Люди есть — кадров нет! Такова любимая шутка каждого кадрового работника. Любая проблема, рассматриваемая в нашем клубе, так или иначе выходит на управление персоналом. И мы провели небольшое исследование на эту тему.

Елена Максимова
Директор Уральского клуба профессионалов АСУ

Привожу самые распространенные ответы ИТ­ди­­ректоров.

  1. В чем основная проблема, с которой сталкивается ИТ­руководитель при управлении персоналом?
    Нет специалистов. Вузы готовят выпускников, которых нужно потом переучивать. А как только специалист наберется опыта и будет дорого стоить на рынке труда, его тут же сманит иностранная или коммерческая компания. Предприятие превращается в кузницу кадров.
  2. Что нужно сделать, чтобы в штате появились сотрудники с нужными навыками и компетенцией? 
    Заключать договор с вузом, оплачивать обучение по нужным программам. Организовывать в институтах и университетах спецкурсы по тем специальностям, которые нужны предприятию, или даже по тем продуктам, которые оно использует. Принимать на работу студентов начиная с третьего курса, обучать их и заключать с ними договор о том, что они как минимум три года обязуются работать на предприятии.
  3. Что нужно сделать для поддержания компетенции сотрудников? 

Проводить обучение на предприятиях и в учебных центрах. Обязывать работников самостоятельно поддерживать свою компетенцию на достаточном уровне. Посылать их на курсы повышения квалификации и переподготовки в вузы.

Для того, чтобы разобраться в сложившейся ситуации мы организовали специальное заседание Уральского клуба профессионалов АСУ, куда пригласили представителей тех вузов, которые готовят специалистов по ИТ, и ИТ­директоров и предложили им сыграть в несложную игру. Одна команда — ИТ­директора, вторая — преподаватели. Задание для обеих было общим: составить портрет молодого ИТ­специалиста — выпускника, будущего ИТ­директора. Описать, что это за человек, какими знаниями, опытом, навыками и личностными качествами он должен обладать, приходя в ИТ­отдел. Полученные два портрета предполагалось сравнить.

Что же продемонстрировала игра? ИТ­директорам не удалось нарисовать четкий портрет специалиста, который им нужен. Появились разные критерии (возраст, пол, область знаний, широта специализации и т. д.) — в зависимости от должности, для которой предназначался кандидат. Но в целом неясно, какой продукт под названием «ИТ­специалист» предприятиям хочется получить от вуза.

С другой стороны, на качестве «портрета», созданного работниками высшего образования, сказываются как минимум три проблемы.

Во­первых, существуют образовательные стандарты подготовки специалистов, которые раз в пять лет корректируются (или разрабатываются новые). За пятилетие жизнь меняется стремительно и кардинально, стандарт за ней не успевает.

Во­вторых, в высшей школе скоро некому будет преподавать. «Вот если бы как в Корее: каждый уважающий себя профессор должен быть бизнесменом, и только тогда он имеет право учить студентов — и только тогда у него будут студенты…» Подобный подход можно было бы считать государственной политикой, отметили участники игры.
В­третьих, нынешний студент уже на третьем курсе устраивается на работу. Работа отнимает у него все жизненные силы. Он еще не получил никаких специальных знаний, а ему уже некогда их получать, некогда заниматься исследованиями и становиться специалистом: он работает, а на лекциях (если ходит на них) хочет спать. Студенту нельзя работать до пятого курса, дипломная практика должна быть первой его работой, иначе это будет не тот специалист, которого могут выпустить вузы даже при всех своих проблемах. Такова позиция обучающих.

Какой же напрашивается вывод? В подготовке кадров мы пока еще находимся на этапе формулирования проблемы, постановки вопросов. Только после этого пойдет речь о её решении, а затем найдутся и способы закрепления результата. Хотя известно: грамотно заданный вопрос — это 80% ответа.