«Оптимальный» — это наилучший, а «оптимизировать» — соответственно делать самым хорошим. Сокращение персонала — лишь один из возможных путей оптимизации, но во время экономического кризиса, когда компаниям важно любой ценой удержаться на плаву, именно он становится основным. И если на предприятии, особенно в кризис, заговорили об «оптимизации персонала», ничего хорошего это сотрудникам не сулит: все понимают, что речь идет об увольнениях. Нынешний кризис — определенно не исключение. Так, по данным «СТС Групп» (столичной компании, специализирующейся на аутстаффинге и лизинге персонала), количество безработных, прибывающих в Москву из депрессивных регионов России, за январь 2015 года увеличилось на 30% по сравнению с аналогичным периодом 2014-го — очевидно, увольнения происходят. Но рынок труда остается дефицитным, и для случая найма квалифицированного персонала, в частности ИТ-специалистов, это подтверждается данными опросов.
Дефицит
Осенью 2014 года компания SAP обнародовала результаты двух исследований рынка труда. Первое, глобальное, осуществленное совместно с агентством Oxford Economics в рамках его программы Workforce 2020 («Трудовые ресурсы—2020»), называлось The Looming Talent Crisis («Надвигающийся кризис талантов»). Второе, озаглавленное «Проблемы развития кадрового потенциала в ИТ-отрасли стран Евразийского союза», проводилось САП СНГ в партнерстве с ВЦИОМ, НИУ ВШЭ, АПКИТ и SemanticForce; оно охватывало Россию, Белоруссию и Казахстан и касалось только рынка труда ИТ-специалистов. Общие выводы в обоих случаях оказались неутешительными для нанимателей: подходящего специалиста найти трудно, и чем дальше, тем это будет труднее. В России проблема стоит особенно остро изза демографического кризиса: с конца 1980-х по конец 1990-х рождаемость в стране падала (потом начала расти, но медленно). Молодых людей, входящих во взрослую жизнь, просто-напросто мало. Да и те, что есть, не готовы надрываться на работе, хотя на «приличную» зарплату, разумеется, претендуют (и рассчитывают, что она будет расти вместе со стажем). Больше половины (55%) российских «миллениумов» — представителей поколения 2000-х — согласны с утверждением, что качество жизни интереснее карьеры, и лишь 12% хочет больше обратной связи от руководства. «Они достаточно инфантильны, — заметил на презентации результатов исследования Oxford Economics Владислав Викулов, руководитель блока организационного развития и управления персоналом МДМ-Банка, — потому что по большей части живут с родителями».
Безусловно, к «маменькиным сынкам» (и дочкам) образца 2000-х можно и нужно подобрать ключик, но это особая задача, а разбрасываться имеющимися сотрудниками тоже явно не стоит: найти новых будет сложно. Значит, путь сокращения штатов или зарплат закрыт, нужно увеличивать отдачу от каждого человека. Это, собственно, и есть оптимизация в исходном, хорошем смысле слова. Методов для нее существует масса, в этой заметке я назову два примера.
