Об особенностях использования информации в отрасли железнодорожных перевозок, об ИТ-стратегии и принципах применения конкретных информационных продуктов в архитектуре прикладной автоматизации мы беседуем с Ильей Кабановым, заместителем генерального директора по информационным технологиям Первой грузовой компании (ПГК).

Intelligent Enterprise: Какие направления бизнеса ПГК, на ваш взгляд, сейчас в наибольшей мере нуждаются в автоматизации?

Илья Кабанов: Мы должны говорить о ПГК как о компании, которая в перспективе готовится стать публичной. Умение укладываться в нормативные сроки по сдаче необходимой отчетности и вместе с тем потенциальная гибкость в представлении отчетной информации играют очень важную роль. Весьма значимой станет также способность соответствовать разнообразным требованиям, которые предъявляют регуляторы. Всё это имеет самое прямое отношение к использованию вполне определенных информационных систем.

Вне всякого сомнения, информационные технологии должны поддерживать и ключевые компетенции компании. В этом смысле я выделил бы два основных направления.

Прежде всего процесс продаж, формирующий прибыль компании. Не меньшее значение имеет и автоматизация процессов, связанных с расходной составляющей бизнеса. В нашем случае ключевые затраты компании — это затраты на порожний пробег подвижного состава и расходы на его эксплуатацию.

ИТ-стратегия ПГК, разработка которой в настоящее время завершается, в целом сориентирована как раз на эти аспекты.

Бизнес логистического оператора всегда тесно связан с деятельностью партнеров. Параллельно с устойчивыми коммерческими связями неизбежно формируются и информационные. С какими компаниями ПГК выстраивает информационное взаимодействие в процессе своей работы?

Крупнейшим партнером Первой грузовой компании является ОАО «РЖД». Кроме того, мы тесно сотрудничаем с национальными железнодорожными перевозчиками ряда государств, имеющих границы с Россией. Это страны СНГ, Китай и Финляндия, с национальным перевозчиком которой, VR Group, у нас создано совместное предприятие Freight One Scandinavia. Здесь очень важен вопрос трансграничного информационного взаимодействия. Ни в коем случае нельзя потерять контроль над ситуацией, когда наш состав пересечет границу. Напротив, необходимо обладать всей оперативной информацией о его движении с той же степенью детализации, какой мы располагали, пока он шел по территории нашей страны. То есть фактически мы говорим о формировании общего информационного поля с партнерами.

Конечно, стоит сказать и об участниках логистического процесса, которые работают на стыке железнодорожных и морских перевозок, например о морских портах. ПГК совместно с портами Санкт-Петербурга, Таганрога и Туапсе входит в международную транспортную группу UCL Holding, что ставит перед нами довольно сложную и зачастую уникальную задачу обработки информации на стыке двух этапов движения грузов.

И наконец, нашими партнерами являются компании, которые осуществляют ремонт подвижного состава. Причём не только плановый, но и так называемый отцепочный ремонт, когда тот или иной вагон, не пройдя технический контроль на промежуточном пункте по пути следования, отцепляется от состава и отправляется в ремонтное депо.

В целом же в сфере логистики принцип работы очень прост. Ни одно звено логистической цепи не может действовать эффективно, если неэффективен бизнес смежной компании.

Сильная взаимозависимость деятельности различных компаний в вашей отрасли наверняка наполняет глубоким содержанием понятие информационного обмена, наиболее технологичное построение которого часто является вполне самостоятельным направлением корпоративной автоматизации. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Как я уже говорил, сейчас мы завершаем работу над ИТ-стратегией, и значительная часть этого проекта будет посвящена именно стратегии информационного взаимодействия.

Мы очень часто оперируем понятием «информационный партнер», и оно для нас вполне содержательно. Дело в том, что в нашем бизнесе изменение модели информационного взаимодействия способно менять модель взаимодействия коммерческого. Иными словами, чем глубже это взаимодействие, тем на более широком поле самых разнообразных данных мы работаем совместно с другими компаниями. А значит, все более очевидными становятся пути для углубления партнерства и повышения эффективности совместной деятельности.

