Перевод основных информационных систем в облачную инфраструктуру внешнего провайдера — HP — позволил компании РОЛЬФ решить ряд проблем развития ИТ.

Примерно полтора года назад Александр Микоян, генеральный директор Hewlett-Packard в России, рассказывал, что на многих переговорах с отечественными компаниями он и его коллеги, чтобы не вызвать у заказчика негативных ассоциаций, старались избегать слова «облако» и говорить о системах управления виртуальной инфраструктурой. Но, во-первых, с тех пор прошло не так уж мало времени (особенно по меркам ИТ-рынка), а во-вторых, глава российского HP выступал на презентации решения для частного облака (совместной разработки HP и Microsoft) и говорил в первую очередь об ИТ-специалистах. Термин «облако» ориентирован скорее на конечных пользователей, которым техническая сторона дела не всегда понятна и не особенно интересна. Главное его достоинство в том, что он позволяет бизнесмену рассматривать ИТ-сервисы в привычных категориях договора: за свои деньги я получаю такого-то ресурса — столько-то, такого-то — столько-то и т. д. И если уж ИТ-директор сделался сторонником облаков, то во время представления проекта высшему руководству компании ему зачастую имеет смысл всячески подчеркивать облачный характер решения.

Волшебное слово «облако»

Проект в компании РОЛЬФ, о котором ее ИТ-директор Алексей Крапоткин рассказал в ноябре прошлого года в своем докладе на конференции Arthur Hunt, — аутсорсинговый, облачные вычисления применяются в нем наряду с другими технологиями. Но состоялся он не в последнюю очередь благодаря тому, что его назвали облачным. Алексей Крапоткин решил сделать это, чтобы не утомлять совет директоров — и, естественно, получить добро на реализацию проекта. Расчет оказался верным: при слове «облака» у директоров, по выражению Алексея, загорелся свет в глазах — технические термины, такие как «колокация», «удаленные вычисления», «хостинг» или даже «виртуальный сервер», никогда бы не произвели подобного впечатления. «Волшебное слово» было подкреплено бизнес-кейсом, где проводилось обстоятельное сравнение двух вариантов решения инфраструктурной проблемы.

Проблема действительно стояла очень остро: около 70% оборудования было устаревшим, его возраст превышал пять лет. Периодически возникали неисправности, а многие устройства уже не поддерживались производителями, так что поиск запчастей становился трудноразрешимой задачей. Инженеры сбивались с ног, но бизнес все равно жаловался на плохую работу ИТ. И в 2009 году представителям ИТ-отдела удалось убедить совет директоров в том, что инфраструктуру нужно обновить, причем сделать это не откладывая, пока мир охвачен кризисом и автомобильный рынок не растет.

Здесь необходимо небольшое пояснение. РОЛЬФ — один из крупнейших автодилеров Рос­сии и будучи таковым, просто обязан быть динамичной компанией, которая выстраивает свою стратегию в соответствии с тенденциями постоянно меняющегося автомобильного рынка. Для ИТ-отдела это означало необходимость подстраиваться под новые проекты бизнеса, откладывая выполнение собственных планов. Ситуацию усугубляла частая смена руководителей: каждый новый ИТ-директор приходил со своими стратегическими идеями и замыслами, своими предпочтениями относительно поставщиков, но ни один не успевал полностью осуществить задуманное. И только с наступлением кризиса, когда бизнес временно прекратил инициировать новые проекты, появилась возможность для определенного переосмысления форм и методов автоматизации бизнес-процессов не только ИТ-специалистами, но и различными бизнес-подразделениями. Соответственно созрели предпосылки для большого внутреннего проекта в ИТ-службе.

Итак, в бизнес-кейсе рассматривались два варианта обновления инфраструктуры. Первый — традиционный — предполагал строительство собственного ЦОДа, внедрение системы проактивного мониторинга оборудования и создание службы технической поддержки, работающей в режиме 24×7. Во втором, облачном варианте критически важные бизнес-приложения переносились в ЦОД внешнего провайдера, в качестве которого выступала компания HP, выигравшая тендер. Провайдер в соответствии с соглашениями об уровне сервиса (SLA) гарантировал доступность приложений 99,9% и поддержку 24×7, так что по качеству обслуживания оба варианта оказывались равноценными. С финансовой же точки зрения переход к внешнему провайдеру в расчете на пять лет обходился несколько дешевле. Это, безусловно, тоже сыграло свою роль, тем более что описываемые события происходили, как уже говорилось, в разгар кризиса.

Вскоре по завершении проекта в РОЛЬФ пришли новые высшие менеджеры, которые относились к облачным технологиям и ИТ-аутсорсингу без энтузиазма, но дело уже было сделано. ИТ-отдел обеспечил гарантированное предоставление бизнесу ИТ-услуг, или, как сформулировал это Алексей Крапоткин, смог защитить бизнес от бизнеса.

