Историю развития ИТ-службы предприятия можно сравнить с путем, который прошло человечество от доминирования натурального хозяйства до общества потребления. Сначала мы все делаем сами, а потом понимаем, что некоторые вещи наш сосед делает лучше, быстрее и эффектнее. Идет процесс специализации, развиваются технологии обмена, которые становятся двигателем экономики. Люди постепенно разделяются на земледельцев, охотников, ремесленников, торговцев, айтишников… Мы стараемся взять из внешнего мира то, чего нам не хватает. Это и есть аутсорсинг.

Необходимость потребления аутсорсинг-услуг вытекает из логики развития бизнеса. В свою очередь развитие ИТ в идеале должно опираться на бизнес-логику. В этом смысле применение аутсорсинга ИТ неизбежно. Если успешная конкуренция на рынке зависит от своевременного внедрения новых информационных технологий, а внутренняя ИТ-служба не в состоянии обеспечить адекватную скорость реакции, то надо обращаться к внешним специалистам. Если мы не можем обеспечить необходимый уровень надежности и безопасности администрирования серверного комплекса своими силами, значит, надо передать эти функции во внешний ЦОД. Нам сложно самостоятельно корректировать работу приложений в соответствии с изменениями законодательства — следовательно, обновлениями нашей системы будет заниматься аутсорсер… Мы покупаем на ИТ-рынке то, что не в состоянии произвести сами, или то, что нам делать невыгодно.

Границы применения аутсорсинга в ИТ зависят как от внешних, так и от внутренних факторов. К внешним факторам относится прежде всего предложение аутсорсинг-услуг, приемлемое по качеству и стоимости. В нашей стране наблюдается дефицит предложения по некоторым направлениям ИТ-аутсорсинга. Если, например, хостинг продуктивных систем — вполне распространенный вид ИТ-аутсорсинга в настоящее время, то «пылесосить ПК, стоящие в цехах заводов, внешние подрядчики пока не готовы». Это связано не только с тем, что российский рынок ИТ-услуг формируется с существенным опозданием по сравнению с западным. Важную роль здесь играет и география: огромная территория с недостаточно развитой транспортной и коммуникационной инфраструктурой тормозит развитие любого бизнеса, в том числе и ИТ. Кроме того, аутсорсеры не всегда справляются с уже взятыми на себя обязательствами: у них не хватает опыта и «мощностей», они зачастую не способны правильно оценить объем и интенсивность работ.

К внутренним ограничивающим факторам следует отнести то обстоятельство, что есть вещи, с которыми аутсорсеры справиться не могут в принципе. Речь идет даже не о специфических особенностях работы предприятия, например АСУТП. Речь идет о том, что только руководство организации знает, куда движется бизнес, видит логику и перспективы развития. Соответственно только руководство организации способно формировать стратегию развития ИТ — неважно, с помощью приглашенных консультантов или самостоятельно. Процветание, прибыльность и развитие бизнеса — это прежде всего интерес организации-заказчика, а интерес аутсорсера, как справедливо заметил директор управления информационных систем банка «Сосьете Женераль Восток» Жиль Бланшар в интервью Intelligent Enterprise (см. №15/2007), — это заработанные на контракте деньги.

Здесь мы подходим к такому фактору, как управленческая зрелость организации. Что такое управленческая зрелость? Это наличие у руководства организации глубокого понимания особенностей бизнеса, логики его развития, существующих проблем, сильных и слабых сторон. Это способность ставить стратегически и тактически верные задачи совершенствования ИТ. Если мы решаем, что аутсорсинг тех или иных функций целесообразен, или просто пытаемся формализовать отношения с собственной ИТ-службой, то больше не можем требовать: «Сделайте нам красиво!». Мы должны четко сформировать требования и ясно представлять, что мы хотим получить на выходе. Успех применения аутсорсинга вне зависимости от масштабов проекта напрямую зависит от качества SLA. Причем, как подчеркивает Жиль Бланшар, SLA — это двухсторонний контракт. Если исполнитель отвечает за соблюдение параметров, обозначенных в договоре, то заказчик отвечает за качество постановки задач.

Чтобы грамотно ставить задачи, необходимо создать эффективные механизмы обратной связи с пользователями информационных технологий внутри организации. Но это еще не все. Отправная точка для вывода ИТ на аутсорсинг — это готовность системы управления ИТ в компании. Чтобы обращаться к аутсорсингу, предварительно надо разобраться с внутренними ресурсами. То есть когда мы серьезно задумываемся об аутсорсинге ИТ-функций, мы неизбежно пересматриваем свое отношение к управлению ИТ. А это в большинстве случаев означает реорганизацию ИТ-службы и построение соответствующей иерархии компетенций (а значит — ответственности!) в области ИТ. Управление ИТ должно быть централизовано. Для крупных холдинговых структур это может быть реализовано через создание внешней по отношению к объектам управления (например, заводам) сервисной службы. Такая сервисная служба, как правило, формируется на базе ИТ-подразделений предприятий, входящих в состав холдинга, и преобразуется в отдельное юридическое лицо с территориально-распределенной структурой, но единым центром управления. При этом разработка ИТ-стратегии и концепции единого информационного пространства холдинга, базирующегося на корпоративных информационных стандартах, осуществляется управляющей компанией холдинга. Управляющая компания разрабатывает политику в области ИТ и контролирует ее претворение в жизнь. Единая сервисная служба решает специфические для различных направлений деятельности холдинга задачи в сфере ИТ или в смежных областях, может заниматься тиражированием и поддержкой бизнес-приложений. Однако создание единой сервисной службы в виде отдельного юридического лица связано с рядом проблем. Прежде всего надо сохранить коллектив ИТ-службы, обладающий уникальными капиталом необходимых знаний и умений. Нужны меры по коррекции системы оплаты труда, пересмотр кадровой политики и формирование привлекательности работы «в новом формате». Речь идет о сохранении системы социальных льгот и, как правило, повышении заработной платы. Правда, все это не гарантирует отсутствия кадровых потерь.

