацию внутри функции, затем поднимаются на защиту на уровень управляющего комитета, затем глобальной штаб-квартиры… Ясно, что выполнить все пожелания бизнеса невозможно, поэтому применяется принцип приоритетов с учетом критичности проектов для бизнеса и срока их окупаемости.

Переходя от трехлетного планирования к однолетнему (бюджету следующего года), бизнес работает над уточнением своей программы с точки зрения требований к своим процессам и системе. Мы, в свою очередь, уточняем затраты на внедрение и последующую поддержку. На этом этапе мы должны быть максимально точными. Для этого мы просим бизнес формировать требования в специальном формате и начиная с этого этапа привлекаем подрядчиков для анализа и оценки трудозатрат. Уточненные бизнес-кейсы однолетнего плана проходят тот же самый процесс согласования, что и трехлетнего плана. В конечном итоге мы получаем список инициатив, одобренных на всех уровнях, с выделенным бюджетом и с выгодами, которых мы должны достигнуть в предстоящем году.

В нашей компании одинаково жестко отслеживаются как затраты, так и выгоды, которые мы закладывали при формировании бюджета. Как мы это делаем? Проектные менеджеры от ИТ и бизнеса спустя три-шесть месяцев после окончания проекта проводят анализ полученных выгод от проекта. Проекты автоматизации, нацеленные на снижение затрат посредством оптимизации структуры, анализируются просто — была в реальности проведена эта оптимизация или нет. А вот отследить эффект от внедрения проектов автоматизации, которые должны помогать бизнесу получать дополнительную прибыль, практически невозможно. Никто никогда не сможет сказать, какую роль, например, играла система в общем успехе от проведенной промоакции или в запуске нового бренда. Любой успех подобного рода зависит от множества факторов: таланта бизнес-менеджера, флуктуации рынка, активности конкурентов, курса валют, сезонности и информационной системы, давшей какие-то цифры для принятия решения. Как выделить выгоду от внедрения системы из остальных факторов? В таких случаях мы применяем экспертную оценку. Как правило, мы оцениваем влияние системы в пределах от 2% до 10% эффекта в общем успехе бизнес-инициативы.

Кто ваши аутсорсеры, как вы оцениваете российских провайдеров услуг?

Часть подрядчиков — это глобальные поставщики услуг, например для поддержки SAP по всему миру, но есть и локальные — для поддержки локальных решений, например, таких как «1С». Постепенно, по мере возможности мы переходим на глобальные решения. Как это работает?

В компании есть ряд глобальных решений, принятых как корпоративный стандарт для использования во всем мире (GSI — Global Solution Inventory). Когда рассматривается задача по автоматизации того или иного процесса бизнеса, каждый из BRM должен проанализировать, какое из решений GSI для этого лучше всего подходит. Внедрение уже разработанного решения наиболее предпочтительно, так как это решение уже отработано в других странах, по нему работает проверенный подрядчик и, самое главное, не надо разрабатывать решение заново, что сильно сокращает затраты и на внедрение, и на поддержку. Каждая из зон имеет цель — внедрение и использование глобальных решений (из линейки GSI) и уменьшение инвестиций в локальные решения. Тем самым, помимо всех преимуществ для ИТ, мы добиваемся единообразия процессов бизнеса по всему миру!

Если все же говорить о локальных решениях, то они внедряются и поддерживаются локальными поставщиками. Среди российских поставщиков есть очень зрелые, серьезные компании. Система CAS, одно из наших самых больших ИТ-решений, была переработана, внедрена и по сей день поддерживается российским подрядчиком. Как мы наблюдаем, многие российские ИТ-партнеры работают не хуже глобальных провайдеров. Как правило, они более гибкие, потому что хорошо знают локальную специфику. Благодаря этому они быстро адаптируются к нашим регламентам, стандартам и требованиям бизнеса.

Какие требования по снижению расходов к вам предъявляют?

Компания AB Inbev работает в парадигме «Постоянного улучшения» (Continuous improvement). Данная парадигма применена в работе всех функций и процессов. Мы, функция IBS, применяем ее в повседневной работе, включая активности по снижению операционных расходов. Последние несколько лет мы достигаем цели по экономии в 10% каждый год, параллельно повышая индикатор удовлетворенности наших пользователей! Более того, мы видим значительный потенциал дальнейшего развития в этой области. Как мы это делаем?

Для достижения таких результатов применяется комплексный подход.

Проектный. Как упоминалось ранее, мы стараемся переходить на глобальные решения, которые централизованно поддерживаются, и эти затраты мы делим с другими зонами.

Организационный. Одна из реализованных инициатив — это централизация управления службой IBS. Два года назад в зоне Центральной и Восточной Европы была своя служба IBS, а в зоне Западной Европы — своя. Мы запустили проект по стандартизации работы и интеграции IBS. С начала этого года мы работаем как единая служба «IBS Европа» (включающая 12 стран), что позволяет нам уже сейчас видеть потенциал для оптимизации затрат более чем на 20%. Ряд рутинных операций, которые осуществляются внутри IBS, также переводятся в бизнес-сервис-центр. И это тоже дает значительную экономию.

Сервисный. Любая служба ИТ сталкивается с проблемой возрастания операционных затрат на поддержку парка информационных систем. Почему это происходит? Проектные команды вместе с бизнесом внедряют новые системы, зачастую функционально заменяя действующие. Однако далеко не всегда получается отказаться от старых систем сразу. Всегда найдутся пользователи, которые продолжают работать в старых ИС, объясняя это необходимостью бизнеса, историческими данными, удобством использования и т. п. В таких ситуациях службе ИТ необходимо проявлять жесткость и при внедрении новых систем отключать старые. В противном случае получится «снежный ком».

Тут применяется классическая сервисная модель, где IBS предоставляет системы как сервис для бизнеса. Планируя затраты следующего года, IBS договаривается с бизнесом о тех сервисах, которые им необходимы. Все системы, которые не входят в сервис, необходимый бизнесу, отправляются на декомиссию. Если бы мы работали по принципу: операционный бюджет прошлого года + новые внедрения + инфляция = готовый бюджет следующего года, — то пришли бы к увеличению затрат, а не к их снижению. Ну и напоследок скажем — пересмотр действующих контрактов с целью их оптимизации никто не отменял.

Мотивационный. Пивные производители работают в условиях жесточайшей конкуренции. Дух соперничества есть у всех наших сотрудников. Каким образом это использовать в ИТ? Среди IBS всех зон идет неформальное состязание: кто быстрее всех сокращает операционные затраты с учетом повышения удовлетворенности пользователей. На сегодняшний день в лидерах — IBS зоны Латинской Америки, что не дает нам, «IBS Европа», покоя. Мы видим огромный потенциал для дальнейшего улучшения, ведь мы стремимся быть лучшей функцией в самой большой пивоваренной компании в мире!