Камилл Ахметов (Intelligent Enterprise): Здравствуйте, коллеги. Сегодня хотелось бы услышать о вашем опыте повышения эффективности бизнеса путем автоматизации.
Евгений Турханов (МФ СТОЛПЛИТ): Наше предприятие — одна из трех крупнейших мебельных фабрик России. Первая статья затрат — материалы, вторая — фонд заработной платы, затем идут косвенные затраты и всё остальное. Соответственно направлений, которые могут резко увеличить эффективность предприятия, всего два: увеличение продаж и сокращение запасов товара, запасов материалов и фонда оплаты труда.
В сокращении запасов материалов хорошо помогает система планирования, и на последнем совещании совета директоров была определена стратегическая цель — внедрить такую систему в централизованном порядке. Наша нынешняя система планирования состоит из трех узлов: коммерческой, плановой служб и отдельной системы на самом производстве. Взять на себя роль руководителя проекта мог бы директор по логистике, но такой позиции у нас нет. Общий план формируется тремя подразделениями, и если сделать ответственным за проект руководителя одного из них, он будет лоббировать интересы своего отдела, а если нанять на эту должность нового человека — так сколько же времени уйдет на то, чтобы он вошел в курс дела!
Что касается фонда оплаты труда, то в этом году запустили глобальный проект автоматизации расчета зарплаты и консолидации в центральную базу, внедрили систему «1С: Зарплата и управление персоналом» и еще до конца года получили укомплектованное штатное расписание на восемь тысяч человек, полностью управляемое, с упорядоченными процессами, с ключевыми контрольными точками при табелировании и начислении сотрудникам мотивационной бонусной части. Сократились дублирующие функции. Сейчас заканчивается последний этап автоматизации подсчета зарплаты, с точки зрения ИТ-отдела это самый главный проект нынешнего года. В будущем году займемся планированием материалов.
Анатолий Орлюк (ОАО «НИИАС РЖД»): В последние годы время жизни предприятий существенно уменьшилось из-за того, что они не могут приспособиться к быстро меняющимся условиям. Понятно, что ИТ-служба должна помогать снижать расходы, это вопрос вопросов. Ключом к решению этой проблемы, на мой взгляд, являются облачные вычисления. Облако способно обеспечить гибкость, которая нужна при кардинальной перестройке производства, без существенных инвестиций в ИТ. Причем наиболее правильным решением будет гибридное: вы строите свое облако, чтобы максимально утилизировать уже имеющийся ресурс, и «сверху» добавляете публичные облака.
В РЖД в настоящее время мы занимаемся консолидацией ИТ-ресурсов, и если раньше у нас было восемнадцать вычислительных центров, то сейчас работа системы «Управление перевозками» сведена к двум. И мы изучаем еще один вариант снижения расходов на ИТ — отказ от платформы мейнфреймов IBM. Слишком велика неопределенность со стороны поставщика: ввиду неясной политической ситуации он ничего не гарантирует, а стоимость владения очень высока. Думаем перейти на х86-платформу, вместо мейнфреймов поставим серверы в стойках.
Есть и другие похожие истории на рынке. Lufthansa давно занимается этой проблемой, они говорят, что с появлением лоукостера не могут позволить себе платформу IBM.
Виктор Максимов (ФКП «Завод имени Я. М. Свердлова»): Нашему предприятию в следующем году будет сто лет, на днях исполнилось 45 лет ИТ-отделу. Когда-то нашу ИТ-стратегию определяли государственные органы, теперь — само предприятие.
И вот около 15 лет назад мы начали внедрять ERP-системы. Первой системой, внедренной у нас в 2003 году, была «Галактика», модуль «Заработная плата». Внедрили мы ее практически самостоятельно и сопровождали в течение полутора десятилетий тоже самостоятельно.
Затем, понимая, что в структуре затрат нашего предприятия порядка 70% составляют расходы на сырье и материалы, мы внедрили систему «КИС: Бюджетирование» (компании «КИС — Компьютерные информационные системы». — Прим. ред.). И теперь в любой момент можем спланировать, сколько нам нужно денег для закупки сырья и материалов на производственные программы, уходит на это не более получаса.
