Об управлении бизнес-процессами на примере российской медийной компании мы беседуем с Натальей Альбрехт, заместителем генерального директора по организационному развитию, управлению персоналом и организационным вопросам группы компаний «CTC Медиа».
Intelligent Enterprise: В «СТС Медиа» внедряется система управления бизнес-процессами — и как программный продукт, и как методология. Обязательным условием успешной реализации таких проектов считается достаточно высокий уровень организационной зрелости компании. Как удалось его достичь?
Наталья Альбрехт: Прежде всего замечу, что у нас не было задачи внедрить конкретную информационную систему и подстроить под нее свои бизнес-процессы. Речь фактически даже не шла о реорганизации отдельных, пусть даже и ключевых бизнес-процессов. Нас интересовал сам процессный подход: построение прозрачной системы эффективных процессов, назначение владельцев процессов, построение системы KPI, обеспечение контроля, а точнее — решение всех этих вопросов в комплексе. К программному продукту моделирования и управления бизнес-процессами мы обратились как к инструменту. Организационная зрелость компании в начале проекта находилась, наверное, на первом уровне, если оценивать ее по критериям Gartner. Мы понимали, что процессный подход нужен и важен, но процессы не были не только регламентированы, но даже идентифицированы, и никакие KPI по ним, естественно, не отслеживались.
В первый год основная работа заключалась в выделении ключевых бизнес-процессов, их моделировании и согласовании со всем руководством «СТС Медиа». Мы выделили 17 ключевых процессов, составили и согласовали их регламенты, причем в каждом регламенте прописали KPI — ключевые показатели эффективности — для соответствующего процесса, попутно интегрировав эти показатели в общую систему KPI компании. В компании есть утвержденная стратегия развития, есть цели, которые каждый год ставятся советом директоров и акционерами. В соответствии с этими целями мы декомпозируем общие KPI и транслируем их на уровень выполнения конкретных процессов и работы отдельных сотрудников. Для информационной поддержки были задействованы два модуля используемой у нас системы ARIS компании Software AG — Business Architect и Business Designer.
На второй год мы приобрели и установили модуль ARIS Business Publisher, интегрировав его в наш внутренний интранет-портал. Благодаря этому информация о структуре и процессах компании стала доступна всем сотрудникам. Теперь мы можем утверждать, что это чрезвычайно важный момент для развития культуры процессного управления в компании. Каждый сотрудник может зайти через портал и увидеть свое место в текущей организационной структуре, а также актуальные модели процессов
Сейчас, на третьем году развития системы, мы стали актуализировать созданные ранее модели и приводить их в соответствие со стратегическими целями бизнеса. Например, у нас стояла задача резко повысить эффективность разработки и запуска новых продуктов. Мы переработали те модели, которые уже были утверждены, разработали для них другие показатели эффективности и подготовили новый регламент бизнес-процесса. Сейчас этот регламент находится на стадии согласования и скоро будет внедрен.
В области ИТ‑систем часто используется понятие лучших практик. А что можно сказать о практике формирования или реорганизации бизнес-процессов? В частности, пользовались ли вы какими‑то стандартами, моделями процессов, существующими в вашей отрасли?
Мы опирались на модели процессов в западных телекомпаниях, хотя эти модели не являются утвержденным стандартом. Консультанты из фирмы Booz & Co, которая вела у нас проект по запуску организационной структуры, дали нам методические рекомендации, позволившие двигаться дальше во внедрении процессов. У нас была возможность познакомиться с моделями процессов отрасли, поскольку один из наших акционеров — компания MTG.
Стандарт верхнего уровня у нас свой, он отвечает специфике российской телекомпании, и сейчас мы его декомпозируем и углубляем.
Видимо, интеграция систем класса BPM с другими используемыми информационными системами, важными для бизнеса, значительно выходит за рамки чисто технических проблем. Ведь новое качество информационной системы формируется именно при работе со всем комплексом систем как с единым целым. Насколько важно интегрировать внедряемую у вас BPM‑систему с другими ИТ‑системами? Где ключевые точки этой интеграции с позиций решения ваших бизнес-задач?
В 2010 г. мы начали внедрять новую систему бюджетирования от компании «Инталев» на базе «1С: Предприятия». В рамках этого проекта мы составили техническое задание на новый модуль, ответственный за управление системой KPI, который использует из системы бюджетирования прогнозные и фактические значения ключевых показателей. Ключевые показатели системы бюджетирования «перетекают», таким образом, в систему KPI, и эти две системы функционируют как единый инструмент управления. Это пример очень нужной для бизнеса «CTC Медиа» интеграции, хотя в настоящее время мы только обкатываем этот модуль. Но думаю, что в следующем году он уже заработает в полную силу.
