ОАО «Казахтелеком» — это национальный оператор сети телекоммуникаций общего пользования, имеющий генеральную лицензию No 1 в области телекоммуникаций на территории Казахстана. Компании дано исключительное право создавать, строить, монтировать, эксплуатировать и обслуживать сеть телекоммуникаций общего пользования всей республики.
После обретения Казахстаном независимости и перехода экономики республики на рыночные формы в 1994 году на базе предприятий и организаций электросвязи Министерства связи Республики Казахстан была создана Национальная акционерная компания «Казахтелеком», которая в феврале 1997 года была перерегистрирована как открытое акционерное общество. На сегодня это один из наиболее динамично развивающихся «телекомов» на постсоветском пространстве. Компания имеет свои региональные подразделения во всех областях страны, осуществляя социальную миссию предоставления услуг связи населению на всей территории Казахстана. «Казахтелеком» — единственный в республике оператор, предоставляющий услуги сельской связи. Компания также имеет эксклюзивные права на предоставление услуг междугородней и международной связи.
Население республики составляет 15 млн человек, и из них более 2,1 млн — клиенты «Казахтелеком». При этом на 100 городских жителей Казахстана приходится примерно 21 телефон, в сельской местности — около 6. Поэтому перед естественным монополистом в области связи стоит глобальная задача модернизации и развития сети телекоммуникаций, и особое внимание при этом уделяется качеству предоставляемых услуг и их всеобщей доступности.
Программа развития «Казахтелеком» предусматривает создание к 2005 году Национальной информационной супермагистрали и завершение построения Национальной сети передачи данных. Будет продолжена модернизация и развитие местной телефонной сети с тем, чтобы обеспечить потребности населения и бизнеса в услугах связи. Создание Национальной сети спутниковой связи позволит обеспечить жителей труднодоступных и малонаселенных районов Казахстана современными телекоммуникационными услугами.
Все эти масштабные начинания предполагают реализацию отдельных проектов, в рамках которых делаются крупные инвестиции. К реализации проектов предъявляется все больше требований: это повышение эффективности использования инвестиционных средств, сокращение сроков реализации, обеспечение быстрого доступа к любой необходимой информации по проектам, возможность контроля проектов на любом этапе реализации.
Эти факторы и послужили побудительным мотивом к тому, чтобы в «Казахтелеком» приступили к созданию корпоративной системы управления проектами. Работа началась c поиска сторонней компании, способной предложить решение для создания такой системы.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель: Решение: |
Российский партнер
Однако выбор партнера оказался не простым процессом. Дело в том, что специалистов по управлению проектами в Казахстане немного и у них, как правило, нет достаточного практического опыта для решения столь масштабных задач. «Мы обследовали рынок и сделали ставку на российские компании, — вспоминает Владимир Урбанович, заместитель директора центра управления проектами ОАО «Казахтелеком». — Во-первых, потому что Россия — ближайший сосед, где успешно развивается управление проектами, нет языковых барьеров, схожий менталитет, а во-вторых, по причине сходных экономических условий, в которых находятся наши страны».
С самого начала сотрудники «Казахтелеком» обратили внимание на компанию ЛАНИТ, точнее, ее департамент систем управления проектами. К тому времени у специалистов этой фирмы был десятилетний опыт управления проектами. Кроме того, в пользу сотрудничества с ней говорил тот факт, что хорошая профессиональная репутация компании подтверждалась рядом успешных проектов, реализованных на территории Казахстана.
| ЛАНИТ http://www.lanit.ru |
|
Компания основана в 1989 году; в 1998 году преобразована в холдинг, в который входит ряд дочерних компаний и авторизованных сервисных центров. Основные направления деятельности ЛАНИТ — информационно-технологический консалтинг, системная интеграция и разработка ПО, внедрение систем управления ресурсами предприятия, автоматизация проектирования, интеграция сетей банкоматов, дистрибуция оборудования и ПО и обучение ИТ-специалистов.
