Место и роль ИТ в таком специфическом и ресурсоемком бизнесе, как аэропорт, -- особая интересная тема. Тем более, редко выпадает возможность поговорить с ИТ-директором, который реально влияет на бизнес своей компании. Об опыте стратегического планирования ИТ, стратегических проектах и ИТ-инновациях в бизнесе мы беседуем с директором дирекции по информационным технологиям ОАО "Международный аэропорт Шереметьево" Игорем Хохловым.

 
В 1982 году окончил Московский институт инженеров гражданской авиации.
С 1982 по 1990 годы работал инженером Авиационно-технического центра и занимался обслуживанием приборного оборудования воздушных судов.
В 1991 году окончил факультет по подготовке командно-руководящих кадров при Московском институте инженеров Гражданской авиации.
С 1991 по 1992 год руководил отделом взаиморасчетов коммерческой службы.
В 1992 по 1996 год работал начальником отдела по информационным технологиям дирекции по экономике ОАО "Аэрофлот -- Российские международные авиалинии". Основная деятельность -- разработка и сопровождение информационных технологий для планирования и экономического анализа деятельности авиакомпании, внедрение системы, анализирующей эффективность маршрутов.
В 1996 году стал директором дирекции по информационным технологиям ОАО "Международный аэропорт Шереметьево".

Intelligent Enterprise: Давайте начнем с истории развития ИТ в аэропорту Шереметьево…

Игорь Хохлов: "Международный аэропорт Шереметьево", как самостоятельное предприятие, было выделено из структуры авиакомпании Аэрофлот в 1996 году. Оно включает в себя два пассажирских и один грузовой терминалы, взлетно-посадочные полосы, перрон и всю инженерную инфраструктуру. Это сложный производственный комплекс, отдельные подразделения которого могли бы существовать как самостоятельные предприятия. На момент выделения аэропорта подразделение ИТ фактически выполняло только задачи бухгалтерского учета, приобретения и технического обслуживания компьютерной техники. Аэропорт Шереметьево в то время обладал определенным набором информационных систем, однако ряд функций необходимо было автоматизировать, в том числе на терминале 1 отсутствовали системы служебной и пассажирской информации, регистрации пассажиров и багажа, центровки воздушных судов и т. п. Поэтому руководство предприятия поставило задачу автоматизировать ключевые процессы аэропорта.

Начиная с 1995 года мы пять лет потратили на то, чтобы внедрить информационные системы, которые необходимы для обеспечения производственных процессов современного международного аэропорта. "Джентльменский набор ИТ для аэропорта" -- это около 30 основных систем: система расписания аэропорта, коммуникационные системы между аэропортами и авиакомпаниями, системы управления воздушным движением, регистрации пассажиров и багажа, центровки воздушных судов, управления зданиями, отображения служебной и пассажирской информации, автоматизации выставления счетов по множеству услуг, которые предоставляются авиакомпаниям и другим фирмам, работающим на территории аэропорта, и другие. В период с 1995 по 2000 год были решены большинство из перечисленных задач, в том числе разработана программа управления сезонным и суточным расписанием, автоматизированы регистрация и центровка на терминале 1, внедрена новая система управления зданиями на терминале 2, разработана программа по учету кадров и другие. Некоторые задачи решались путем внедрения приобретенных систем, некоторые были разработаны специалистами аэропорта.

С 2001 по 2005 годы задача изменилась. Имея в наличии набор отдельных систем, основной целью мы поставили интеграцию систем с целью их оптимизации. Именно такую задачу диктовал нам бизнес. Например, различные авиакомпании были заинтересованы в использовании собственных систем при регистрации на их рейсы, чтобы данные о пассажирах сразу отправлялись в центральную систему авиакомпании, которая используется по всему миру. И Lufthanza, и Delta не хотели работать с системой регистрации, которую предоставлял Аэрофлот (Sita DCS). Delta тогда уже держала на нескольких стойках регистрации второй комплект оборудования, который нужен был для доступа к ее системе. Но это было крайне неудобно, а наши площади не позволяют предоставить каждой авиакомпании обособленные стойки, поэтому мы были вынуждены внедрить систему общего пользования MUSE (компании ARINC). С помощью данной системы любая авиакомпания может получить доступ в собственную систему на любой стойке регистрации, а также на стойках выхода на посадку в течение пяти минут. Мы потратили на нее свыше полумиллиона долларов. За счет этого авиакомпании выиграли, сократив свои эксплутационные затраты при регистрации пассажиров на несколько участков пути, а пассажиры при этом были освобождены от необходимости проходить регистрацию и получать багаж в каждом из пунктов маршрута.