Кроме того, мы получаем определенные ключевые показатели из системы электронного документооборота, например срок согласования производственных договоров, которые нас касаются.
С технической точки зрения я бы назвала такую связь полуручной, полуавтоматической. Таким образом, для части систем мы автоматизировали взаимодействие, для части — еще нет.
А связаны ли с системой процессного управления программные системы, отвечающие за работу с самим видеоконтентом? Ведь это, наверное, один из основных элементов вашей ИТ-инфраструктуры?
Ситуация такова: у нас был запущен проект по внедрению программного продукта PROVYS. Это специализированная отраслевая система, предназначенная для автоматизации бизнес-процессов телевизионной компании. Сюда входят управление сеткой вещания, управление программными правами и т. д. Проект начался в прошлом году, но тогда мы обращали слишком мало внимания на оптимизацию бизнес-процессов перед их автоматизацией. PROVYS — кросс-функциональный продукт, который затрагивает целый ряд подразделений, и поэтому сейчас мы предварительно анализируем эти межфункциональные бизнес-процессы на предмет их эффективности, моделируем оптимальные для нас варианты и только затем приступаем к автоматизации.
Какие компоненты или классы BPM‑систем, с вашей точки зрения, наиболее востребованы в настоящий момент, а какие будут востребованы в перспективе?
Это, наверное, зависит от компании, ведь при помощи инструментария BPM могут решаться самые разные задачи, а потребности у каждого предприятия свои. Для нас в текущем году главное, как мне кажется, — обеспечить гибкое изменение процессов в соответствии со стратегическими задачами бизнеса. На телевизионном рынке усилилась конкуренция, поэтому очень важно иметь гибкие и эффективные бизнес-процессы, в том числе процесс разработки и запуска новых продуктов. Таким образом, мы должны достаточно быстро и гибко менять процессы и контролировать их KPI.
Какие компоненты оказываются самыми важными при такой постановке задачи? Для руководства это, по‑видимому, средства контроллинга. Бизнес-аналитикам и тем, кто внедряет процессный подход, нужнее всего, я думаю, средства по коммуникации бизнес-процесса, хотя и контроллинг тоже необходим. Средства моделирования процессов — уже не новость, они используются практически всеми.
Однако здесь все очень тесно взаимосвязано. Для успешной реализации контроллинга необходимо понимание процесса в целом и его работы в компании. У нас только на третий год появились условия для внедрения инструмента управления производительностью процессов — идентифицированные процессы, выстроенная система KPI. Существенна и коммуникация, то есть распространение информации о бизнес-процессе среди всех сотрудников и тестирование, чтобы проверить, насколько хорошо они понимают процесс. Мне кажется, во многих компаниях об этом необоснованно забывают. Происходит так: регламент готовится, согласовывается, утверждается и кладется на полку. А ведь это только начало пути. Далее должна последовать громадная работа по его внедрению и коммуникации. Нужно, чтобы каждый сотрудник знал, где и в какой папочке хранятся регламенты, модели бизнес-процессов и схема организационной структуры, и мог легко получить к ним доступ через портал.
В какой мере система управления бизнес-процессами и существующие в ней KPI могут служить инструментом для высших руководителей компании, сейчас и в будущем?
Плюс нашей компании — скажу это без лишней скромности — в том, что руководство уделяет очень серьезное внимание этому вопросу. В набор KPI ключевых сотрудников включены показатели по процессам, и руководители, в том числе генеральный директор, видят их исполнение по итогам года. Кстати, в этом году у нас по инициативе руководства возник проект — изменение ключевых процессов в управлении контентом.
Правда, наш топ-менеджмент, как правило, не пользуется непосредственно инструментарием BPM. Для него готовятся презентации по тем или иным моделям процессов, предложения по их изменению, а генеральный директор и многие другие руководители вносят туда свои коррективы.
Следующий вопрос — о сотрудниках. Переход к процессному управлению может быть связан с появлением новых, не существовавших ранее ролей, или должностных обязанностей. Можно называть их по‑разному: владелец процесса, архитектор процесса и т. д. Есть ли что‑то подобное в «СТС Медиа»?
Разумеется, у нас в каждом регламенте значится, кто владелец бизнес-процесса. Необходимы также роли для контроля выполнения процессов. В нашем случае иначе невозможно: мы — публичная компания, мы готовим публичную отчетность, у нас есть департамент внутреннего аудита, есть департамент управления рисками и внутреннего контроля, который следит за соблюдением требований SOX.
Эти департаменты самым активным образом вовлечены в систему процессного управления, они планомерно, на постоянной основе контролируют корректность регламентов и их выполнение, способствуют внедрению процессного подхода, за что им большое спасибо.
