Сейчас много говорят о совершенствовании управления ИТ-активами, о переходе к различным сервисным моделям. К этому и сводится концепция управляемого сервиса. О том, как перейти к такого рода модели, и о ее перспективах мы беседовали со Всеволодом Карамышевым, директором по сервису в России и СНГ Fujitsu Siemens Computers.

Intelligent Enterprise: Cервисное подразделение Fujitsu Siemens Computers сейчас переживает глубокую коррекцию структуры в общемировом масштабе. С чем это связано и в чем суть данных изменений?

Всеволод Карамышев: Более двух лет назад руководство Siemens приняло решение о реструктуризации различных активов, в том числе сервисного подразделения Siemens Business Services Product Related Service (SBS PRS). Когда-то эта компания была классическим системным интегратором со своей сервисной службой. В результате реорганизации SBS PRS во всех странах, в том числе и в России, была куплена компанией Fujitsu Siemens Computers.

Помимо организационных изменений у Fujitsu Siemens Computers сервисный бизнес значительно вырос. Например, мы обеспечивали бесперебойную работу высококритичных сервисов, в контрактах на которые предусматривались большие штрафные санкции за неисполнение взятых обязательств по SLA. Такие обязательства, в частности, действовали по поддержке интеллектуальной сети компании «Мобильные телесистемы», где даже минуты простоя ведут к серьезному ущербу.

После завершения процесса покупок во всех странах в конце 2007 года штаб-квартира Fujitsu Siemens Computers начала формировать новую сервисную стратегию. Она строится вокруг концепции Managed Services. И в некоторых странах, скажем в Великобритании и Германии, уже сейчас работают связанные с нею программы. В России также ожидается их запуск. И хотя в России были услуги, похожие на управляемые сервисы, встает вопрос, как донести их суть до заказчика. Ведь даже адекватного перевода самого понятия Managed Services пока нет.

Каковы на ваш взгляд основные идеи этого подхода?

Традиционные сервисы всегда были дискретными. Есть аппаратура у заказчика, и есть предельные сроки простоя. Идеально, чтобы заказчик вообще не знал, что происходит с его системой, как это бывает на кластерных решениях, где в случае аппаратного или программного сбоя мощности перемещаются с основного узла на резервный и приложение продолжает работать.

Сейчас клиент уже не хочет просто покупать оборудование, например, 5000 принтеров разных производителей, ЗИП и расходные материалы к ним. Ему нужна некая функция, нужно выводить миллион копий в месяц, и чтобы каждый лист обходился не дороже пятидесяти евроцентов. Мы предлагаем услугу под названием Printer Lifecycle Solution. Держатель контракта на обеспечение этого сервиса покупает печатающие устройства, ставит их к себе на баланс и нанимает подрядную организацию, которая оказывает дискретные сервисы. Кто-то должен это администрировать, создать финансовую схему, проработать логистику ЗИП и расходных материалов, модернизацию и утилизацию оборудования. В итоге у заказчика не болит голова по поводу оборудования, а отпечатанные копии он получает. И платит только за копии и ни за что больше. Иначе услуга является лишь частичной. Есть похожая услуга Desktop Lifecycle Solution для рабочих мест, стационарных или мобильных. Тут требуется прописать максимальное время, за которое потребитель получит новый инструмент взамен вышедшего из строя. Или сколько рабочих мест должно находиться в состоянии постоянной готовности. Например, нужно, чтобы 95% ПК и ноутбуков пребывали в рабочем состоянии, а оставшиеся 5% могут быть в цикле обслуживания. Подрядчик должен иметь обменный фонд, чтобы поддерживать это количество и обеспечить ремонт своими силами или с помощью других подрядных организаций.

Есть аналогичная услуга Managed Datacenter для ЦОДов. Такая схема у нас уже работает: формально ЦОД принадлежит нам, а клиенты, как это было раньше, используют машинное время. В контракте четко оговаривается максимально допустимый простой их приложений. И этими категориями продуктов список Managed Services не исчерпывается.

Когда речь идет о проектах таких масштабов, что вы планируете — наращивать собственные ресурсы или выстроить схему авторизации других сервисных компаний?

Под представление услуг такого типа будет развиваться и модернизироваться схема авторизации партнеров. Свои ресурсы мы также будем наращивать, но лишь в той степени, в какой они необходимы для выполнения роли держателя контракта. У нас должны быть разработчики концепции сервиса, который мы предлагаем. А вот раздувать техперсонал не имеет никакого смысла. Если на обслуживание берется парк разнородной техники, там может быть оборудование другого вендора. Естественно, мы не собираемся по­лучать его авторизацию, что пришлось бы делать, будь у нас свое ремонтное подразделение. Мы найдем партнера, который уже работает с ним.

Для работы с управляемыми сервисами в принципе лучше подходит интегратор. Хотя если клиенту вдруг понадобится организовать 2000 рабочих мест на заводе, скажем, в Красноярске, то с этим справится и фирма, которая хорошо ремонтирует ПК и ноутбуки, а не занимается круглосуточным обслуживанием серверов.

То есть в каждом конкретном случае услуга управляемого сервиса разрабатывается отдельно, никакого стандартного пакета нет?

