Последние полтора-два года российские банки активно исследуют возможности извлечения преимуществ из реализации различных задач на основе сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). Группа «Русфинанс» — не исключение. В минувшем году в банке был успешно реализован первый проект такого типа. И поскольку этот подход был признан весьма удачным, начаты другие на базе той же методологии. Хочется отметить, что, как ни странно, ничего принципиально нового в таком подходе по сути нет. Как всегда, используется хорошо забытое старое, но в нынешних условиях именно с помощью SOA удается получить ценные для бизнеса результаты.

Группа «Русфинанс» активно продвигает продукты на основе револьверных кредитных карт, очень востребованных рынком, что показывает динамика роста количества карт, эмитируемых банками. В стратегии развития «Русфинанса» револьверные кредиты занимают весьма важное место, что и определило особое внимание к этому проекту и желание бизнеса максимально быстро получить реальные результаты. Как по проекту вывода на рынок продуктов на основе револьверных кредитных карт, так и по ИТ-части были поставлены довольно жесткие сроки: ИТ-отдел должен был обеспечить технологическую базу проекта в пределах четырех месяцев. Такая задача была поставлена в марте 2007 года.

Для того, чтобы с точки зрения ИТ поддерживать выдачу револьверных кредитов, необходимо выполнить целый ряд действий. Нужно организовать оформление кредитов в точках продаж. Сюда входит заполнение анкеты заемщика и оценка кредитоспособности, оформление необходимых для выдачи кредита и карты документов. Клиентам необходимо предоставить возможность совершить первую покупку без кредитной карты. Нужно обеспечить взаимодействие с процессинговым центром, а договора и операции с револьверными кредитами должны быть отражены во внутренней финансовой, управленческой, аналитической и обязательной отчетности.

Разнообразие задач и необходимость применения многих приложений в бизнес-процессе оформления и обслуживания револьверных кредитов определило широкий круг участников — всего более десятка контрагентов, включая внешних подрядчиков и подразделения банка. В частности, в качестве процессингового центра был выбран центр First Data, расположенный в Словакии. Это сторонняя организация, да еще зарубежная, географически удаленная, что создавало дополнительные сложности.

Участники проекта и используемые продукты

Карточно-кредитный бэк-офис (CardSuite, TietoEnator)
Кредитный фронт-офис (Credilogics, Statlogics)
Рассчетно-бухгалтерская система (Diasoft 5NT, Diasoft)
Аналитическое хранилище (собственная разработка)
Система обязательной отчетности (СВО, Neoflex)
VISA
Платежные системы (Rapida, «Почта России» и т. д.)
Процессинговый центр (First Data Slovakia)
Центр по выпуску карт (NovaCard)
Центр массовой печати (Business Forms)
Интеграционная платформа (IBM Web Sphere, Neoflex)

Как уложиться в срок

Сроки, определенные бизнесом, были такими сжатыми, что, честно говоря, при первичном планировании показались совершенно нереальными. При обычном, «стандартном» подходе внедрения проектов такого класса, как правило, выбирается некая «базовая», центральная система — ядро (например, карточно-кредитный бэк-офис), которое обеспечивает основные бизнес-процессы, а вокруг него пристраиваются все остальные приложения, рассматриваемые как вспомогательные. Выбирается подрядчик, так называемый интегратор, который и делает практически всё: проводит обследование и формирует решение, ведет разработку и управляет проектом и в результате сдает решение «под ключ». При этом в эксплуатацию решение обычно принимается целиком, когда готовы все (либо основные) его компоненты.

При таком подходе совершенно естественно возникает «завязка» на одного ключевого исполнителя и одну центральную систему, что несет значительные риски. В частности, поскольку интегратор отвечает за весь проект в целом, от него требуется «знать всё» — как о проекте, так и о внедряемых системах и бизнес-процессах заказчика. Кроме того, поскольку все основные процессы выстраиваются вокруг центральной системы, а к ней уже подстраиваются остальные, поменять что-то в этих процессах или системах на протяжении проекта или впоследствии — задача очень многодельная и во всех смыслах затратная. Для банка это выливается в сильнейшую «головную боль». Весьма критично, что ресурсное наполнение проекта обеспечивает главным образом интегратор, бо’льшую часть работы делают его люди, и если во взаимоотношениях с ними возникают накладки, то дело стопорится. Начинается борьба за ресурсы, что хорошо не кончается. В итоге, как показывает опыт, типичный срок реализации таких проектов — от восьми до двенадцати месяцев.

Нам сразу стало ясно, что при таком подходе что-либо успеть практически невозможно. Сильно’ было искушение обратиться к руководству и объяснить нереальность постановки, заставить менеджеров изменить сроки. Но не хотелось сразу сдаваться, и мы решили поменять стратегию, пересмотреть проект как с технической, так и с организационной точки зрения. В результате остановились на сервисно-ориентированной архитектуре решения и соответствующем подходе к проекту.