Следующим шагом была оптимизация учета, хранения и ведения складского хозяйства. У нас более 800 мест хранения и около 500 материально ответственных лиц. Мы внедрили модуль «Управление закупками, складом и сбытом» системы Global-ERP (разработчик — компания «Бизнес Технологии». — Прим. ред.), основанную на СУБД Oracle. Так мы сделали прозрачной всю систему движения товарных ценностей на всем предприятии и сэкономили значительные средства, сократив несколько десятков рабочих мест и избавившись от ряда АРМов.
После этого мы внедряли систему бухгалтерского и налогового учета. Пять лет назад был внедрён модуль бухгалтерского и налогового учета «1С: УПП»; это позволило нам избавиться примерно от тридцати АРМов, что существенно снизило нагрузку на ИТ-службу. Причем обычно после перехода на новое решение один или два года работают в двух системах. А мы в августе начали проект, а с 1 января сразу перешли на «1С: УПП». Понятно, что если бы мы начали работать в двух системах, то 15 января бухгалтерия опять «нырнула» бы в старую и внедрение затянулось бы еще на год. Но наш главный бухгалтер буквально совершила подвиг, приняв правильное решение. Отчёты за первый квартал мы сделали в новой системе вместе с нашими консультантами, за второй квартал — уже более или менее самостоятельно… И с тех пор все обновления делаем самостоятельно, поставили уже более 50 обновлений.
Получив опыт внедрения системы «1С: УПП», впоследствии мы смогли сами ее сопровождать и сопровождаем ее уже около пяти лет. А теперь благодаря этому опыту самостоятельно внедряем модуль «1С: Зарплата и управление персоналом» и рассчитываем, что с 1 января он полностью заменит «Галактику».
Значительную роль на нашем предприятии играет документооборот. Предприятие занимает площадь около 15 км 2, можете себе представить, сколько времени и ресурсов занимают доставка и согласование документации. Мы внедрили систему «1С: Документооборот» и практически самостоятельно автоматизировали около пятнадцати бизнес-процессов, подготовку договоров и организационно-распределительной документации. Время согласования договора сократилось с месяца до нескольких дней, значительно экономится время руководителей и сотрудников, которые теперь могут свободно пользоваться любыми нормативными документами, а также бумага. Штатное расписание, структура предприятия, более 130 стандартов предприятия — всё это проходит согласование в системе документооборота, а затем публикуется на внутреннем портале, так что все имеют возможность прочитать стандарт в актуальном виде.
Следующая задача — автоматизация управления производством, техобслуживанием и ремонтами. Но здесь нам, как и компании СТОЛПЛИТ, еще предстоит обозначить единого внутреннего заказчика.
Камилл Ахметов: Многие считают, что если на предприятии нет единого внутреннего заказчика проекта, то проект этот должна целиком и полностью «тащить» на себе ИТ-служба.
Андрей Медведев (ФКУ «Дороги России»): У нас небольшое учреждение, и я в качестве заместителя начальника курирую деятельность ИТ-отдела, планово-экономического, отдела закупок и АХО. С айтишниками всегда было интересно работать, так как по роду деятельности они тесно связаны со всеми подразделениями организации. И мне кажется, что сотрудники ИТ-отдела работают не только потому, что должны, но в большей степени потому, что им это интересно. Им приходится разбираться в вопросах финансов и бухгалтерии, в складском учёте, в закупках и в других профильных задачах. В силу специфики деятельности часто случается, что ИТ-подразделения сами формулируют свои задачи. Это, на мой взгляд, не совсем правильно. ИТ-служба в современных условиях является скорее сервисом, и очень важно, чтобы задачи для неё были сформулированы со стороны функциональных подразделений предприятия.