Кроме того, мы создали единую производственную базу данных аэропорта, которая интегрирована с другими системами. Это источник информации для всех предприятий, участвующих в обслуживании рейсов, а также внешних пользователей. Внедрение системы управления ресурсами аэропорта позволило не просто диспетчеризировать технологические процессы, но и оптимизировать их на основе правил и ограничений. В этот же период реализовывался и проект внедрения ERP-системы, имеющий целью интегрировать задачи бухгалтерского и управленческого учета.

Архитектура информационных систем во всех аэропортах практически одинакова. Есть аэропортовая производственная база данных, которая является ядром всех операций и источником информации для других систем, обеспечивающих определенные технологические задачи. И другая важнейшая составляющая часть информационной системы -- ERP-система, которая управляет финансами. Эти две системы должны быть интегрированы между собой.

Подобные работы по интеграции требуют продуманной стратегии развития ИТ. Что есть в вашем понимании ИТ-стратегия?

В "Международном аэропорту Шереметьево" впервые стратегия развития ИТ была сформулирована в 2000 году с участием американской фирмы ARINC, обладающей огромным опытом внедрения информационных технологий в аэропортах мира. Она обследовала ключевые бизнес-процессы аэропорта и его информационные ресурсы. Результатом ее работы стало описание основных объектов развития, задач, системных решений и ресурсов, которые необходимы для обслуживания рейсов и неавиационной деятельности аэропорта.

Необходимо отметить, что в этом документе нет описания конкретных приложений. Я думаю, что ИТ-стратегия должна быть детализирована разумно. Отрадно, что у многих компаний находится достаточно сил, чтобы разработать детализированную ИТ-стратегию. Но представьте, сколько сил и средств пришлось им потратить на такую детализацию. А станет ли она настольным документом в ежедневной работе руководителей и специалистов? Я понимаю ИТ-стратегию как меморандумом о взаимопонимании между руководством компании, персоналом и ИТ-персоналом. Это основной документ, оговаривающий цели, задачи, факторы для доверия и понимания. ИТ-стратегию можно сформулировать в документе из 30 страниц. А все остальное детально описывать, при необходимости, в отдельных документах, например, в планах реализации систем, описаниях систем, кадровой политике и других документах, имеющих прикладное значение.

Недавно международной ассоциацией аэропортов, журналом "Airline Business" и компанией SITA был проведен опрос 200 ведущих аэропортов мира, доход которых составляет порядка двух третей общих доходов аэропортов. Это исследование показывает, какие основные проблемы видят ведущие аэропорты в реализации собственных ИТ-стратегий. В 2005 году на первом месте (25% аэропортов) был фактор именно отсутствия согласованной и агрегированной ИТ-стратегии. Это говорит о необходимости комплексного подхода, понимания всего комплекса услуг и их интеграции. Кроме того, 15% аэропортов указали в качестве основной проблемы отсутствие персонала с необходимыми навыками работы, и столько же -- отсутствие поддержки ИТ-стратегии на уровне топ-менеджмента компании.

Каков должен быть горизонт ИТ-стратегии?

Здесь у разных аэропортов опыт совершенно разный. Исследование, о котором я говорил выше показывает, что 8% аэропортов определяют ИТ-стратегию на два года, 25% аэропортов -- на три-четыре года, 32% аэропортов -- на пять лет и 15% аэропортов определяют ИТ-стратегию более чем на пять лет, а 18% аэропортов находятся в стадии разработки ИТ-стратегий. Формирование ИТ-стратегии на длительный срок -- рискованное занятие, так как информационные технологии могут кардинально поменяться за полгода. Тем не менее исследование показало, что в 2004 году пятилетний горизонт ИТ-стратегии задавали 29% аэропортов, а в 2005 году еще 3% аэропортов рискнули увеличить срок формализации ИТ-стратегии до пяти лет.