Принципы реализации проекта

За основной принцип реализации мы взяли минимизацию изменений непосредственно во внедряемых системах с переносом данной задачи на интеграционную платформу и компанию, которая становится реальным интегратором, т. е. отвечает именно за интеграцию приложений. Каждая система выделяется в виде отдельного элемента — «черного ящика» с четко описанными входными и выходными параметрами, что делает ее полностью независимой. Каждый такой элемент несет сервисы, которые можно подключать по мере готовности. Реализовывать и тестировать работу этих сервисов тоже можно параллельно и независимо. При этом каждый участник отвечает только за свою четко выделенную область, причем за ту, которую он знает лучше всего. Порядок внедрения и даже системы и решения всегда можно поменять по ходу дела, и мы так и поступали в некоторых ситуациях. Коренной переделки приложений здесь, однако, не требуется.

С точки зрения организации проект также делится на соответствующие блоки, которые могут быть рассмотрены как независимые подпроекты. Каждый блок ведет свой менеджер, как правило, выделяемый соответствующим поставщиком. На уровне руководителя проекта картина сводится воедино и контролируется проектным офисом банка. Большая нагрузка ложится на системного архитектора, который обеспечивает консистентность и согласованность решения в целом и также является банковским сотрудником. Естественно, что одним из необходимых условий при этом было наличие в банке развитых практик проектного управления и аналитики.

Общую постановку задачи по проекту и формирование принципиальной схемы решения выполняли аналитики банка, но привлекались и специалисты от поставщиков решений. Для нас это выглядело довольно логично, поскольку именно банковские аналитики являются носителями знаний бизнес-процессов и основных бизнес-требований, имеют устойчивые коммуникации с бизнес-пользователями, тогда как аналитики от поставщиков глубоко понимают особенности и возможности реализации тех или иных функций в конкретных системах.

В качестве интеграционной платформы была выбрана IBM WebSphere — один из лидирующих продуктов на рынке интеграции, по которому на тот момент в банке имелась экспертиза. В роли системного интегратора (компании, занимающейся именно интеграцией) — фирма «Неофлекс», с которой мы работаем уже не первый год.

Отмечу, что общее ресурсное наполнение проекта при SOA-подходе оказывается даже большим (при необходимости), чем это было бы при традиционном подходе, поскольку каждый участник выделяет ресурсы на четко ограниченную задачу, причем зависимость от конкретных поставщиков существенно уменьшается.

Таким образом, если каждая система предоставляет отдельные сервисы, если системы равноправны и независимы, а интеграторы занимаются только своим делом, то есть интегрируют, если при этом ведется постепенное подключение сервисов и их функциональная и интеграционная приемка, то получается существенно более гибкая, чем при традиционном подходе, система с возможностью маневра. И срок реализации такого проекта в итоге составляет четыре — шесть месяцев.

Планирование SOA-проекта

Планирование SOA-проекта также имеет свои особенности. Прежде всего необходимо составить список услуг. Например, оформление карты в точке продаж, первая покупка без карты, производство карты, организация рассылки, осуществление транзакций по картам, биллинг, погашение задолженности и т. п. Все бизнес-сервисы сразу и одновременно в начале проекта не нужны. Ясно, что погашение кредита начнется далеко не в тот момент, когда совершена первая покупка, пройдет по крайней мере месяц, а на самом деле больше. Поэтому можно установить взаимозависимости и временны’е сдвиги и спланировать таким образом поставку бизнес-сервисов, разнесенную на несколько недель от запуска проекта.

Для каждого бизнес-сервиса можно определить список поддерживающих его ИТ-сервисов. В нашем случае, например, для оформления карты в точке продаж было необходимо использовать систему Credilogics с таким функционалом: ввод анкеты, оценка, печать документов, выгрузка данных в CSM. В CSM требовалось принять данные, создать клиент, договор и карту, открыть счета, передать данные в Diasoft 5NT и т. д.

Расписав таким образом соответствие бизнес- и ИТ-сервисов, можно вести обратное планирование от необходимой даты поставки для каждого бизнес-сервиса, а уж потом составлять единый план проекта. Конечно, где-то неминуемо возникают накладки, где-то работы приходится «расталкивать», где-то зависимости нужно всё-таки учесть, но в целом возникает хорошая параллелизация работ. Бизнес в определенные моменты получает не всё, но именно то, что ему к этому времени нужно. В результате получается четко структурированный проект, а построенная система оказывается достаточно гибкой.

Результаты

Проект был реализован за четыре месяца, как изначально и требовалось бизнесу. Подход был признан правильным, и по такой же схеме мы уже приступили к следующему проекту — внедрению системы Misys Equation в качестве единого кредитного бэк-офиса для POS, DS и автокредитов.

На основании нашей практики можно сделать следующие основные выводы. SOA-подход к ведению проекта позволяет сделать его хорошо структурированным и управляемым, четко разделить зоны ответственности, оптимально использовать знания и опыт подрядчиков. Распараллеливание работ, последовательное подключение сервисов по мере их готовности оставляет много возможностей для маневра, уменьшает общий срок проекта и дает больше возможностей для дальнейшего развития ИТ-архитектуры банка.

О компании

Группа «Русфинанс», состоящая из Русфинанс-Банка, ООО «Русфинанс» и банка СКТ, выполняет функцию основной базы группы Societe Generale по потребительскому кредитованию в России. Специализируется на потребительских кредитах, выдаваемых через сеть коммерческих партнеров (розничные магазины и автодилеры), а также в виде прямых займов по телефону, почте или через Интернет. Имеет более восьми тысяч сотрудников и около миллиона клиентов в шестидесяти с лишним регионах страны.

Олег Подкопаев,
CIO группы «Русфинанс», Societe Generale