Глеб Лигачев (ОАО «СО ЕЭС»): У меня большой опыт работы и в должности ИТ-директора, и исполнительным директором. За результат должен отвечать, конечно, бизнес-заказчик — но это в западной модели, когда подразумевается, что подразделениями руководят профессиональные менеджеры, специалисты по управлению. И хотя для компании, в которой я работаю сегодня, это не свойственно, но по моим наблюдениям у нас в стране преобладает командно-приказной менталитет, менеджмента как такового у нас днем с огнем не сыщешь, и что такое проектное управление — люди понимают совершенно по-разному. Когда что-то нужно отделу продаж, ему все равно, что происходит в бухгалтерии, и наоборот. И в этом плане айтишники — практически единственные люди, к которым стекается знание о том, как и что работает на предприятии. В западной структуре управления есть должность «директор по операциям», и он отвечает не за захват рынков, не за капитализацию, а за эффективность работы, за компанию изнутри. А в России если генеральный директор видит, что ERP-решение нужно внедрить, чтобы не проиграть на рынке, то драйвером проекта оказывается именно ИТ-директор.
Повторюсь, в нашей компании ситуация другая. Основная задача — обеспечить надежную работу электроэнергетики в стране посредством управления технологическими режимами работы объектов ЕЭС России в реальном времени. СО ЕЭС — компания чисто технологическая, но на 100% принадлежит государству. Мы имеем 60 филиалов по стране, штат около 7 тыс. человек, из них айтишников — 1860. В такой компании без внутренней согласованности невозможно, и топ-менеджмент это понимает. Мы создаем и эксплуатируем большой парк уникальных технологических и SCADA-систем, почти все из которых созданы в РФ.
Для сокращения издержек мы планомерно занимаемся типизацией исторических и новых решений, выполняем виртуализацию, концентрируя вычислительные мощности в ЦОДах. Централизуем управленческие задачи: бухгалтерский учет, управление кадрами (используем платформу «1С»). Перейти на публичное облако мы не можем в связи с высокими требованиями надежности работы каждого диспетчерского центра. Ряд систем у нас работает в таком сочетании дублируемых решений, что приходится быть первопроходцем в их создании и эксплуатации. Например, Cisco даже выпускала специальные обновления своей операционной системы, так как заложенные в ней алгоритмы до нас никто полноценно не использовал.
Камилл Ахметов: А что вы будете делать, если события развернутся так, что с Cisco вы больше не сможете работать?
Глеб Лигачев: Когда говорят, что мы сами будем производить компьютеры, сетевое оборудование, не будем использовать «их» ПО — это безусловно самообман. Все равно микроэлектроника производится и разрабатывается не у нас. Когда их НИОКР финансируются от многомиллиардного оборота всей планеты, нечестно думать, что мы сможем делать то же самое за сто рублей. Если же вы опасаетесь, что кто-то может извне повредить работающее у вас оборудование западных производителей, которое вы уже приобрели, — отключите его от внешних сетей и не пускайте чужие команды снаружи. Всегда можно остановиться и прекратить обновлять Windows и прикладные системы — достаточно заморозить функционал своих систем. Вот 90% банкоматов работают на Windows XP и не обновляются.
Возвращаясь к роли ИТ-директора в компании, скажу, что конечно вы можете решить любую задачу, оптимизировать всё что угодно, главная сложность — понимать, что и зачем вы делаете.
Евгений Михалев (компания МАЙ): В нашей компании как раз противоположная модель: с одной стороны, бизнес не считает правильным много тратить на ИТ, так что свои ресурсы у нас минимальные. Но зато в каждом бизнес-подразделении есть люди, которые хотят вносить инновации в бизнес. От них и идут инициативы поиска и внедрения оптимальных ИТ-решений для повышения эффективности производства, эффективности продаж и т. д. Например, недавно провели тендер SaaS-решений для мобильного аудита. Мы его только координируем, направляем, даем экспертные советы, но при этом нам не нужно и даже вредно брать на себя инициативу с точки зрения оптимального применения этого инструмента при организации продаж, потому что это не дело ИТ-специалиста, профессионалы разбираются в этом лучше. В области финансов — до сих использовали несколько программ бухгалтерского учета, сейчас внедряется проект по их объединению, наш менеджер ведет его с точки зрения ИТ, но что касается методологии учета, которая повысит эффективность и позволит сократить издержки — это дело бизнес-заказчика, без него этот проект никогда не будет эффективным.
