О сегодняшних приоритетах в сфере автоматизации машиностроительного бизнеса мы беседуем с заместителем генерального директора по экономике и финансам Казанского моторостроительного производственного объединения Владиславом Карповым.

Intelligent Enterprise: В сегодняшней ситуации всегда имеется некий баланс между выстраиванием и автоматизацией внутренних бизнес-процессов Казанского моторостроительного производственного объединения (далее КМПО) и внешних по отношению к деятельности КМПО бизнес-процессов, реализующих отношения с поставщиками и заказчиками. Насколько, с вашей точки зрения, он важен?

Владислав Карпов: Машиностроительная отрасль действительно функционирует и развивается таким образом, что очень многое зависит от поставщика решений. Процессы взаимодействия с ними (равно как и их автоматизация) играют в нашей отрасли значительную роль. Наше предприятие тоже не стало исключением. Так что параллельное совершенствование как внутренних, так и внешних бизнес-процессов для предприятий машиностроения важно по определению. Одно в современном машиностроительном бизнесе невозможно без другого. И баланс между ними, таким образом, тоже поддерживается изначально. Он не просто важен, он жизненно необходим.

Но все же наиболее существенное разделение, как мне представляется, проходит не по условному водоразделу между внутренними и внешними процессами, а по характеристикам оперативности сбора и обработки и, кроме того, достоверности информации, которая сопровождает исполнение этих процессов. Тонкость здесь заключается в том, что оперативность сбора первичной информации (входящей, исходящей, о проактивных показателях для оценки стабильности процесса) в известной степени является основной проблемой. В любой компании, активно пытающейся оптимизировать бизнес-процессы или же относящейся к этой задаче не столь щепетильно, так или иначе необходимо эти бизнес-процессы выстраивать. А как только такая задача встает, тут же возникает объективная и ясно ощущаемая потребность в сборе, обработке большого количества данных и их представлении в формате, необходимом для принятия решений.

Достигая высокого уровня оперативности и достоверности данных, бизнес становится конкурентоспособным. Однако дело в том, что эти характеристики информационного ресурса как раз вполне независимы, и тут баланс отнюдь не складывается автоматически. Тем более что потенциально интересной для бизнеса информации становится все больше, и тут вполне есть риск увлечься, скажем, оперативностью ее анализа, но при этом перестать уделять должное внимание ее достоверности. Таких перекосов допускать ни в коем случае нельзя.

Информационные системы современных компаний работают с огромным количеством первичных данных, и решением этой задачи можно вполне занять многих сотрудников. Задача же обеспечения достоверности данных, по крайней мере на первых этапах построения учетных систем, не возникает с такой очевидностью. И в этом, еще раз повторю, могут скрываться существенные риски, которые рано или поздно проявятся. Положение еще порой осложняется тем, что достоверность данных существенно повышает прозрачность бизнеса, а это обстоятельство далеко не всегда выгодно управленцам! И хотя это в целом известный факт, обнаружить на практике все причинно-следственные связи тут бывает далеко не просто.

Раз уж речь зашла о характеристиках информационного ресурса, хотелось бы знать, какой тип информационной поддержки бизнес-процессов в сегодняшней ситуации особенно вам необходим. Ведь такие направления автоматизации, как учет, планирование, прогнозирование, регламентированный или произвольный анализ информации, потенциально востребованы на машиностроительном предприятии. Но они не в одинаковой степени требовательны к объему и качественным характеристикам информационного ресурса.

Отвечая на вопрос предельно кратко и формально, могу сказать, что расположил бы направления в следующем порядке, от главных к менее важным:

  • управленческий учет;
  • планирование;
  • регламентированный/произвольный анализ информации;
  • прогнозирование.

Если рассуждать не так формально, я думаю, что приоритеты тут естественны. По этому пути идет большинство предприятий независимо от размера, отраслевой принадлежности или каких-либо иных особенностей бизнеса. Во многом такая последовательность приоритетов действительно связана и со зрелостью подходов к развитию информационного ресурса предприятия (то есть к полноте, непротиворечивости и достоверности информации), о которой мы только что говорили. Учитывать информацию вполне можно и ту, которая есть, что само по себе полезно. Планирование связано со вполне определенными данными, которых требуют соответствующие алгоритмы, и это уже несколько усложняет задачу. Что касается произвольного анализа информации и прогнозирования, то тут качество информационного ресурса должно быть еще более высоким. К сожалению, в ряде случаев, имея, казалось бы, не очень большую ошибку на входе (то есть в исходных данных), можно получить серьезные искажения в конечном результате. И обнаружить эту ошибку средствами внутренней проверки очень сложно (как это, скажем, можно сделать при составлении бухгалтерского баланса). Значит, мы рискуем выявить изначальную ошибку в прогнозе уже тогда, когда результаты прогноза и реальности разошлись.

Тут будет уместно сказать и о некоторых конкретных, используемых КМПО ИТ-системах. Информационные технологии в поддержку управления предприятием используются в среде КСО (компьютерная среда объединения). Это комплекс автоматизированных систем управления, затрагивающих все аспекты и сферы деятельности КМПО.

