Модернизация российского машиностроения, в том числе автоматизация и внедрение ИТ‑систем, довольно часто в последние годы диктуется желанием занять более значимое, чем ранее, место на мировых рынках и продавать свою продукцию на всех материках. Базу для решения такой задачи еще только предстоит создать. О том, как задачи такого уровня собираются решать в «Вертолетной сервисной компании» (ВСК), входящей в относительно недавно созданный холдинг «Вертолеты России», рассказывает Роман Марковский, директор по информационным технологиям ВСК.

Intelligent Enterprise: Какими потребностями биз­неса диктуется необходимость применения новых ИТ‑средств в вашей ком­пании?

Роман Марковский: Пока доля российской вертолетной техники на мировом рынке невелика, и перед вертолето­строительной отраслью поставлена цель — занять не менее 15% мирового рынка. Кроме того, стоит задача увеличить доход от поставки запасных частей, технического обслуживания и ремонта, интегрированной логистической поддержки и обучения персонала до 30% от общего объема.

При этом общей тенденцией стала ситуация, когда покупатели желают не только приобрести вертолет как таковой, но и получить от поставщика приемлемые гарантийные обязательства, оценку стоимости владения вертолетом (которая зависит от назначенного и межремонтных ресурсов, стоимости технического обслуживания, запасных частей и их доступности), а также инжиниринговую и техническую поддержку для поддержания летной годности воздушных судов.

По ряду эксплуатационных характеристик вертолетной техники и наличию разветвленной сервисной сети для ее обслуживания наши производители пока проигрывают конкурентам. Отчасти такая ситуация сложилась потому, что в советское время обслуживание и ремонт вертолетной техники выполняли организации, подведомственные Министерству обороны и Министерству гражданской авиации. Сами же разработчики и производители были отстранены от реальных проблем эксплуатации.

Исходя из сложившейся ситуации, перед ВСК поставлены цели по созданию высокоэффективного бизнеса в сфере послепродажного обслуживания вертолетной техники и достижению высокой конкурентоспособности вертолетов российского производства за счет повышения уровня сервисного обслуживания. И как следствие перед нами стоят задачи по восстановлению всей необходимой инфраструктуры послепродажного обслуживания техники и построению эффективной сети материально-технического обеспечения (МТО) покупателей нашей техники и серийных заводов. Предстоит создать сеть региональных центров технического обслуживания и ремонта (ТОиР), сеть складов, построить автоматизированные системы поддержки бизнес-процессов послепродажного обслуживания. Все чаще компании, эксплуатирующие технику, хотят перейти на программы поддержания летной годности по техническому состоянию, поэтому будут нужны соответствующие программы технического обслуживания и ремонта. Уже востребована абонементная форма сопровождения эксплуатации, когда большая часть задач по поддержанию летной годности парка отдается на аутсорсинг, и наша компания готовится к реализации такой формы сотрудничества. Кроме того, потребуется разработать и представить в электронном интерактивном виде эксплуатационную документацию, разработать современные наземные автоматизированных средств контроля и диагностики. Нужно будет наладить сбор статистической информации о наработке вертолетов, выполненных работах и ремонтах, выявленных неисправностях, чтобы разработчики и изготовители вертолетной техники смогли использовать получаемую статистику при модернизации поставляемых и разработке новых моделей вертолетов. А наша компания применяла бы данную информацию для прогноза и планирования услуг, в том числе и в интересах деловых партнеров. Все эти задачи и будет совместно с предприятиями вертолетостроительной отрасли решать ВСК. Решение их потребует серьезных изменений в организации нашей работы и применения современных информационных технологий. Для поддержки всего спектра процессов будет создана комплексная автоматизированная информационная система, которая станет составной частью единого информационного пространства для всех участников — конструкторских бюро, производителей, компаний, эксплуатирующих технику, поставщиков комплектующих. К ее созданию мы и приступили в начале этого года.

Какую технологическую базу вы для этого выбрали?

Еще в 2007 году специалисты ВСК проанализировали текущее состояние системы послепродажного обслуживания вертолетной техники и описали все бизнес-процессы «как есть». Исследование охватило все предприятия, задействованные в послепродажном обслуживании и интегрированной логистической поддержке. Кроме того, изучали международный опыт производителей вертолетной техники и производителей комплектующих. Затем бизнес-процессы были систематизированы, сгруппированы, в какой‑то мере унифицированы. В ходе их реинжиниринга построены и формализованы процессы «как должно быть».

На этом этапе выбиралась информационная система. Принципиальной для выбора была возможность автоматизации всего спектра задач единым комплексным, хорошо масштабируемым решением от одного производителя, включая автоматизацию финансовых потоков, сквозного планирования МТО и ТОиР и, в перспективе, автоматизацию процессов бюджетирования, управления единой нормативно‑справочной информацией и расширенного планирования цепочками поставок. Ведь в дальнейшем мы планируем включать в наше информационное пространство не только предприятия холдинга и эксплуатантов, но и заводы сторонних поставщиков.

Мы остановились на Oracle E-Business Suite и интегрированном с ним специализированном ПО для автоматизации управления ТОиР авиационной техники Oracle cMRO. Подрядчиком выбрали альянс ИТ-консалтинговых компаний «АПРО‑Капитал» и GMCS (входят в группу «КомпьюЛинк»).