Некоторые компании могут позволить себе большой штат ИТ-сотрудников, которые среди прочего будут заниматься оптимизацией процессов, модернизацией проектов по всей компании и брать на себя инициативу по инновациям, но в средней компании при выборе баланса инвестиций приоритет всегда будет у производства и продаж.
Хотелось бы поделиться опытом повышения эффективности бизнеса. Мы объединили системы планирования: продаж, закупок и производства — и реализовали проект по переходу с разрозненных систем на единую систему планирования на базе Microsoft Dynamics AX. Эффект получился весьма значительный. В рамках перехода на единую систему людям пришлось учиться взаимодействовать, работать по единым правилам. Единая система позволила сократить количество людей, которые этим занимаются, автоматизировать расчеты не тремя разными алгоритмами, а единым алгоритмом. С помощью собственных разработок на базе SQL Server мы существенно увеличили скорость расчетов, и если раньше перерасчет планирования занимал три-четыре часа, то сейчас его продолжительность измеряется минутами.
Этот проект всколыхнул всю цепочку поставок, он улучшил взаимодействие по планированию поставок, по экспедированию, позволил планировать работу склада. Следующим этапом этого проекта у нас будет прогнозирование продаж и автоматизация планирования графиков отгрузок клиентам. Мы ставим перед собой цель существенно повысить эффективную работу в части отгрузок со склада, оптимизировать персонал и время работ, а также равномерно распределить загрузку транспорта готовой продукцией в течение месяца.
И параллельно занимаемся переходом на платформу «1С: Предприятие 8.2: Оперативный учет и производство». До этого учет производства был общим (в первую очередь бухгалтерским), а теперь мы хотим по каждой операции, по каждому продукту понимать, где и какие у нас потери, чтобы исключить их и обеспечить учет на каждом производственном этапе. Это, наверное, наша самая большая задача по повышению эффективности.
Анатолий Гитин (ГНЦ ФГУП «Центр Келдыша»): Наш бизнес — это научные исследования. Мы являемся институтом при «Роскосмосе» — ведущей организации по двигателестроению, ракетной и строительной энергетике.
Я не соглашусь с тем, что служба ИТ должна вникать во все процессы бизнеса. Но мы должны помогать основным подразделениям в их деятельности. В последние два года мы столкнулись с такими проблемами, как поддержание структуры и обеспечение наших подразделений тематическими лицензиями, обновление лицензий и вычислительного парка. Что касается испытательной базы — практически все лицензии у нас западные. Свою деятельность мы сейчас сосредоточили в основном на поддержании надежности и безопасности функционирования всей системы, развили внутри предприятия сетевые ресурсы. Недавно реализовали проект по автоматизации закупок — на платформе «1С». Недавно завершили работу по внедрению системы «банк — клиент» со Сбербанком и ВТБ.
Говоря о надежности, хотел бы обратить внимание на важность обучения специалистов. Все наши сотрудники регулярно проходят обучение. Благодаря этому нам удалось наладить профилактику технического парка, мы практически не обращаемся в службы ремонта, поскольку у нас очень четко налажена работа службы эксплуатации, серьезных поломок у нас практически нет. С точки зрения безопасности мы — частично режимное предприятие, и у нас закрытая сеть, выход в Интернет — отдельно.
Руководство готово вкладывать средства в информационные технологии, но оно требует строгой окупаемости. Например, мы рассчитали, что если обеспечим службу закупок инструментарием создания полного комплекта электронных документов для таможенного обслуживания: декларации и т. д. — и за это не нужно будет платить на таможне, то в течение семи месяцев мы окупим оборудование и программные средства, которые требовались для решения этой бизнес-задачи.
Кирилл Дубчак (независимый эксперт): Насчет лидерства в организации с точки зрения инициатив я хотел бы сказать, что поток инициатив двунаправленный: инициатива должна исходить как от ИТ-директора, так и от руководителей функциональных подразделений. Функциональные руководители отвечают за результаты своего направления перед собственниками и должны постоянно думать о том, как и что улучшить, автоматизировать, перестроить, изменить, какие внедрить технологические инновации, о которых они, как и ИТ-директор, узнают на рынке и от своих коллег. И, конечно, бизнес-заказчик любого изменения в организации должен быть четко определен — в противном случае 90%ная вероятность того, что изменение не будет успешным. И даже если некоторые вещи на первый взгляд кажутся чисто технологическими, старайтесь искать бизнес-заказчика — потому что эффективность применения любого решения зависит от того, как этим решением воспользуются после его внедрения. Если есть заинтересованный заказчик, то вероятность повышения эффективности процессов от его применения существенно выше.