И наш опыт показывает, насколько это рискованно. Например, аэропорты сейчас уходят от использования магнитной полосы на посадочном талоне (технологии AТB2). Когда в 2001 году мы в соответствии с ИТ-стратегией внедряли системы регистрации и закупали оборудование с технологией AТB2, аналитики говорили, что она самая передовая, и весь мир этим будет пользоваться. Однако каждый такой принтер стоит от 5 тыс. долл., а одна стойка регистрации оборудована двумя принтерами, и на стойке на выходе на посадку используется еще один считыватель. То есть закупка всего этого оборудования -- совсем не дешевый проект. Но 14 февраля этого года Международная ассоциация авиакомпаний ИАТА назвала технологию AТB2 умирающей, причем именно из-за того, что она предполагает дорогостоящее оборудование. Вместо нее предлагается внедрить 2D-принтеры и сканеры, которые в разы дешевле. Прогнозируется, что начиная с января 2008 года технология AТB 2 будет снята с эксплуатации. А мы в начале 2005 года заменили оборудование в Терминале 2 на новое и инвестировали значительные средства. Это говорит о том, что ИТ-стратегию необходимо разрабатывать, учитывая, что она может изменяться и пересматриваться.

На основе каких подходов и технологий вы делали интеграцию систем?

Прежде всего это принцип бизнес-ориентации на основании реальных потребностей производства. Мы не стремимся использовать новые продукты, недостаточно апробированные на рынке, мы ориентируемся на решения, успешно используемые в международных аэропортах. В то же время мы оцениваем их эффективность.

Например, при разработке перспектив развития ИТ консультанты предложили в том числе и внедрить систему Universal Flight Information System. В то время компания-поставщик позиционировала ее как ключевую систему для аэропорта, в которой отдельные приложения интегрированы в единый комплекс. Но чтобы ее внедрить, необходимо было исключить все, что у нас использовалось на тот момент. Такого дорогостоящего решения мы на тот момент позволить себе не могли. Мы предложили поставщику взять из нее ядро, как центральную базу, и интегрировать с нашими приложениями, однако он отказался. Система поставлялась либо в комплексе, либо никак.

Интеграционная шина существует уже более пяти лет, и, естественно, это было привлекательное решение для нас с самого начала. Пять лет назад мы познакомились с опытом испанской компании AENA, которая управляет более чем 30 аэропортами. Нам продемонстрировали преимущества интеграционной шины. Но у нас тогда не было такой острой потребности в объединении всех систем, поэтому мы делали интеграцию по принципу "точка-точка". Сейчас, когда прошли эти пять лет, когда мы развили свою аэропортовую базу данных, интегрировали с ней много систем, могу сказать, что решение было абсолютно правильным. В настоящее время необходим активного обмена информацией с партнерами по бизнесу и клиентами, и мы планируем приобрести решение для интеграционной шины.

Расскажите подробнее о проекте внедрения ERP-системы. Какой функционал она покрывает?

Для внедрения комплексной системы управления предприятием мы начали заниматься внедрением SAP R/3 в 1999 году, предварительно проведя анализ имеющихся на рынке систем. У нас был реальный шанс ввести ее в продуктивную эксплуатацию в 2002 году. Однако с 2001 года в нашем аэропорту сменилось три состава топ-менеджмента. Естественно, каждая новая команда менеджеров проводила анализ правильности и эффективности этого проекта. На анализ разработанных документов и проектных решений уходило время и силы. Это вполне понятно и оправданно. Тем не менее такой анализ неоднократно подтверждал правильность и эффективность наших решений, поэтому в 2005 году мы сделали рестарт проекта.

Что касается функциональности, реализуемой с помощью SAP R/3, то и здесь произошли некоторые изменения, причем тесно связанные с изменениями в ИТ-стратегии компании. В 1999 году, когда мы общались со специалистами SAP, их позиция была такова: в ERP-системе есть обширный комплекс функциональностей, и консультанты готовы реализовать на нем любые наши запросы. А мы считали, что не имеет смысла реализовывать все наши процессы в SAP R/3. Какой смысл в реализации телефонного биллинга в R/3, если это гораздо легче делается в специализированной системе? Но компания SAP на тот момент придерживалась стратегии "все из одних рук" и неохотно шла на интеграцию R/3 с другими системами.

Поэтому, когда начинался проект внедрения SAP R/3, мы подходили к ней как к комплексной системе и начали внедрять модули управления финансами FI, контролинг (CO), продажи (SD), управления материалами (MM) и управления персоналом (HR). Были разработаны технические задания для каждого из модулей и начаты настройки. Но мы не смогли выделить достаточно специалистов для реализации такого широкого круга задач и выдержать запланированные темпы внедрения.