В дополнение к основному проекту исполнителям были даны рекомендации для информационных решений отдельных предприятий и конструкторских бюро. В ходе работы неминуемо придется объединять CAD/CAM/CAE‑системы, PDM‑системы и ERP‑системы. Процесс интеграции должен быть максимально унифицирован и упрощен за счет использования решений, по возможности, от одного производителя или имеющих готовые адаптеры, причем требуемая функциональность не должна ограничиваться. Все системы должны будут использовать единую систему управления мастер-данными (нормативно‑справочной информацией). Рекомендации давались с учетом этих ас­пектов.

Почему вы остановились именно на комплексном решении, а не наборе «лучших в своем классе» систем?

Основа нашего подхода — это комплексность. В первую очередь мы поступаем так потому, что компания наша небольшая. В крупных холдингах интеграция «лучших в своем классе» себя оправдывает, так как есть много узкоспециализированных задач, для которых не годятся унифицированные подходы. В ВСК же сотрудники — в основном специалисты широкого профиля, логистикой и финансами зачастую занимаются одни и те же менеджеры, и им удобней иметь дело с одним продуктом, а не со многими.

Мы рассматриваем вертолетостроительный холдинг, как реализующий полный жизненный цикл изделия от производства до утилизации. Конструкторские бюро реализуют разработку, серийные заводы — производство, а ВСК — эксплуатацию. Есть смысл придерживаться стандартных решений для каждого этапа жизненного цикла, чтобы средства автоматизации, как минимум в рамках одной кооперации (у нас их две — «Милевская» и «Камовская»), были едиными.

Предполагается, что в рамках создания единого информационного пространства будут достигнуты соглашения о формате обмена данными между информационными системами предприятий холдинга, а эталонная структура нормативно‑справочной информации и сама НСИ будут храниться, обрабатываться и синхронизироваться посредством системы управления мастер-данными. В перспективе на уровне взаимодействия предприятий возможно использование интеграционной шины, как связующего элемента единого информационного пространства.

С чего вы начинаете создание системы и как строится взаимодействие компаний холдинга в рамках такого комплексного проекта?

В рамках вертолетостроительного холдинга мы создаем рабочую группу, которая будет заниматься подготовкой НСИ, сбором сведений о комплектующих, агрегатах в масштабах всего холдинга. Мы много ездим по предприятиям холдинга, проводим переговоры с руководством заводов по вопросам взаимодействия в рамках создаваемой ИС. Например, на Улан-Уденском авиационном заводе уже имеется в электронном виде около 90% информации по конфигурациям, техническому обслуживанию и ремонту моделей, производимых на заводе. Ее собирала группа сотрудников завода на протяжении нескольких лет, причем учтены и данные по комплектации бортов, выпущенных заводом и находящихся в эксплуатации, по оснастке, инструментам и оборудованию, необходимым для выполнения тех или иных ремонтных работ. Это данные по самой массово выпускаемой модели — МИ-8 и ее модификациям. На основе предварительных договоренностей, достигнутых с Улан-Уденским заводом, мы планируем запустить пилотный процесс по переносу данных завода в нашу систему. Руководство завода эти намерения поддерживает. Но так дела обстоят не везде. На некоторых предприятиях вся информация хранится на бумажных носителях. Для них мы планируем комплексные проекты по отработке сквозных бизнес-процессов МТО и переносу данных по ТОиР с бумажных носителей сразу в нашу информационную систему. Ее наполнение первичными данными и нормативно‑справочной информацией будет происходить по мере появления данных о вновь выпускаемых бортах. Пока такие договоренности достигнуты с конструкторским бюро Камова и Кумертаусским АПП.

Со временем компания, эксплуатирующая технику, сможет вводить данные по налетам конкретного борта, по отказам и неисправностям непосредственно в систему через портал обслуживания либо передавать данные из собственных систем. Это позволит анализировать введенную информацию и в автоматическом режиме при регистрации отказа или достижении времени планового обслуживания формировать заказ на ремонт или обслуживание.

Практически вы хотите для общих нужд холдинга воспользоваться данными, с большим трудом собранными на отдельном заводе. Как к этому относятся на предприятиях?

Естественно, предприятия не должны делиться своей информацией, не получая ничего полезного для себя от создаваемой системы. Взамен предоставленных данных мы предлагаем заводу свои информационные сервисы, прозрачность централизованного МТО материалами и покупными комплектующими изделиями, прозрачность процесса ценообразования, обеспечение гарантированного и оперативного размещения в заводское производство всех поступающих от эксплуатантов заказов на их продукцию. При этом завод сможет в оперативном режиме видеть, сколько и каких заказов на его продукцию размещается, и на этой основе планировать загрузку своих мощностей.

Каковы временные рамки проекта?

Запуск в промышленную эксплуатацию контура МТО мы планируем уже в начале 2010 года. В те же сроки будет настроена связь между контуром МТО и порталом обслуживания эксплуатантов, что позволит автоматически передавать формируемые ими заказы для дальнейшей обработки и исполнения в ERP‑системе. Январь 2011 года — запуск в промышленную эксплуатацию контура ТОиР. Сегодня контур ТОиР уже настроен на 70%. Следующий год мы намерены потратить на наполнение системы первичными данными и нормативно‑справочной информацией.

Еще раз повторюсь — самое важное в этом проекте то, что в будущем в едином информационном пространстве и в едином цикле будут работать все предприятия отрасли: КБ, серийные заводы и сервисные предприятия. Это не только повысит эффективность процессов разработки, производства и эксплуатации вертолетной техники, но и в конечном итоге позволит снизить стоимость жизненного цикла изделия.