Заменить или дополнить аббревиатуру CIO многие пытались давно и, надо сказать, с разными целями. Некоторые игроки ИТ-рынка стремились поднять на флаг буквально случайно запущенный кем-либо акроним, если чувствовали, что его содержательный смысл хорошо соответствует развитию их собственного направления.

На такой волне стали популярными термины CPO (Chief Process Officer) и CDO (Chief Data Officer), хотя, конечно, они возникли в том числе и в результате вполне объективных тенденций рыночного развития. Подобным же образом была раскручена (в том числе и на российском рынке) сама аббревиатура CIO. Иногда многое зависит от специфики деятельности предприятия, и наличие такой специфики, пожалуй, определяет появление в целом смежной с CIO позиции CTO (Chief Technology Officer). Наконец известную роль в возникновении некоторых должностных позиций играют процедуры внешнего регулирования бизнеса, и в этом смысле хорошей иллюстрацией является фигура CSO (Chief Security Officer) .

Все перечисленные позиции (а также, быть может, некоторые забытые нами или те, которые появятся в ближайшее время) имеют заметное отношение к автоматизации бизнеса. Соответственно появление этих позиций, облечение соответствующих менеджеров определенными полномочиями, развитие их компетенций и рост авторитета среди сотрудников не может оставлять ИТ-руководителя полностью безучастным. Если предельно упрощать тему, можно, наверное, сказать, что его волнует один вопрос: в каких ситуациях руководители подобных смежных для ИТ направлений являются союзниками CIO, а в каких — его конкурентами?

Проводниками идеи отделить понятие CIO от ИТ-директора нередко выступают организации, работающие на рынке бизнес-образования, утверждая, что якобы их услуги позволяют ИТ-директору стать «настоящим CIO», а отсутствие подобного образования так и оставляет его в роли «жалкого» ИТ-директора. Иногда такую идею в целях самопозиционирования поддерживают и сами ИТ-руководители. Честно говоря, нам она представляется откровенно спекулятивной. Безусловно, имеющуюся разницу в акцентах на развиваемые компетенции (соответственно техническую и менеджерскую) на отечественном рынке искусственно пытаются преувеличить до гротеска, и иногда это заметно, что называется, невооруженным глазом. Кстати, наряду с интернет-сайтами для CIO на западном рынке существует, например, ресурс www.itdirector.com, и если анализ его содержимого и выявляет некие акценты на техническую сторону ИТ-поддержки, то они весьма незначительны по сравнению с сайтами, прямо ориентированными на CIO.

Должность CTO по опыту нашего общения с представителями компаний (см., например: Стратегия работы с контентом // Intelligent Enterprise. 2012. №6; Суть бизнеса — электронный контент//Intelligent Enterprise. 2013. №4) часто вводится на предприятиях, в основном бизнесе которых присутствует серьезная технологическая составляющая, так или иначе связанная со специфическим применением тех же ИТ. Это могут быть медиакомпании с вещательным оборудованием или, например, инжиниринговые фирмы определенного профиля, работающие, скажем, с измерительной аппаратурой. Должность CIO и CTO в таких компаниях может быть совмещена в лице одного руководителя или разделена между двумя менеджерами. В любом случае об антагонизме между этими позициями слышать пока не приходилось.

Должности CPO и CDO можно рассмотреть совместно. Обе они по сути возникают вследствие наступления качественно нового этапа в истории корпоративной автоматизации, на котором кроме аддитивной суммы результатов внедрения множества ИТ-систем появляется некий дополнительный кумулятивный эффект. Рождение позиции CPO в этой ситуации во многом связано с возможностями мониторинга, управления и моделирования сквозных (или, как иногда говорят, «длинных») бизнес-процессов с задействованием целого ряда ИТ-систем.

Позиция же CDO в свою очередь предполагает то, что ценность совокупного ИТ-ресурса бизнеса не сводится к аддитивной сумме ценностей от ИТ-ресурсов каждой из ИТ-систем в отдельности. Потребность в позиции CDO уже, как правило, косвенно просматривается в клиенториентированных отраслях, когда, скажем, одной из главных задач бизнеса становится целевой маркетинг и соответственно консолидация данных из различных систем по принципу их релевантности задаче описания истории взаимоотношений с клиентом. Одну из таких ситуаций мы недавно описывали в одном из наших интервью (Качественные данные — качест­венный результат//Intelligent Enterprise. 2012. №12). В отношении роли CIO в контексте появления данных должностей можно предположить следующее. Позиции CPO и CIO действительно представляются в значительной мере конкурентными, и это следует откровенно признать. Начнем с того, что группы специалистов в области моделирования и оценки эффективности бизнес-процессов при условии наличия в компании таковых часто, хоть и не всегда, включались в состав ИТ-департамента. А самой аббревиатуре CIO буквально три-четыре года назад предрекали трансформацию в CPO. И хотя этого не произошло, все равно это было и остается свидетельством взаимной конкурентности данных позиций.

Довольно чувствительным моментом является и то, что CPO может по сути «отнять» у CIO одно из немногих очень важных и при этом уникальных его бизнес-преимуществ — возможность его использования в качестве эксперта в области функционирования бизнес-процессов на стыке работы отдельных функциональных подразделений. О значимости для CIO подобной экспертизы мы также писали (см, например: Использовать агентов влияния//Intelligent Enterprise. 2011. №3).

Что касается CDO, то данная фигура представляется для CIO все-таки менее конкурентной. Во-первых, следует признать, что направление Data Management (DM) весьма технологично, и в отличие от Business Process Management, которое с точки зрения ИТ предполагает знания в основном в области высокоуровневой прикладной автоматизации, также требует и более углубленных ИТ-компетенций. Кроме прикладных проблем DM неразрывно связано с куда более технологичными вопросами резервирования и восстановления данных, информационной безопасности, мультиарендности (multitenancy) баз данных, технологий информационного поиска и т. д. Полностью брать на себя всё это CDO, которые в подавляющем большинстве случаев будут приходить из бизнес-среды, наверняка не смогут да и вряд ли захотят. И эти обязанности, таким образом, останутся за CIO.

При этом на CDO вполне могут лечь близкие к CIO чисто методологические вопросы, ныне определяемые в литературе как Data Governance и Data Stewardship, так что разделение ответственности тут просматривается более четко и естественно. И наконец, важным именно в контексте современной конфигурации проблем корпоративной ИТ-поддержки является взаимоотношение CIO c главой департамента информационной безопасности. Некоторое время назад в нашем издании была специально подготовлена статья на эту тему (см.: Кадрово-полевые войны отделов ИТ и ИБ // Intelligent Enterprise. 2012. №4), которая, кстати, собрала известное количество комментариев со стороны ИТ-директоров. Не повторяя здесь содержания данного материала, повторим его основную мысль: в данном случае мы опять имеем объективный конфликт интересов и определенное противостояние CIO — CSO, и эти противоречия опять-таки необходимо как-то разрешать.

Всё сказанное выше относится лишь к нескольким позициям, стоящим рядом с CIO. Наверняка развитие технологий корпоративной автоматизации, равно как и возрастающая роль ИТ в бизнесе, заставит нас говорить о новых должностях, а также рассматривать классические должности уже как значительно более близкостоящие к позиции CIO, чем это было еще совсем недавно.