Сейчас на предприятии успешно функционирует и развивается ERP-система собственной разработки, максимально адаптированная под деловые процессы. В объединении также используются системы класса САПР. В качестве основных конструкторских программных продуктов выбраны NX и Solid Edge компании Siemens PLM Software. Ведутся работы по внедрению Teamcenter — пакета масштабируемых программных решений для поддержки жизненного цикла изделий. Использование автоматизированных рабочих мест и систем электронного документооборота значительно упрощает взаимосвязь между службами объединения и повышает ее эффективность. Внутренний документооборот строится на базе системы электронного документооборота СЭД «Дело» и с использованием корпоративной электронной почты.

Какие наиболее важные для КМПО факторы производственной деятельности больше всего связаны с потребностью в автоматизации?

Я бы прежде всего выделил длительность жизненного цикла производства продукции и необходимость оперативно работать с информацией. В том числе с информацией глубокой исторической ретроспективы. Я говорю про наше производство, хотя думаю, что этот момент отметило бы большинство машиностроителей. Но кроме длительного производственного цикла, можно вести речь и о внушительном жизненном цикле самой продукции. Ведь у нас в отрасли явно выделены и процесс проектирования, и создание опытного образца, и, разумеется, серийное производство, и послепродажный сервис. Причем на каждом из этапов возможно активное обращение к информационным ресурсам, порожденным на предыдущем уровне. Характерная для нашего предприятия высокая сложность производственных процессов также в сильной степени диктует необходимость применения информационных технологий.

Необходимо и динамичное построение производственных линий. В принципе это классическая задача планирования, однако важный нюанс заключается в том, что при значительной загрузке производственных линий машиностроительного предприятия и должном внимании к своевременному исполнению клиентских заказов (а это для любого нормального предприятия, по сути, штатный режим работы) задача элементарного арифметического просчета параметров производственного процесса постепенно вырастает в задачу оптимизации, когда из множества возможных производственных схем выбирается один или несколько оптимальных параметров (например, по скорости исполнения заказа для наиболее важных клиентов). С точки зрения работы ИТ-системы это тоже отдельная задача, с которой справится далеко не любая система.

Своего рода обратная сторона медали процесса движения к гибкому построению производственных линий — своевременное реагирование на заказы клиентов. Одно без другого фактически не существует. Обычно принято считать, что автоматизация взаимоотношений с клиентами хоть и важна, но больше востребована в других отраслях. Но ситуация вполне может измениться. И далеко не в последнюю очередь вследствие освоения машиностроителями гибких производственных схем (за счет все той же автоматизации). Таким образом, проблема управления клиентским сервисом, взаимоотношениями с нашими заказчиками также требует активной и самостоятельной информационной поддержки, как это хорошо известно не только из опыта машиностроения.

В настоящее время в контексте автоматизации бизнеса в машиностроении часто фигурируют различные термины, определяющие методики управления производст­вом, такие как «бережливое производство», система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принципы «точно в срок», «Шесть сигм», и пр. Насколько они важны для КМПО с практической точки зрения, и насколько они связаны с автоматизацией?

В соответствии с имеющейся отечественной практикой, как правило, «бережливое производство» внедряется на уровне производственных процессов, а MRP-2 — на уровне предприятия для планирования, учета и отчетности. Они практически не мешают друг другу, точнее сказать, не пересекаются. Но, в отличие от закупленных автоматизированных программ, внедрение «бережливого производства» создает базу для дальнейшего улучшения процессов, обучения персонала, сокращения сроков разработки и изготовления продукта.

Основой «бережливого производства» для нас является пошаговое описание процессов создания ценности для потребителя с устранением всех видов потерь. Рассматривая процесс создания продукта от проектирования до реализации (через картирование текущего состояния создания ценности), мы видим все шаги на пути создания ценности. При этом оцениваются узкие места относительно процесса удовлетворения потребностей заказчика нашей продукции. Причем потери возникают не только в производственных процессах, но и в информационных потоках, и в потоках создания ценности офисных операций. Эти потери могут составлять до 90% от общего времени создания ценности. Владелец процесса должен видеть свой процесс от выхода до входа, знать узкие места, уметь их расшивать, чтобы обеспечить создание потребительной ценности для клиента точно, вовремя, с наименьшими затратами. Без этой работы — автоматизируется «бардак».

Кроме того, на сегодня применение MRP-2 сводится к закупке программного продукта и попытке подстроиться под идеологию закупленной программы. А попытки улучшить какие-то операции (даже с применением средств автоматизации) в отрыве от анализа процесса в целом не дают ожидаемого эффекта. Потому что, как правило, улучшаются операции, не являющиеся «узкими местами».

Поэтому хотя внедрение «бережливого производства» и внедрение автоматизированных систем управления не пересекаются, но применение «бережливого производства» в разы повышает эффективность автоматизации.