Информация, которую мы получаем от партнеров, как минимум позволяет нам точнее планировать свою деятельность, более обоснованно действовать на опережение (и планировать эти действия с большей детализацией, чем в отсутствие промышленных технологий информационного взаимодействия), применять статистические модели и представлять обоснованные рекомендации своим клиентам. Подчеркну, что очень многое из того, что в этом плане можно сделать, с достаточной очевидностью просматривается только при условии наличия качественной информации от наших партнеров (например, по текущей дислокации подвижного состава, по его загрузке, техническому состоянию и т. д.). Для этого даже не всегда нужно выполнять специальные проекты по построению сложных прогностических моделей, выявлению скрытых закономерностей в совокупности данных и т. п.

В итоге мы выходим на вполне осязаемые показатели по возможностям предоставления более широкого спектра сервисов нашим клиентам, повышения их качества, оптимизации ценовых предложений. Точно таким же образом информационное взаимодействие оказывается важным и в том случае, когда (как в ситуации с ремонтами) заказчиком сервисов является уже ПГК.

Стоит сказать, что наша модель информационного взаимодействия с партнерами уникальна хотя бы вследствие масштабов нашей деятельности. У менее крупной компании, которая обладает парком, например, в 50 тыс. единиц подвижного состава, она не будет идентичной Первой грузовой.

И наконец, важно, что модель информационного обмена в нашем бизнесе — понятие далеко не статичное. Например, подходы, которые мы развиваем в настоящее время, были бы неприменимы для тех бизнес-процессов, что были актуальны до реформы РЖД. Да и сейчас, в послереформенный период, модель информационного обмена продолжает развиваться.

В этом отношении ситуация радикально отличается от той, которую мы имеем, например, в бизнесе морских контейнерных перевозок. Здесь известная спецификация EDIFACT является по сути абсолютным стандартом информационного взаимодействия в течение уже многих лет, а все процессы и процедуры давно стабилизированы. В железнодорожном операторском бизнесе такой стабильности пока нет.

Какие конкретно технологии и организационные подходы вы применяете для этих целей?

Помимо того, что сама модель информационного обмена у нас не может считаться абсолютно стабильной, разные участники процесса находятся на разных уровнях зрелости в отношении автоматизации. Соответственно мы применяем разные подходы по отношению к ним.

Если говорить, например, об РЖД, то там указанные механизмы в целом уже устоялись и детально согласованы с главным вычислительным центром. Уровень зрелости у РЖД как информационного партнера высок, компания стремится все получаемые от нас данные оперативно интегрировать в свои ИТ-системы, и мы строим информационный обмен с учетом этого.

Партнерам, которые не достигли высокой зрелости в применении ИТ в собственном бизнесе, мы, как правило, предлагаем воспользоваться нашим информационным сервисом по типу личного кабинета. Всю необходимую информацию они при этом получают, но интеграция систем автоматизации наших внутренних бизнес-процессов и процессов заказчика при этом, естественно, не предусмотрена. Если же заказчики или партнеры обладают развитыми ИТ-системами, то для информационного взаимодействия с ними используется межсистемный обмен, в том числе и на базе технологий документооборота с электронно­цифровой подписью.

Однако при существовании общих принципов, о которых я только что сказал, мы конечно же адаптируем процедуры взаимодействия под каждого конкретного партнера.

Что же касается развития базовых технологий, обеспечивающих взаимодействие, здесь, я думаю, всё как раз весьма консервативно. Большая их часть уже отработана, да и применяются они, как правило, не в соответствии с их новизной, а в связи с практической целесообразностью. Так, элементарный файловый обмен — вполне технически и экономически обоснованный способ взаимодействия с небольшими компаниями. Да и наши зарубежные коллеги в подобных ситуациях придерживаются примерно тех же прагматических позиций. Ключевой тенденцией повышения эффективности электронного обмена, безусловно, является переход к системному применению ЭЦП в документообороте.

Информационный обмен — это действительно самостоятельная область автоматизации, напрямую не связанная с внедрением бизнес-систем того или иного класса. Зато с корпоративной автоматизацией связано Data Management, ориентированное на управление информацией как таковой. Уделяете ли вы внимание развитию этого направления?