Николай Зайцев («Алькор и Ко», торговый бренд «Л’Этуаль»): В розничной компании, которая занимается торговлей, безусловно, главным ресурсом является товар, и задача по оптимизации товарных запасов исключительно важна. Соответственно у нас все ERP-решения ориентированы на учет и оптимизацию товарных запасов. У нас около 900 магазинов и 40 тыс. активных позиций — можете сами оценить сложность этой задачи. Поэтому основные наши усилия были направлены именно на нее.
Мы используем сводное планирование, планирование запасов. По сути это система регулирования, которая следит за остатками товаров в магазинах. Если остаток конкретного товара в конкретном магазине становится ниже определенного уровня, его нужно пополнить. Распределительный центр собирает заявки и отправляет по магазинам нужное количество товаров.
Другим важнейшим ресурсом в любой компании является персонал. Управление персоналом и его мотивация — очень важные задачи, и повышение эффективности и управление этими ресурсами тоже являются достаточно важными направлениями. Недавно мы завершили проект «Карьерная лестница» — это некая система правил перехода с одной ступени карьеры на другую. Выделено девять ступеней, от стажера до генерального директора компании, и описано, какие нужно выполнить условия, чтобы перейти с одной ступеньки на другую. Для каждой ступени определены уровень зарплаты, льготы, медицинская страховка и т. п. В результате каждый сотрудник видит свою перспективу — это огромный мотивирующий фактор, который позволяет компании активно развиваться.
Эта система позволила эффективно использовать дистанционное обучение. Потому что обучить десять тысяч сотрудников в одном месте, конечно, нереально. И система дистанционного обучения связана с «Карьерной лестницей», одно стимулирует другое. Для того чтобы перейти на следующую ступеньку, нужно пройти обучение — таким образом удалось заинтересовать людей.
Два слова о логистике. У нас внедрены самые последние, самые прогрессивные системы хранения, каждый товар лежит в отдельной ячейке. Но три года назад мы обнаружили, что 70% своего времени кладовщик просто ходит по складу, и только на 30% он занимается непосредственно работой. Почему? Потому что территория склада — 20 тыс. кв. м . Решение было принято простое и вполне очевидное: внедрить конвейер. Результатом стало существенное повышение производительности: при тех же площадях 10–15% её прироста каждый год.
Что касается дискуссии о роли ИТ — я не хотел бы занимать крайнее положение. ИТ — это действительно передовой отряд, но важно понимать, что каждым делом должен заниматься профессионал. Ведение проектов — это тоже профессия.
Владимир Разбегаев («Пепеляев Групп»): Наша компания занимается юридическим консалтингом, у нас работает около трёхсот человек, в основном — юристы. И в связи с кризисом сейчас прекрасное время привести инфраструктуру в порядок, провести ревизию запущенных проектов и решить, что с ними делать.
Мы, например, перешли на систему документооборота компании «Террасофт». Так как юридический консалтинг очень сильно зависит от документооборота, для нас это ключевой сервис. Переход продолжался в течение трех лет и благополучно завершился в прошлом году.
Виктор Максимов: Напоследок хотел бы поднять такую проблему: ведь мы говорим о повышении эффективности бизнеса, а нас с 1 января федеральный закон 223-ФЗ «Управление государственными и муниципальными закупками» заставляет выкладывать на сайт госзакупок все документы, касающиеся договоров. Но это же десятки тысяч документов! Представляете, какие средства нужно вложить в их сканирование? Про эффективность здесь говорить даже не приходится, значительное количество средств и ресурсов отвлекается на то, чтобы выполнить эти процедуры…
Камилл Ахметов: Коллеги, огромное спасибо всем за участие в нашем круглом столе. До новых встреч в будущем году!