Не менее сложен и вопрос о собственности активов. Его решение, как правило, сильно растянуто во времени и осложняется множеством финансово-правовых ограничений. Кроме того, приходится получать собственные лицензии по различным видам деятельности и сертифицировать специалистов. Изменение системы взаимоотношений с заказчиками также требует значительных усилий и создания новых механизмов измерения качества ИТ-сервисов. Разграничение ответственности «заказчик — исполнитель» и разработка коэффициентов, отражающих параметры предоставления услуг, тоже происходят не в одночасье и требуют кропотливой работы.

Несмотря на сложность задач, связанных с централизованным выводом ИТ-службы в отдельное юридическое лицо, у такого подхода есть ряд неоспоримых преимуществ, особенно когда мы имеем дело с подвижностью организационной структуры. Трансформация оргструктуры может быть связана с изменением рыночных условий или приобретением новых активов — объектов управления, которые также являются отдельными юридическими лицами. Отдельное предприятие, производящее ИТ-услуги в рамках холдинга, — это удобный инструмент, позволяющий в такой ситуации поддерживать единое информационное пространство и распространять корпоративные стандарты на те предприятия холдинга, где это необходимо. Ведь сколько бюрократических барьеров следует преодолеть при попытке использовать ИТ-специалиста, работающего на одном заводе, для решения задач на другом? А в рамках одной сервисной организации это на порядок проще. То есть при соблюдении определенных условий ИТ-структура холдинга становится более управляемой и, естественно, гибкой. Кроме того, выделение ИТ-службы в отдельное юридическое лицо дает возможность для развития вновь созданного предприятия не только на внутреннем рынке холдинга, но и на внешнем. Это создаёт условия для повышения экономической эффективности за счет более полного и рационального использования бизнес-потенциала, в первую очередь — человеческого капитала.

Надо сказать, что централизация управления ИТ и выделение ИТ-служб в отдельное юрлицо часто производится параллельно с передачей некоторых функций внешнему (независимому) исполнителю. Причем возможен не только вариант, когда внешние и внутренние поставщики ИТ-услуг отвечают за разные направления ИТ: например, собственное сервисное предприятие обеспечивает связь, работу АСУТП, обслуживание серверов и сетевого оборудования, а внешние специалисты администрируют бизнес-приложения. Внутренние и внешние исполнители могут также делить между собой уровни выполнения задачи в рамках одной ИТ-функции. Идеальна ситуация, когда формализованы отношения со всеми поставщиками ИТ-услуг, которые обслуживают организацию, — как внешними, так и внутренними. При этом хорошо иметь общую картину распределения ИТ-функций между субъектами их реализации и понимать, почему распределение происходит именно так. Такая картина дает базу для оценки эффективности выполнения каждой функции в отдельности, а также работы для ИТ-организации в целом.

В общем, мы должны четко сознавать свои потребности в области ИТ и видеть оптимальную схему их удовлетворения. Путь к эффективному использованию аутсорсинга лежит через самопознание. Это путь к себе.

Правовые риски аутсорсинга

В связи с недостаточной законодательной урегулированностью правоотношений между компанией-аутсорсером и заказчиком возникают риски. С одной стороны, возможность существования такой услуги, как предоставление персонала для участия в производственном процессе, прямо допускается п. 1.19 ст. 164 НК РФ. Подтверждением законности аутсорсинга персонала служат и письма Минфина РФ от 28.02.2003, № 04-04-04/20 и от 05.04.2007, № 03-03-06/1/222. Судебная практика также идет по пути признания правомерности отнесения затрат по договорам аутсорсинга персонала на расходы, уменьшающие налоговую базу по налогу на прибыль. В частности, суды опровергают доводы налоговых органов о том, что предметом договора аутсорсинга о предоставлении персонала являются физические лица как вещи, что запрещается законодательством.

В то же время если аналогичные функции осуществляются как сотрудниками исполнителя по договору аутсорсинга персонала, так и собственно работниками заказчика, существует риск того, что затраты на оплату таких услуг будут исключены из состава расходов. При этом налоговые органы могут руководствоваться позицией Минфина РФ: «Затраты организации на услуги по предоставлению персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налоговую базу по налогу на прибыль в составе прочих расходов, связанных с производством и реализацией, если в штате организации отсутствуют такие специалисты». Конечно, как правило, суд исходит из того, что не имеет значения, есть ли в штате заказчика такие же специалисты, которых он привлекает на основании договора аутсорсинга персонала. Однако, как показала российская судебная практика, реальный риск в этом случае есть.

Таким образом, при составлении договора аутсорсинга нужно иметь в виду, что у налоговых органов возникнут вопросы, если:

  • заказчик и поставщик услуг являются взаимозависимыми лицами;
  • заказчик и аутсорсер имеют один юридический адрес;
  • аутсорсер не заключал договора на аренду производственных зданий и не имел основных средств, недвижимого имущества, производственного оборудования, транспортных средств;
  • перевод работников налогоплательщика во вновь созданные организации носил формальный характер, поскольку трудовые функции и фактическое место осуществления трудовой деятельности для этих работников не изменилось, они работали на прежних рабочих местах и на том же оборудовании.
  • доход от оказания услуг по предоставлению персонала покрывал лишь сумму затрат по заработной плате.

Даниил Дехканов