В области разработки ПО и создания корпоративных информационных систем ЛАНИТ сотрудничает с компаниями IBM, Microsoft, Oracle, Sybase, Borland, Novell, Baan, Bea Systems, Citrix, Oncontact Software, Business Objects; внедряет специализированные решения EDS PLM Solutions (Unigraphics), Hyperion Solutions и «Про-Инвест-ИТ». Дилерская сеть компании насчитывает более 600 партнеров во всех регионах России и в странах СНГ. Общее число сотрудников ЛАНИТ превышает 1500 человек, около 200 из них — сертифицированные специалисты. |
Несмотря на альтернативные предложения от других компаний, а также материалы, найденные в недрах Интернета, ЛАНИТ сохранила свое лидерство в рейтинге «Казахтелеком». «Мы встречались с представителями компаний, которые ранее консультировала ЛАНИТ, например, Народного банка Казахстана, и решили остановить свой выбор на этой компании», — поясняет Владимир Урбанович.
Приступая к внедрению
Вначале было принято решение вести работу только силами консультантов ЛАНИТ, но вскоре от этого отказались. «Мы решили, что ведение проекта совместными усилиями позволит объединить глубокое знание методологии управления проектами и опыт построения подобных систем специалистов ЛАНИТ с пониманием специфики деятельности телекоммуникационных компаний. Сотрудничество обеспечит наиболее эффективную и плодотворную работу», — вспоминает Владимир Урбанович.
Под системой управления проектами стороны подразумевали комплекс процедур, документов и стандартов, которые еще требовалось определить в компании «Казахтелеком», а также организационную структуру управления проектами. Создание информационной системы управления проектами предполагалось на втором этапе, однако рассмотрение ее вариантов велось уже на первом. Вначале разрабатывалась методология или технология управления проектами. «Мы называем это системой управления проектами в компании с добавлением слова корпоративная. Потому что это система управления не каким-то одним проектом, а всеми проектами, которые ведутся в компании», — пояснил Валерий Васильев, директор департамента систем управления проектами компании ЛАНИТ.
Разработка этой системы велась в три этапа. Прежде всего были подготовлены нормативные документы, регламенты, положения (например, о менеджере проекта, о проектном комитете и т. п.), процедуры, которые указывали, как участники проектов должны взаимодействовать, и в конечном счете определяли, как управлять проектами. Кроме того, были разработаны методики, определявшие, как оценивать те или иные проекты и как мотивировать участников проекта.
Нельзя сказать, что работа над этими документами представляла собой исключительно теоретизированное действие. Прежде чем приступить к разработке нормативной базы, специалисты департамента систем управления проектами ЛАНИТ провели детальное обследование «Казахтелеком». «В любой компании до нас существуют определенные подходы к управлению проектами, — рассказывает Валерий Васильев. — Просто у «Казахтелеком» были определенные сложности и проблемы в этом вопросе, от которых они хотели бы избавиться. Чтобы понять, как это сделать, нужно было провести обследование предприятия и собрать всю информацию, необходимую для разработки всех документов».
Процесс подготовки нормативной базы и ее утверждения занял десять месяцев. Дело в том, что все эти процессы, процедуры и положения касались изменения структуры всей компании, т. е. это был некий внутренний реинжиниринг «Казахтелеком». Предложения по каким-то изменениям процесса или процедуры управления проектами реально затрагивали и другие структуры компании, которые не могли остаться в стороне от преобразований. «Они должны были обратить внимание на этот процесс и включиться в него, а следовательно, изменить свою деятельность, — считает Валерий Васильев. — Но одно дело — разработать документы, регламентирующие проектную деятельность компании, и совсем другое дело — адаптировать их, согласовать и внедрить».
В решении этой непростой задачи помог не только опыт предыдущих внедрений, но и появление внутри «Казахтелеком» структуры, способной развивать и поддерживать то, что было создано совместными усилиями. Речь идет о Центре управления проектами.
Дело в том, что российские консультанты не могут работать в «Казахтелеком» постоянно. Они приезжают на определенный срок, скажем, на неделю, определяют какие-то контрольные точки, требующие срочного решения, или разрабатывают основные документы. Затем документ проходит длительное согласование и «притирку» на местах. Для этого присутствие консультанта не обязательно, но требуется некий компетентный орган, который мог бы самостоятельно продвигать ранее разработанные совместные решения и стандарты. Именно эти функции и были возложены на Центр управления проектами.