В настоящее время ситуация принципиально иная. Подход SAP изменился, современное решение предполагает интеграцию с другими продуктами. Кроме того, сейчас, при рестарте проекта, мы заново анализируем задачи, поставленные нашим руководством. Самые важные задачи 2006 года -- это управление финансами, бюджетирование, управление материалами, учет основных средств, которые позволяют решать задачи управленческого учета по контролю и оценке эффективности подразделений и видов деятельности, а также бизнеса в целом. Теперь уже речь не идет о столь широком охвате. Мы хотим внедрить только те модули, которые дадут конкретный ощутимый результат. Поэтому мы уменьшили количество одновременно внедряемых модулей. В 2005 году проведена опытная эксплуатация модулей FI и MM. В настоящее время они вводятся в промышленную эксплуатацию и тиражируются в подразделения.

С какими проблемами вы столкнулись, внедряя ERP-систему?

Когда мы начали проект по модулю MM, основным вопросом было формирование справочника материалов. У нас действовала программа складского учета, в которой были закодированы используемые материалы. Однако консультанты посоветовали использовать общероссийский классификатор из-за его универсальности. Но когда мы попытались сопоставить наш перечень материалов с общероссийским классификатором, возникла масса проблем с идентификацией. Необходимо было потратить очень много сил на то, чтобы привести в их соответствие и переучить людей. Кроме того, существенную долю номенклатуры аэропорта Шереметьево составляет импортное оборудование, которое вообще не отражено в общероссийском кодификаторе. Поэтому пришлось принять решение в пользу разработки собственного справочника материалов в ущерб общероссийской унификации.
Когда мы попытались в SAP R/3 реализовать систему выставления счетов за авиационные услуги, столкнулись с проблемой различия системных понятий с понятиями бизнеса. В терминологии R/3 пришлось ввести соответствия понятий: рейс -- заказ, а самолет -- тара. Несмотря на правильность настроек и алгоритмов расчета, а также интеграцию с производственной базой данных аэропорта, возникла отрицательная реакция пользователей: "Какая тара, какой заказ, у меня есть самолет, конкретный перевозчик, и нечего на птичьем языке говорить". Но главная сложность заключалась в потере оперативности и гибкости расчетов. Для решения таких проблем достоинства интегрированных комплексных систем и должны оптимально сочетаться с гибкостью специфических приложений.
Еще один открытый вопрос -- биллинг. По опыту компании SAP, задача биллинга для авиационной деятельности решается с помощью систем SkyBilling или RCT, которые интегрированы с системой R/3 в ряде аэропортов Европы. Но в то же время многие аэропорты реализовали систему биллинга не от финансов, как это принято в SAP, а от производства, от системы управления ресурсами аэропорта, в которой учитывается реальное время использования каждого ресурса: стоянки самолета, автобусов, тягачей, грузчиков и т.д. И мы сейчас стоим перед выбором, какую из систем использовать для замены эксплуатируемой с 1995 года системы, разработанной специалистами ИТ-дирекции.

Ваш бизнес тесно взаимодействует с внешними компаниями. И здесь большую роль играют отраслевые ИТ-стандарты…

Стандарты очень важны, и они реально влияют на жизнедеятельность как авиакомпаний, так и аэропортов. Причем в нашей ситуации эти отраслевые стандарты не только российские, но и международные. Сейчас, например, иностранные компании осваивают полеты в города России -- Красноярск, Новосибирск и т. д. Но многие эти аэропорты уже установили у себя системы регистрации российского производства, которые не всегда удовлетворяют стандартам международных перевозок. Со временем это приведет к проблеме интеграции действующих систем с системами авиакомпаний либо к отказу от их использования. Решить эту проблему можно, внедрив единый международный стандарт оперативного обмена информацией между системами.

Более того, возникают еще и законодательные проблемы. Актуальный вопрос -- внедрение в России электронного билета для авиапассажиров. Это позволит пассажирам бронировать и оплачивать авиаперевозки с помощью Интернета. В качестве подтверждения планируется использовать двухмерный баркод, при наличии которого пассажир будет зарегистрирован и отправлен в полет. Но прежде чем реализовать эту задачу, необходимо решить комплекс вопросов, связанных с электронной оплатой, отчетностью авиакомпаний о продажах и перевозках пассажиров, идентификации личности, безопасности и пресечением злоупотреблений. В настоящее время создана специальная комиссия при Министерстве транспорта РФ для подготовки соответствующих проектов законодательства. При этом British Airways, например, заявляет, что ни с одной из российских компаний не будет заключать партнерство -- только из-за того, что в России не легализован электронный билет. Поэтому отсутствие отраслевых стандартов -- это одна из ключевых проблем, которая должна рассматриваться при формулировке ИТ-стратегии.