Можно однозначно сказать, что совокупность данных, которыми располагает компания, является для нее очень ценным ресурсом. Справедливо и то, что конкурентоспособность любой компании на рынке логистических услуг напрямую зависит о того, насколько она развивает собственные компетенции по сбору, хранению и обработке информации. Более того, ценность этого ресурса увеличивается для нас с каждым годом. Чем больше в нашем распоряжении появляется исторических данных, чем эффективнее и оперативнее мы умеем их обрабатывать, тем более качественные решения на любом уровне мы принимаем.

Если говорить о технических инструментах работы с информационным ресурсом как единым целым, я бы выделил три ключевых типа информационных продуктов. Это хранилище корпоративных данных, так называемая шина корпоративных данных, а также системы бизнес-аналитики.

Вместе с тем данные должны быть высококачественными, то есть полными, достоверными и вовремя доставляемыми потребителю. Достижение этих характеристик — самостоятельная и не самая простая задача, тем более что большая часть используемых нами первичных данных порождается не ИТ-системами ПГК. Безусловно, мы проводим мероприятия по валидации данных, поступающих из внешних информационных источников, и тщательно локализуем те участки ИТ-ресурса, где заранее заложена некоторая информационная избыточность (а в любом объемном информационном ресурсе таковые есть) и предусматриваем так называемую двойную проверку.

Мы понимаем, что в условиях, когда значительное количество данных поступает к нам от внешних партнеров, мы не можем стопроцентно гарантировать их достоверность — по крайней мере в режиме реального времени. Да и с оперативностью их представления не всё так безоблачно. Но, как известно, качество информации определяется в том числе и качеством бизнес-процессов, и информационными системами их поддержки. Повышая качество процессов, мы одновременно повышаем и качество информации. И эту закономерность тоже активно стараемся использовать.

А какой стратегии в области использования конкретных информационных продуктов придерживается Первая грузовая компания?

В рамках разработки ИТ-стратегии мы проанализировали международные практики, в частности различные прикладные системы. Мы подробно изучили международный опыт компаний нашей отрасли, лично посещая многие предприятия. Можно сказать, что проведена полноценная исследовательская работа.

В целом то, что мы увидели, подтвердило нашу собственную оценку ситуации. Ни у одного железнодорожного оператора нет реальной практики использования только стандартных решений, тем более поставляемых одним вендором. Есть попытки создать такое решение совместно с ведущими мировыми разработчиками корпоративного ПО, как правило, на базе определенного продукта класса ERP. Но пока, повторю, это всего лишь попытки, и о сложившейся отраслевой практике говорить ещё не приходится.

Вообще наша отрасль в продуктовой стратегии автоматизации очень консервативна. Мы встречали немало вполне «боевых» ИТ-систем, разработка которых датируется двадцати-тридцатилетней давностью.

Для ПГК мы считаем целесообразным покрытие типовыми тиражируемыми ИТ-системами стандартных бэк­офисных функций — бухгалтерского и налогового учета, организационно-распорядительного документооборота, работы с персоналом, корпоративных закупок. А блоки ключевых компетенций, которые связаны с уникальностью бизнеса компании, должны быть автоматизированы за счет заказных разработок.

О компании

ОАО «Первая грузовая компания» (ПГК) — крупнейший оператор железнодорожных перевозок в России. Компания предоставляет полный комплекс услуг по транспортировке грузов. Транспортный парк ПГК составляет более 200 тыс. единиц подвижного состава, в том числе полувагонов, цистерн, платформ и вагонов иных типов. Региональная сеть компании представлена филиалами в 14 городах России, а международная — на Украине и совместным предприятием в Финляндии.

ПГК входит в UCL Rail — железнодорожный дивизион международной транспортной группы Universal Cargo Logistics Holding (UCL Holding). Помимо железнодорожных активов группа объединяет стивидорные компании на северо-западе и юге страны и крупные российские судоходные активы.

В состав UCL Rail также входят ООО «Независимая транспортная компания», владеющая 100% акций ОАО «ПГК», и вагоноремонтное депо «Грязи» — совместное предприятие с ОАО «РЖД». UCL Rail владеет парком в 210 тыс. грузовых вагонов, в том числе более 112 тыс. полувагонов и около 55 тыс. цистерн.