Выбор информационной системы
К тому моменту, когда стал актуален вопрос выбора прикладного инструмента для реализации концепции управления проектами на основе разработанной нормативной базы, в «Казахтелеком» в качестве корпоративной ERP-системы уже выбрали решение на базе SAP/R3. Более того, два модуля, «Финансы» и «Контроллинг», были уже полностью настроены и эксплуатировались. Шло внедрение модулей управления людскими ресурсами и управления материалами, а в ближайших планах стояли работы по внедрению модуля управления производством. «Если в системе работают почти четыре модуля, а управление проектами увязывает в себе данные из этих и других модулей SAP, то оптимально использовать в качестве основы для информационной системы управления проектами функционал модуля PS, входящего в SAP/R3, — объяснил причины выбора Владимир Урбанович. — Другие решения мы уже не рассматривали, так как в сочетании с системой электронного документооборота и программным обеспечением бизнес-планирования создаваемая информационная система обеспечивала автоматизацию всех процессов управления проектами в компании».
Однако, несмотря на очевидность этого выбора, опыт внедрения модуля PS оказался уникальным. Не только в Казахстане, но и в России никто его не использовал. Для обмена опытом представители «Казахтелеком» нанесли визит в Латвию в аналогичную по профилю деятельности компанию «Латтелеком», где модуль PS уже эксплуатировался.
Но Латвия — не Казахстан, и условия предоставления услуг связи и реализации проектов там другие. Прежде всего по своим размерам Казахстан не сравнить с Латвией. Во-вторых, у латвийских коллег один головной офис и нет разветвленной филиальной сети по всей территории страны. У «Казахтелеком» же — свыше 20 филиалов, в которые приходится осуществлять централизованные и децентрализованные поставки. «Кроме того, в «Латтелеком» пошли от обратного: сначала настроили информационную систему, а потом подгоняли под нее предприятие и решали организационные вопросы, — рассказывает Владимир Урбанович. — Мы же начали с создания организационной структуры, а потом приступили к необходимым настройкам в SAP».
К моменту начала настроек модуля PS в «Казахтелеком» была сильная команда специалистов по внедрению SAP/R3, поэтому не составило большого труда отразить в системе организационные моменты. Базовые настройки были выполнены в течение трех месяцев, а настройки дополнительного функционала ведутся до сих пор.
В июне этого года в Москве прошел 17-й всемирный конгресс IPMA по управлению проектами. В рамках этого представительного форума специалисты «Казахтелеком» выступили с презентацией о создании информационной системы управления проектами.
Результаты внедрения
Промышленная эксплуатация отдельных модулей системы идет уже год. В начале работы над системой было очень трудно ответить на вопрос: какова же будет реальная отдача от инвестиций в создание системы управления проектами? «Мы можем сказать однозначно, что сейчас мы теряем гораздо меньше времени на поиск информации, так как создана единая база данных, — говорит Владимир Урбанович. — Появилась возможность полностью отслеживать прохождение и выполнение проектов. Сейчас мы начинаем вести мониторинг доходов по проектам, что поможет оценить эффективность системы управления проектами».
Введена штатная единица — менеджер проекта. Раньше эта должность была виртуальной, даже ответственный за проект не всегда назначался. «Мы не ставили перед собой задачу сделать организационную структуру в компании строго проектно-ориентированной, однако появились менеджеры проектов и начали формироваться команды проектов из числа сотрудников функциональных подразделений, — отметил Владимир Урбанович. — В результате на иерархическую структуру компании был наложен горизонтальный уровень управления проектами, что существенно повышает эффективность нашей деятельности».
| ОАО «Казахтелеком» http://www.telecom.kz |
|
Компания образована на базе предприятий и организаций электросвязи Министерства связи Республики Казахстан в 1994 году, в феврале 1997 года перерегистрирована как открытое акционерное общество. Имеет региональные подразделения во всех областях Казахстана. «Казахтелеком» — единственный в республике оператор, оказывающий услуги сельской связи. Компания обслуживает более 1,7 млн городских телефонных абонентов и 377 тыс. сельских.
«Казахтелеком» имеет эксклюзивные права на предоставление услуг междугородней и международной связи. Как международный оператор осуществляет тесное сотрудничество со 154 операторами дальнего зарубежья и 17 операторами стран СНГ и Балтии, обеспечивая связь с более чем 230 странами мира. |