Вы упоминали об аутсорсинге поддержки некоторых приложений. Насколько широко вы применяете ИТ-аутсорсинг?

Аутсорсинг -- это однозначно одна из главных тем при формирования ИТ-стратегии, влияющая на стратегию всей компании. Всегда приходится взвешивать объем инвестиций в ИТ с теми задачами, которые стоят перед аэропортом с учетом стратегии его развития. На мой взгляд, в вопросе ИТ-аутсорсинга масса влияющих факторов: функциональность ИТ-систем, степень развития бизнес-процессов, еще один немаловажный фактор -- это отношение самой компании к функции ИТ и степень ее внутренней самостоятельности. Обдумывая решение об аутсорсинге, приходится рассматривать каждый вид деятельности в отдельности и выбирать, что надежнее.

На мой взгляд, максимально эффективно могут использоваться внешние специалисты по техническому обслуживанию оборудования и специфических систем. Основные же вопросы развития ИТ должны оставаться в компетенции специалистов компании. Исследование мировой практики показывает, что аэропорты держат большинство ИТ-функций у себя. Только 23% аэропортов отдали на аутсорсинг первую линию поддержки и сетевую инфраструктуру, и еще около 13% планируют сделать это. Но остальные вообще не планируют отдавать эти функции на аутсорсинг. Немного меньше, 18% аэропортов, отдали на аутсорсинг техническую поддержку офисного оборудования (еще 12% планируют это) и лишь 7% -- бизнес-приложения.

На сегодня у нас ряд функций переданы в аутсорсинг: техническое обслуживание оборудования линии регистрации и выходов на посадку, удаленная поддержка приобретенных систем MUSE, регистрации, управления ресурсами. Но это функционально подсказанный аутсорсинг, поскольку системs приобретены, и гораздо эффективнее содержать внешние центры компетенции, которые отвечают за обеспечение работоспособности.

В то же время, анализируя определенные виды аутсорсинга, можно прийти к выводу, что он неэффективен. Часто возникает желание отказаться от аутсорсинга из-за дороговизны и недостаточного уровня надежности этого сервиса в пользу собственного. Однако собственных специалистов сложно подобрать, воспитать и еще сложнее удержать.

Вы упомянули отношение к ИТ внутри самой компании. Как по мере выполнения этих проектов менялись роль ИТ-директора и позиционирование ИТ-службы?

За десять лет, которые я проработал в аэропорту, позиционирование ИТ-службы и ее роль менялись. Из небольшого отдела (16 человек) в 1996 году она выросла в дирекцию по ИТ (200 человек), объединив в себе службу информационных систем и службу электросвязи. Роль ИТ поднималась и опускалась, но главная задача, которая остается неизменной за десять лет, -- это задача анализа бизнес-процессов. В течение всего срока мы выступаем инициаторами проектов по автоматизации, убеждаем руководство и специалистов в том, что целесообразно внедрять системы и программы для улучшения эффективности и качества бизнес-процессов, основываясь на опыте других современных аэропортов. Например, мы выступили инициаторами внедрения основных крупных систем.
Безусловно, руководство компании было заинтересовано во внедрении современных систем, топ-менеджмент является спонсором таких проектов. Но инициатива исходила от ИТ, потому что мы обосновали необходимость внедрения, интеграции систем и консолидации ресурсов. Нам часто приходится выступать "драйверами" бизнеса, потому что в ряде подразделений нет бизнес-аналитиков, освобожденных от рутины повседневных задач и заинтересованных в инновациях.

За счет чего вам удается быть "драйверами" бизнеса?

За счет того, что удалось создать коллектив, у которого есть силы и энтузиазм анализировать процессы развития компании и мировой опыт. Хотя мы очень страдаем от отсутствия в некоторых подразделениях инициативных специалистов, которые могли бы больше времени уделять анализу. Мы берем на себя функции информационного лидерства. И у нас получается консолидировать вокруг себя эффективных сотрудников. Мы инициируем проекты, привлекаем из подразделений тех людей, которые способны нас поддержать. Доходит даже до того, что многие просятся к нам в дирекцию, потому что им интересна эта атмосфера инноваций.