Разработчик программы под индивидуального клиента, в отличие от контрактов на дискретный сервис, которые пишутся по шаблону, не может работать по трафарету. В результате один и тот же продукт, предназначенный для разных клиентов, будет иметь разное наполнение. Хотя это касается не всех сервисов.

Возьмем пример покопийного тарифа. Здесь все абсолютно прозрачно: стоимость копии всегда должна быть одной и той же. Задачей разработчика программы сервиса будет только определить, выходят ли требования клиента за стандартные или общепринятые рамки. Правда, сегодня практически нереально добиться единой цены за лист по всей стране. К сожалению, экономическую эффективность такой услуги в масштабе страны ещё никто не просчитывал. Да и массового рынка на эту категорию услуг в России пока нет — есть лишь три или четыре клиента. А без массовой статистики просчитать экономику этой услуги нельзя. Хотя года через три об этом наверняка можно будет говорить.

Как обеспечить качество управляемого сервиса? Особенно в условиях, когда он предоставляется разными компаниями.

Для этого нужно залезть внутрь механизма и посмотреть, для чего именно предназначен конкретный интегрированный сервис, который также надо разделить на дискретные части. На каждую из таких частей заключен договор субподряда, привязанный к основному контракту. И если что-то не делается быстро, то должен быть какой-то резерв, нужно точно знать, сколько часов или дней необходимо на решение той или иной проблемы.

Контролировать процесс размещения, обработки и закрытия заявок клиентов нам помогает Helpdesk, к которому имеют доступ все клиенты. Это приложение может интегрироваться с клиентскими средствами контроля, что предотвращает расхождения в количественных показателях и связанные с этим конфликты. У нас есть и централизованная на уровне штаб-квартиры система учета работы партнеров в рамках гарантийного обслуживания. В ней отражаются все данные: когда клиент обратился с запросом, когда заказали запчасти, кто ремонтировал, каковы результаты диагностики и т. п. Если клиент корпоративный, заявка закрывается на основании подписанного акта о выполнении работ. И так происходит по каждому гарантийному случаю, иначе партнеру просто не перечисляется оплата.

Часто к компаниям высказываются претензии за несвоевременную доставку запчастей, из-за чего ремонт затягивается на месяцы. В результате сложилось мнение, что если в европейской части России еще можно использовать оборудование иностранного вендора, то за Уралом никакого сервиса просто нет...

У нас запчасти всегда доставляются централизованно, со склада в Германии. Естественно, стопроцент­ной гарантии наличия абсолютно всех запчастей на нем дать никто не может. Но если необходимая деталь есть на центральном складе, то в Россию она будет доставлена через день. Сроки таможенного оформ­ления в наших условиях обычно находятся в пределах пяти суток, а в случае экспресс-оформления — и двух. В итоге доставка запчастей в среднем занимает около десяти дней. Конечно, бывают отдаленные регионы со сложной транспортной схемой, но в этом случае надо просчитывать все возможные ситуации. Если же случилось так, что на центральном складе запчасть отсутствует в течение двадцати дней, то мы будем заменять оборудование клиента, выставляя соответствующие расходы заводу-изготовителю.

В свою очередь региональные сервисные компании постоянно ругают вендоров за то, что они снижают финансирование, в результате им просто не выгодно развивать это направление.

Наши партнеры работают по согласованным и зафиксированным в контрактах тарифам на услуги, так что о снижении финансирования говорить нельзя. Да, и у нас есть случаи отказов в авторизации кандидатов в парт­неры. В основном такое происходит, когда начиная этот бизнес, они не понимают всех грядущих сложностей.

Конечно, если продукция продается, чтобы держать реноме и обеспечивать объемы сбыта, то надо в том числе и поддерживать сервис на определенном уровне. Но сбыт может перераспределиться, в результате возникает ситуация, что за два месяца в сервисную службу бывает всего три обращения. А партнеру все равно приходится держать и склад с запчастями, и специалистов, когда при такой загрузке наверняка приведет к убыткам. И тогда наши партнеры уходят, хотя мы их об этом предупреждали. А бывает и такое, особенно в регионах: один большой проект вскружит голову, а после него продажи резко упадут. И на сервисе это тоже отражается.

Вообще спрос на управляемые сервисы реален? По крайней мере на те три, которые были перечислены?

Сейчас только формируется рынок услуг подобной категории. Скажем, спрос на управляемый ЦОД мы видим, к нам за такой услугой обращаются. Клиенты созревают, ими надо заниматься. Тем более на фоне дефицита мощностей ЦОДов в той же Москве.

Востребован Desktop Lifecycle Solution, и за примером здесь далеко ходить не надо. За полквартала от нашего офиса находится фабрика British American Tobacсo, где один из российских интеграторов реализует очень похожую схему. Аналогично с розничной сетью MediaMarkt. Их также обслуживает одна из ведущих отечественных компаний. Но порог окупаемости в подобных проектах довольно велик, порядка двух тысяч рабочих мест.

Конечно, есть сложности, обусловленные, например, инерцией мышления. К тому же ЦОД требует несколько меньше усилий по управлению подрядными организациями. А вот стоит ли брать пять тысяч принтеров пятнадцати производителей и администрировать их — большой вопрос. Я не готов сказать, что такая услуга окажется востребованной, будущее покажет.