Оттачивать до автоматизма
В российском представительстве компании Verint Systems, одним из приоритетных направлений деятельности которой является как раз оптимизация трудовых ресурсов, количество сотрудников за 2014 год удвоилось и имеются планы по дальнейшему расширению штата. Сколько именно новых сотрудников занимается проектами, связанными с оптимизацией, не сообщалось, но спрос на соответствующие системы значительно вырос. В данном случае речь идет об оптимизации труда, не требующего высокой квалификации, — операций, выполняемых работниками контакт-центров, бэк-офисов, офисов или салонов обслуживания, а общая идея сводится к тому, что действия сотрудника на рабочем месте фиксируются, анализируются и на основе результатов этого анализа вырабатываются рекомендации по изменению процесса. Где-то можно сэкономить несколько секунд, гдето, наоборот, целесообразно добавить еще шаг (задать дополнительный вопрос, подгрузить еще документ) и т. д. Однако в профессиональных контакт-центрах все действия операторов обычно уже настолько выверены и расписаны до мелочей, что резервы производительности кажутся полностью исчерпанными. Уникальной (насколько можно судить) особенностью компании является возможность использовать с системой для контакт-центров программу анализа речи, которая транскрибирует все без исключения разговоры. Стандартно в контакт-центре этого нет: оператор только кратко фиксирует тему звонка, а из записей звонков выборочно прослушивается небольшой процент. Клиент может говорить с акцентом, вставлять в свою речь иноязычные слова, и при соответствующей настройке это тоже будет правильно затранскрибировано. Записанный текст можно анализировать по ключевым словам — помечать тему (или темы, если их было несколько), выявлять случаи, когда оператор не смог ответить на вопрос, и т. д., и оперативно реагировать на изменения. Например, при появлении нового типа вопросов нужно добавить его в сценарий обработки звонков — рано или поздно такое добавление произойдет в любом контакт-центре, но там, где используется анализ речи, модификация будет произведена значительно раньше и операторы быстрее начнут правильно отрабатывать новую для них ситуацию. Таким образом, инструмент повышает производительность труда оператора за счет по крайней мере двух факторов. Во-первых, благодаря возможности оптимизации бизнес-процессов на очень детальном уровне и, как следствие, изначально очень высокой дисциплине их выполнения. Во-вторых, за счет роботизации, в данном случае трактуемой в широком смысле как использование средств распознавания. В первом случае мы подразумеваем наличие средств автоматизации. Во втором информационные технологии — по сути часть бизнеса. Отметим, что в попытках решить вопросы оптимизации деятельности персонала такое сочетание сейчас пытаются применить во многих отраслях и реальных ситуациях. Общим является, пожалуй, то, что эти попытки относятся к малоквалифицированному труду.
Таланты без поклонников
Вернемся теперь к исследованию SAP и более квалифицированному персоналу. Способ оптимизации его труда — развитие: чем больше у сотрудника знаний и умений, нужных предприятию, тем больше он может принести пользы. Среди инструментов управления персоналом в данном случае на первый план выступают инструменты категории Talent Management. Они позволяют работать с индивидуальными планами развития: строить модели карьерного роста и модели компетенции для разных ролей, а затем и индивидуальные траектории для сотрудников, обеспечивать сотрудникам доступ к данной информации, а руководителям — возможность анализа этой информации для выявления и продвижения талантов. Все это очень нужно компаниям, но, как показало исследование Oxford Economics, есть далеко не везде. Только 23% участвовавших в нем предприятий основываются в развитии персонала на количественных данных (для региона EMEA эта цифра, правда, выше, но тоже невелика — 33%). Исследование выявило серьезный разрыв между мнением нанимателей и работников о доступности дополнительного обучения: о том, что оно есть в их компании, сообщили 63% опрошенных руководителей, но лишь 24% их подчиненных. Видимо, во многих компаниях для изучения предлагаются предметы, нужные лишь небольшой части сотрудников.
Если говорить об обучении, то оно по большому счету нужно всем (причем у каждого должна быть своя программа), а «миллениумы», судя по всему, готовы и хотят учиться. Это вполне объяснимо с психологической точки зрения: инфантилизм, о котором говорил Владислав Викулов, тесно связан с комплексом «вечного студента». Согласно исследованию ВЦИОМ, лишь 13% выпускников, окончивших вуз по ИТ-специальности, считают, что им вполне хватает для работы полученных знаний, а 52% опрошенных студентов стараются расширять свое образование сверх обязательной программы — проходят электронные курсы, участвуют в конференциях, волонтёрских проектах и т. п. Правда, 76% студентов не знают английского, а на курсах по ИТ он бывает нужен, но это скорее повод подучить язык, чем непреодолимое препятствие. Не менее важная тема — внутреннее обучение, обмен опытом, систематизация корпоративных знаний. Всем этим намного удобнее управлять с помощью специализированных инструментов, чем вручную, но имеющиеся на рынке инструменты, по-видимому, еще не достигли нужного уровня зрелости. Из-за этого предприятия часто пользуются доморощенными системами или управляют развитием персонала вручную, а то и вовсе не управляют. «Философского камня мы так пока и не нашли», — заметил Владислав Викулов.