Но все-таки идеальный вариант -- взаимопонимание с руководством и четкое распределение обязанностей. Лидер, который четко знает свои бизнес-процессы и способен выступать постановщиком задач, "айтишник", который может формализовать эти процессы с точки зрения ИТ, и консультант, который в совершенстве знает систему, -- только такой триумвират даст нормальный эффект.
И конечно, ИТ-директору нужно понимать, что терпение руководства не беспредельно, и здесь важно умение правильно себя позиционировать, чтобы руководство понимало, в чем истинные причины, например, неэффективного внедрения. У нас есть ряд проектов, которые нельзя назвать удачными. И в этой ситуации главное -- правильно провести анализ причин, почему этот проект не удался. Конечно, проще наказать айтишника, он, как правило, крайний, но надо всегда искать истинную причину неудачи.

Потенциальная возможность быть "драйвером" бизнеса, по всей видимости, связана с общим значением ИТ в бизнесе компании…

Думаю, да. Ведь без ИТ совершенно невозможен такой бизнес, как аэропорт, который является составной частью целого комплекса услуг. Мы не можем обслуживать аэропорт со всей его инфраструктурой без ИТ. Например, если говорить о перроне, то существует ряд систем, которые позволяют диагностировать состояние аэродромных покрытий и эффективно планировать их ремонт. Строительные работы дорого стоят и выполняются сторонними организациями. И для того чтобы их аккуратно организовать, не мешая работать аэропорту, требуются эффективные системы управления ресурсами, построенные на конкретных правилах, позволяющих ограничивать часть каких-то возможностей и не навредить качеству действующих функций.

Сейчас перед аэропортом стоят масштабные задачи -- реконструкция взлетно-посадочной полосы и строительство новых терминалов. Для эффективной организации таких проектов необходимо уже не просто учитывать ресурсы, а моделировать пассажиропотоки, качество услуг, определять и анализировать узкие места, которые могут возникнуть. Именно поэтому начиная с 2005 года, когда мы достигли определенного уровня интеграции (подчеркиваю, не в полном объеме, а только определенного), перед нами встала задача уже не технологической внутренней интеграции, а интеграции с партнерами на уровне бизнес-процессов. Теперь нужно предоставить руководству компании инструмент для моделирования перспектив развития, разных бизнес-процессов и оценки этих моделей.

С дальнейшим развитием ИТ приобретает более важную роль. Необходимо предоставлять пассажирам новые виды сервиса, например, оформление авиаперевозки с помощью электронного билета, самостоятельная регистрация на рейс, заказ и оплата услуг с помощью Интернета, чтобы они не выстаивали в длинных очередях в терминалах. Исследование показывает, что в течение следующих двух лет аэропорты значительно продвинутся в этих направлениях. Соответственно и нам, чтобы соответствовать мировому уровню, придется заниматься такими проектами. В ближайшее время мы предоставим SMS-рассылку о состоянии конкретного рейса, а также о тех сервисах и процедурах, которые ожидают пассажира и встречающих, чтобы они заранее могли планировать свое пребывание в аэропорту.

Особая тема -- это услуги беспроводного доступа в Интернет WiFi, которые широко развиваются, как для публичного использования, так и в служебных целях для тех предприятий, которые оказывают услуги на территории аэропорта. Согласно исследованию, 62% аэропортов уже внедрили WiFi, и 30% собираются сделать это в ближайшие два года. Кроме того, на очереди цифровое мобильное радио (38% уже внедрили и 25% внедрят в ближайшие два года), внутренняя сотовая связь и Bluetooth. И по этим тенденциям мы видим, на какие технологии можно ориентироваться как на отраслевой стандарт, на чем нужно фокусироваться.

Важнейшим вопросом остается идентификация пассажиров. Ведь аэропорту необходимо идентифицировать пассажира, чтобы предоставлять ему услуги. Скажем, большинство из нас хочет пробежать аэропорт быстро, опаздывая на свой рейс. А некоторые, кто приехал чуть раньше, рассчитывают прогуляться по магазинам, зайти в кафе и т. д. И чем более упрощены процедуры идентификации, тем комфортнее вы себя чувствуете. Это тоже задача ИТ-службы аэропорта.

И конечно, стратегическая цель ИТ -- объединение информационных и телекоммуникационных ресурсов с партнерами по авиационному бизнесу и неавиационным услугам. Ведь с развитием информационных технологий стираются границы между провайдерами ради предоставления максимального комфорта клиентам.