Проект: преимущества и риски

Приложения РОЛЬФа размещены в центре обработки данных HP, находящемся в Германии; каждый дилерский центр компании связан с ним двумя дублирующими друг друга каналами двух разных операторов. На местах остались второстепенные системы: в дилерских центрах — контроллеры доменов, файловые хранилища и некоторые программы, разработанные производителями автомобилей, в головном офисе — небольшие вспомогательные серверы.

Среди перенесенных приложений — как системы на основе продуктов известных производителей (SAP HR, Microsoft CRM), так и собственные разработки РОЛЬФа: документооборот, ERP (управление операционным бизнесом), бухгалтерия. В виртуальную среду, предоставленную HP, вписалось не всё, поэтому наряду с классическим облаком, в котором размещена, например, электронная почта на основе Exchange Server, используется и аренда физических серверов. Физические серверы обслуживают главным образом бухгалтерскую систему, в которой учетную базу данных каждого филиала необходимо вести на своей машине (до консолидации компании филиалы были отдельными юридическими лицами). В общей сложности РОЛЬФ использует около 80 Тбайт дискового пространства и 139 серверов — виртуальных и физических (данные на конец ноября 2012 года). Уровень доступности приложений — 99,9%, поддержка осуществляется в режиме 24×7, SLA выдерживается безукоризненно, численность инженеров РОЛЬФа, занимающихся поддержкой инфраструктуры, сократилась в пять раз.

Значительно упростилось, хотя и не стало полностью автоматическим, наращивание ресурсов: чтобы увеличить дисковое пространство, добавить оперативной памяти, подключить новый физический сервер, компании не нужно, как раньше, объявлять тендер, а затем приобретать и устанавливать оборудование — необходимо и достаточно отправить в HP письмо с соответствующим запросом. Это дало интересный эффект: поскольку затраты из капитальных сделались операционными, бизнес сразу видит, в какую сумму обойдется (с точки зрения затрат на инфраструктуру) реализация той или иной идеи. Создание новых почтовых ящиков потребует столько-то дискового пространства, ре­структуризация бизнеса — столько-то (под увеличившиеся базы бухгалтерской системы), платежи вырастут на столько-то — все как на ладони. Бизнесу приходится сдерживать свои аппетиты, и в отдельных случаях это приводит к оптимизации бизнес-процессов. В общем и целом, по словам Алексея Крапоткина, все довольны, хотя главный бухгалтер иногда говорит ему, что все-таки надо было покупать свое оборудование.

Прекратились ли нарекания со стороны бизнеса по поводу плохой работы ИТ-отдела? Нет, хотя их и стало меньше. Неисправности не зависят ни от облака, ни от HP (впрочем, Алексей Крапоткин успел убедиться, что представителям функциональных подразделений объяснять это бесполезно) — виноваты либо каналы связи, либо внутренняя сетевая инфраструктура: необходимость ее поддерживать не только не исчезла, но стала еще более настоятельной, это неизбежно.

Сам процесс переноса, естественно, был далеко не гладким, хотя благодаря энтузиазму проектной команды его удалось провести практически точно в запланированные сроки. По этому поводу Алексей Крапоткин заметил, что порядок в ИТ нельзя наводить «под переход» — необходимо делать это раньше. Потребовались ресурсы, о которых мало кто задумывается на стадии предварительного планирования. Например, РОЛЬФ по условиям договора должен был представить в HP документацию по своим текущим системам на английском языке, в то время как некоторые из них не были полностью документированы даже по-русски — понадобилось составлять и переводить описания и руководства. Общение с HP опять-таки должно было проходить по-английски — к счастью, в отделе нашлись сотрудники, владеющие языком, которые взяли это на себя. Еще один болезненный вопрос — персонал: понятно, что передача любого внутреннего ресурса на аутсорсинг означает сокращение штатов. По опыту Алексея Крапоткина, напряженность можно снизить, заранее сообщив сотрудникам о планах по переходу, чтобы момент официального объявления о проекте не застал их врасплох. Кто-то будет знать, что по завершении проекта в том или ином качестве останется в компании либо перейдет к провайдеру, чтобы с его стороны поддерживать свои системы, кто-то начнет подыскивать себе другую работу, но отношения не будут испорчены.

И последнее. Когда начинался проект, в нашей стране было очень мало коммерческих ЦОДов, способных обеспечить поддержку критически важных приложений заказчика, поэтому компании работали по большей части с зарубежными парт­нерами и ЦОДами. К настоящему времени на отечественном рынке инфраструктурных сервисов появился ряд новых игроков со своими предложениями, и может быть, российские предприятия вскоре смогут находить нужные им сервисы «рядом с домом».