Бизнес-моделирование и вообще управление бизнес-процессами в сознании многих тесно связаны с ИТ. Эта ассоциация настолько сильна, что за соответствующие задачи зачастую отвечает непосредственно ИТ‑департамент. Как вы относитесь к такому решению?
Мне кажется, что ИТ-подразделения не должны решать задачи оптимизации бизнес-процессов — это сфера со своей спецификой, где требуется аналитический подход и особая методология, отличная от принятой в ИТ, так что у ИТ‑специалистов часто нет необходимых знаний и квалификации. Но если говорить о связи между специалистами, отвечающими за бизнес-процессы и за ИТ, то она, по‑моему, очень полезна. Все технические задания на серьезные изменения в автоматизированных системах должны в обязательном порядке предварительно рассматриваться бизнес-аналитиком. Он оценивает процессы, дает экспертное заключение о целесообразности задуманных изменений. В действительности нередки случаи, когда информационная система внедряется без достаточного анализа эффективности автоматизируемого процесса, а потом выясняется, что либо она на самом деле не нужна, либо в результате оказался автоматизирован неэффективный процесс. Поэтому хорошо, когда департаменты ИТ и организационного развития тесно взаимодействуют друг с другом. Это помогает избежать многих ошибок.
«СТС Медиа» наверняка работает не только с внутренней информацией, о которой мы уже говорили, но и с внешней — рыночной, законодательной. Имеет ли содержательное значение интеграция разных типов информации, в частности под эгидой BPM?
Мне кажется, именно под эгидой BPM можно получить прозрачную интеграцию. Смотрите: имеется внутреннее хранилище знаний — некий сетевой ресурс, где собрана информация по бизнес-процессам, по регламентам, где доступны документы. В нашем случае это интранет-портал. На нем хранится много информации разного рода, есть даже wiki-глоссарий с терминами по специфике нашего бизнеса. Публикуются также нормативные документы — как внутренние, так и внешние. Всякий, кто зайдет на портал посмотреть какой‑либо внутренний документ, одновременно сможет познакомиться и с внешними документами, и с бизнес-процессами, которые имеют к нему отношение. Правда, на практике сотрудникам редко бывают одновременно нужны внешний нормативный документ и регламент бизнес-процесса — как правило, требуется что‑то одно из этого.
Очень полезно, на мой взгляд, использовать для внедрения процессного подхода ресурсы системы электронного документооборота. Ничто не мешает привязать к тем или иным процессам такие показатели, как сроки согласования и выполнения внутренних заявок, сроки согласования договоров, количество итераций при согласовании. Можно автоматически рассчитывать KPI по движению документации. Правда, сейчас на базе нашего документооборота — CompanyMedia — это реализовать нельзя, но потом это можно будет сделать путем интеграции с продуктами ARIS.
Наверное, с этого вопроса надо было начинать: что такое конкурентоспособность для телевизионной компании? Например, производственное предприятие может стараться производить больше продукции, повышать ее качество, делать ее разнообразнее. Ваша продукция — информационная. За какими ее параметрами вы следите?
Ответ очень простой: мы стремимся создать контент, отвечающий потребностям нашей целевой аудитории. Чем лучше это удается, тем выше наша доля аудитории, наши рейтинги программ и соответственно выручка от рекламы.
Какова наша целевая аудитория? Как именно мы будем повышать свою привлекательность для целевой аудитории? Это определяется теми стратегическими целями, которые ежегодно формулирует менеджмент (я упоминала об этом в начале нашей беседы). Ежегодно у нас проводится стратегическая сессия по каждому телеканалу. Менеджмент разрабатывает, а совет директоров утверждает показатели по целевой аудитории, по рыночной доле компании, по целевой цене рекламы, по прибыли, по доходам. Руководители здесь опираются на информацию департамента аналитики и исследований, который отслеживает фактические рейтинги по каждому продукту и готовит прогнозные рейтинги по всем продуктам и по каналу в целом. Прогнозирование целевых показателей, качественные исследования, анализ и фактическая отчетность по программам телеканалов, по сетке вещания «в целом» — отдельная большая тема. Занимается этим департамент аналитики и исследований.
Дальше происходит то, о чем я уже упоминала в начале. Бюджетируются и утверждаются целевые показатели по всем каналам, а мы декомпозируем эти KPI и выстраиваем бизнес-процессы так, чтобы достигнуть намеченных показателей. Это очень правильная схема. Поскольку компания наша — западная и публичная, у нас внедрен и выстроен процесс планирования и бюджетирования. Это один из главных факторов успеха.
