Тема управления закупками и запасами, как, может быть, никакая другая, весьма рельефно очерчивает пути, по которым приходится идти, развивая то или иное направление корпоративной информационной поддержки. Ведь такой прогресс может быть вызван возникновением бизнес-задач, за которыми тут же следует вполне конкретная практика автоматизации. Она, в свою очередь, может осуществляться в форме ИТ-интеграции, внедрения новых систем или собственных разработок либо сочетать все это.
С другой стороны, в сфере управления запасами периодически появляются новые методологические разработки. Конечно, их формирование также обусловлено развитием практических потребностей, но все же, по крайней мере на начальной стадии освоения рынком, они являют собой некую теорию, еще ожидающую проверки и развития на практике.
По сути, эти два направления в интегрированной форме и вносят основной вклад в организацию процесса управ­ления запасами, которая год от года должна становиться все более эффективной.

В этом номере журнала мы помещаем две статьи, иллюстрирующие наличие обоих стимулов развития, которые можно условно назвать методическим и практическим. Изначально статьи совершенно не связаны друг с другом, но если отвлекаться от конкретных проектов, ситуаций и собеседников, можно обнаружить и некоторые общие моменты комплиментарного влияния этих стимулов на повышение зрелости технологий управления запасами.

Методическое направление представлено статьей, посвященной концепции совместного управления запасами со стороны предприятий производителя и розничной торговли (CPFR — Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Концепция эта в известном смысле является усовершенствованным вариантом чуть более популярной идеологии под названием VMI (Vendor Inventory Management). О практическом использовании последней мы также писали в конце прошлого года, хотя назвать VMI широко применяемой у нас в стране вряд ли можно.

Однако в любом случае, когда речь идет о подобных концепциях, в гораздо большей степени можно говорить о самой идее взаимодействия партнеров по бизнесу. Прежде всего продвигается именно она. То, что касается автоматизации, имеет здесь весьма размытые контуры. Важность этого, казалось бы, никто не отрицает, но конкретная реализация вполне может зависеть от того, какие акценты делали партнеры по бизнесу ранее, решая свои внутренние задачи.

Типичная ситуация, когда движущей силой совершенствования технологий управления запасами являются практические задачи внутри конкретной компании, описана во втором материале данного выпуска (стр. 20). В данном случае мы, как правило, имеем вопрос автоматизации, решаемый на весьма детальном уровне. К нему подход очень неформальный, и конфигурация решения, очевидно, сильно зависит от специфики бизнеса. Иногда даже компании, очень схожие по профилю деятельности и также имеющие похожую историю развития автоматизации, идут здесь разным путем. Об этом отчасти свидетельствует еще один опубликованный на страницах нашего издания материал (Intelligent Enterprise № 5/2009, стр. 22). Иными словами, конфигурация ИТ-поддержки здесь не только не размыта, но и определяется весьма детально. К необходимости формирования стандартизации работы с партнерами компании при этом тоже приходят. И, кстати, явно об этом говорят, хотя бы потому, что неэффективные моменты внешних взаимодействий очень хорошо видны именно на фоне повышения эффективности внутренних процессов логистики. Но здесь ситуация складывается «с точностью до наоборот». Сами механизмы взаимодействия с партнерами тут как раз оказываются прописанными весьма общо и размыто, хотя возможные и еще даже формально не определенные пути ИТ-поддержки этого процесса уже видятся более конкретно. И характерно, что все это придется использовать, когда о тех же VMI или CPFR нужно будет говорить в сугубо практическом контексте. А информационный ландшафт у каждой компании тогда действительно может сложиться во многом уникальный.