Автоматизация непрерывного производства часто таит в себе специфические сложности в дополнение к «традиционным». О том, какие задачи были реализованы в рамках внедрения ERP-системы Infor M3 в компании «Алко-Нафта» и о чем следует задуматься в будущем, журналу Intelligent Enterprise рассказала Наталья Исмаилова, руководитель проекта со стороны заказчика.

Intelligent Enterprise: В чем заключались основные задачи проекта и каким образом они были решены?

Наталья Исмаилова: Главная цель проекта была сформулирована следующим образом: повышение эффективности управленческой деятельности. При этом для каждого блока внедрявшихся модулей были определены свои специфические задачи. Так, применительно к материальному блоку основной целью было планирование продаж, закупок, управление выпуском и движением готовой продукции, а также оперативный учёт передвижения и остатков сырья и материалов, включая отгрузку продукции со склада.

К настоящему моменту основная часть поставленных задач в рамках материального блока решена. Но остались задачи, которые по ряду причин не вошли в проектный бюджет. Дело в том, что бюджет проекта верстался в период запуска производства, так что фактически внедрение системы проходило параллельно с отладкой бизнес-процессов и в ходе проекта какие-то её блоки приходилось перенастраивать и вносить необходимые доработки под уже конкретные бизнес-требования. На примере этого проекта, в ходе которого был внедрен материальный блок, мы сделали вывод, что расчет конечной стоимости внедрения ERP-системы получить тяжело.

Что же касается результатов, то на данном этапе нам удалось автоматизировать задачи и процессы в рамках материального блока, исключить многократные ошибки при вводе информации и потерю документов. Кроме этого менеджеры, ответственные за заказ, теперь владеют информацией о его состоянии в режиме онлайн, а доступ к данным возможен через любой браузер — для этого нужен только доступ в Интернет. И наконец, мы достигли единства методов контроля, своевременности выпуска и перемещений готовой продукции, заказов на закупку товарно-материальных ценностей.

Каким образом выстраивалась работа над проектом с организационной точки зрения и в чем заключались основные сложности?

Предпроектные исследования начались еще в октябре 2010 года. Сам проект включал в себя следующие этапы: организационный (сбор информации, интервью), разработка технического проекта, настройка данных (внедрение, тестирование и т.п.), тренинги пользователей. Для координирования работ по внедрению, поддержке, организации и администрированию системы от предприятия были привлечены два сотрудника. В качестве внешнего подрядчика для настройки решения выбрана компания BSC.

Самой большой проблемой, по нашим оценкам, стало выстраивание единой системы, которая должна отвечать запросам сотрудников всех подразделений, и формирование «привычной» формы отчётности. Поскольку система разительно отличается от российской и направлена на построение управленческого учёта, нам пришлось делать много доработок: формы отчётности (в том числе получение унифицированных форм), интерфейс, вывод данных.

Изначально трудно было на­­­строить взаимодействие вы­­­груз­ки данных из М3 в «1С». Из-за требований законодательства мы не можем уйти от «1С», которая используется в нашей компании для бухгалтерского учета. Поэтому период интеграции и отладки взаимодействия двух систем был сопряжен с дополнительной нагрузкой на сотрудников, что, конечно, не добавило легкости проекту.

В данном контексте упомяну о том, что при внедрении новых решений нельзя сбрасывать со счетов ещё один существенный момент: очень важно преодолеть нежелание, противодействие проекту со стороны рядовых менеджеров. Каждый хочет автоматизировать свой процесс, но далеко не все готовы быть прозрачными и управляемыми, попадать в зависимость и показывать свои данные другим. Каждый сотрудник хочет быть монопольным владельцем «своих» данных, оставаясь в таком качестве незаменимым. А в случае с ERP поставщиком информации является система, и здесь работа множества сотрудников по определению становится очень тесно взаимозависимой. Кроме того, как и в любой организации, есть недопонимание процессов другого подразделения. А при внедрении ERP нужно перейти к коллективной работе в одной системе — это самое сложное. На стыках смежных областей возникают проблемы. В сегменте управления материальными ресурсами мы такое сопротивление практически преодолели.

Какие функции, исходя именно из особенностей данного типа производства, оказались востребованными  в этом проекте? К какому типу автоматизации они отно­сятся?

Найти оптимальную комплексную систему весьма тяжело, ещё тяжелее построить единую систему, которая будет отвечать запросам сотрудников всех подразделений и требованиям топ-менеджмента. Наиболее востребованной в материальном модуле оказалась возможность оперативно отслеживать (в режиме онлайн) движение готовой продукции — от производства до отгрузки. Причем для максимальной полноты картины и удобства пользователей потребовалась доработка OLAP-отчёта.

Крупные непрерывные производства не часто бывают сосредоточены на одной площадке. Какие задачи распределенного управления решаются на вашем предприятии и каким требованиям должна удовлетворять ИТ-система для поддержки решения подобных задач? Насколько понятие распределенности управления коррелирует и должно коррелировать с понятием распределенности архитектуры ИТ-поддержки этого управления?

Сложная корпоративная структура обуславливает трудности в работе с информацией: постоянно растущий объём документов, появление новых партнеров, необходимость постоянного взаимодействия сотрудников удаленных филиалов и обеспечения сквозных процессов. Так, «финансы» и «продажи» у нас находятся в Москве, здесь происходит размещение заказов, в то время как производство и отгрузка готовой продукции осуществляются в Калининграде. В таких условиях ИТ-решения должны удовлетворять требованиям высокой масштабируемости, открытости, интегрируемости и поддержки территориально-распределенной работы. Сейчас мы получаем в реальном времени оперативную информацию по выпуску готовой продукции и её остаткам на складах, по движению материалов на складе, детализированные данные по заказам на продажу с момента оформления заявки до отгрузки.

Но пока не внедрен финансовый блок, сложно и, пожалуй, преждевременно было бы делать выводы относительного того, насколько должны коррелировать понятия распределённости управления и распределенности архитектуры его ИТ-поддержки.

В непрерывных производствах часто встает вопрос интеграции различных инсталляций ERP-систем от одного или разных производителей. Актуальным бывает и вопрос интеграции ERP с АСУТП. А насколько значима интеграция ERP-системы с системами компаний-партнеров?

В настоящий момент мы используем только «1С» — для целей бухгалтерского учета, по­этому вопрос интеграции ERP с другими внутренними системами сейчас для нас не актуален. Возможно, он возникнет позднее, по мере развития ИТ-инфраструктуры.

АСУТП наше предприятие не использует, так что об интеграции ERP-системы с производственным управлением речи у нас тоже не шло. Что же касается систем парт­неров по бизнесу, то на перспективу мы уже задумываемся о том, чтобы и у них была внедрена такая же ERP-система, как и у нас, — чтобы отслеживать движение товара с момента его производства до отгрузки конечному покупателю. Особенно остро этот вопрос встанет на этапе внедрения финансового блока (сейчас в процессе переговоров) для консолидации данных, прежде всего о конечных покупателях.